5. Bố cục của luận văn
3.3.1.2. Phõn đoạn theo đặc điểm của khỏch hàng
Phõn đoạn thị trường theo đặc điểm của khỏch hàng cú ý nghĩa rất quan trọng bởi vỡ mỗi loại khỏch hàng cú một sở thớch, một mong muốn khỏc nhau. Phõn đoạn thị trường theo đặc điểm của khỏch hàng nhằm tỡm cỏch phục vụ khỏch hàng chu đỏo hơn, đỏp ứng đầy đủ hơn nhu cầu của họ, thoả món hơn niềm khỏt khao mong đợi của họ. Với sản phẩm gạch cú 2 loại khỏch hàng là khỏch hàng tổ chức và khỏch hàng khụng tổ chức hay cũn gọi là khỏch hàng cỏ nhõn.
Khỏch hàng tổ chức: Gồm cỏc trung gian phõn phối, cỏc ban quản lý cụng trỡnh, cỏc nhà thầu xõy dựng, cỏc xớ nghiệp sản xuất vật liệu xõy dựng. Trung gian phõn phối thường là cỏc đại lý, cỏc cửa hàng bỏn lẻ. Theo thống kờ tỷ trọng sản lượng tiờu thụ thụng qua khỏch hàng này chiếm khoảng 90- 93% tổng sản lượng tiờu thụ của Cụng ty.
Khỏch hàng cỏ nhõn: Bao gồm những người mua để sử dụng trong việc xõy dựng hoặc sửa chửa cỏc cụng trỡnh dõn dụng như nhà ở, hàng rào... Do muốn mua với giỏ rẻ nờn họ đến trực tiếp mua tại nhà mỏy mà khụng qua đại lý. Theo thống kờ của
Cụng ty, lượng tiờu thụ của nhúm khỏch hàng này chiếm khoảng 7-10% tổng sản lượng tiờu thụ.
3.3.2. Lựa chọn thị trường mục tiờu.
Căn cứ phõn tớch trờn, kết quả đỏnh giỏ cho thấy thị trường trọng yếu của Cụng ty theo vị trớ địa lý là TP Hà Nội, Bắc Ninh; theo đặc điểm khỏch hàng là nhà thầu xõy dựng và cỏc trung gian phõn phối (đại lý, nhà buụn).
3.4. Hoàn thiện chiến lƣợc Marketing cho sản phẩm gạch bờ tụng khớ chƣng ỏp Viglacera-AAC. chƣng ỏp Viglacera-AAC.
3.4.1. Thiết kế và lựa chọn chiến lược marketing. 3.4.1.1. Xõy dựng cỏc phương ỏn.
gạch tỏc giả xin đưa ra cỏc phương ỏn chiến lược để lựa chọn như sau:
Phương ỏn 1: Chiến lược marketing khụng phõn biệt.
Chiến lược của Cụng ty tập trung vào cỏc nội dung sau:
• Cụng ty sẽ theo đuổi toàn bộ thị trường với chớnh sỏch đa dạng húa sản phẩm đỏp ứng nhu cầu đại trà của khỏch hàng.
• Chấp nhận giỏ bỏn cạnh tranh để giữ chõn và thu hỳt khỏch hàng. • Tăng cường cụng tỏc quảng cỏo trờn toàn thị trường.
• Phỏt huy lợi thế của hệ thống kờnh phõn phối rộng khắp.. Mục đớch mang lại doanh số và chiếm thị phần cao.
Phương ỏn 2: Chiến lược marketing phõn biệt.
Chiến lược của Cụng ty sẽ hoạt động ở nhiều phõn đoạn thị trường khỏc nhau, đối với mỗi phõn đoạn thị trường cú những sản phẩm, chớnh sỏch giỏ, … khỏc nhau.
Với tiờu chớ là cung cấp cỏc sản phẩm cú chất lượng ổn định, dịch vụ kỹ thuật tốt với gi
Hà Nội.
Chiến lược của Cụng ty cần tập trung vào cỏc vấn đề:
• Sử dụng chiến lược marketing phõn biệt cho thị trường: Mỗi phõn đoạn thị trường cú chớnh sỏch sản phẩm và chớnh sỏch giỏ khỏc nhau đỏp ứng với nhu cầu của từng phõn đoạn thị trường.
• Sự dụng giỏ bỏn cạnh tranh tại cả ba phõn đoạn.
• Tạo giỏ trị gia tăng cho khỏch hàng trong việc cung cấp sản phẩm thụng qua cụng tỏc tư vấn sử dụng, dịch vụ kỹ thuật, hỗ trợ tớn dụng, hỗ trợ vận chuyển, lưu kho,
Phương ỏn 3: Chiến lược marketing tập trung.
Cụng ty sẽ tập trung vào một phõn đoạn thị trường cú doanh số cao nhất, mức hấp dẫn cao đú là thị trường Hà Nội; tập trung vào khỏch hàng là nhà phõn phối và Cụng ty sẽ thực hiện việc chuyờn mụn húa cao độ cho khu vực thị trường này.
• Nõng cao chất lượng sản phẩm, với cam kết sản phẩm chất lượng và uy tớn. • Về phõn phối thiết lập mạng lưới phõn phối rụng khắp với chớnh sỏch hổ trợ về kho chứa hàng, vận chuyển.
• Về giỏ cú sự chiết khấu theo số lượng sản lượng…
• Thực hiện cỏc chớnh hỗ trợ về tớn dụng, hỗ trợ vận chuyển, …
3.4.1.2. Lựa chọn phương ỏn chiến lược.
Để lựa chọn phương ỏn chiến lược tối ưu phự hợp với đặc điểm tỡnh hỡnh kinh doanh của doanh nghiệp nhằm phỏt huy những lợi thế và hạn chế những điểm yếu, ta xem xột bảng so sỏnh giữa cỏc phương ỏn.
Bảng 3.8: So sỏnh cỏc phƣơng ỏn chiến lƣợc
TT Ƣu điểm Hạn chế
PA1
- Tiết kiệm được chi phớ nghiờn cứu marketing và quản trị sản phẩm - Cú thể đạt được doanh số cao khi doanh nghiệp tung mặt hàng vào một phõn đoạn thị trường nào đú.
- Sử dụng cạnh tranh về giỏ bỏn trờn toàn thị trường, khai thỏc và phỏt huy cỏc điểm mạnh về phõn phối, uy tớn…
- Khả năng đạt mục tiờu marketing và mục tiờu lợi nhuận khú khăn hơn.
- Cạnh tranh diễn ra gõy gắt ở những phõn đoạn thị trường lớn nhằm cạnh tranh thấp nhất.
- Sản phẩm của doanh nghiệp khú cú thể đỏp ứng nhu cầu của tất cả cỏc phõn đoạn thị trường
PA 2
- Cú chớnh sỏch sản phẩm và chớnh sỏch giỏ phự hợp với từng phõn đoạn thị trường
- Khả năng đạt mục tiờu marketing và mục tiờu lợi nhuận cao dễ dàng
- Tăng nhiều chi phớ: chi phớ cải tiến sản phẩm, chi phớ quản lý, chi phớ dự trữ….
hơn.
- Doanh nghiệp cú thể đặt được mức doanh số cao hơn và chiếm một vị trớ vững chắc ở nhiều phõn đoạn thị trường.
PA 3 - Khai thỏc được điểm mạnh của Cụng ty nhằm hạn chế điểm yếu như chất lượng chưa cao…
- Cú thể đạt mục tiờu về doanh số cao hơn PA1.
- Tốn chi phớ, bỏ qua cỏc phõn đoạn thị trường khỏc, cỏc đối thủ cạnh tranh cú thể tranh thủ cơ hội chiếm thị phần.
Khi so sỏnh Cỏc phương ỏn, thỡ PA2 phự hợp với đặc điểm kinh doanh của Cụng ty, tuy nhiờn cần kết hợp với PA3 nhằm mang lại hiệu quả cao nhất, tức là sẽ cú chiến lược khỏc nhau đối với từng phõn đoạn thị trường, bờn cạnh đú sẽ tập trung cao hơn vào nhà phõn phối. Để nhằm đem lại hiệu quả kinh doanh cao cần kết hợp chiến lược marketing khụng phõn biệt và chiến lược marketing tập trung.
3.4.2. Mục tiờu chiến lược Marketing
Phấn đấu đến năm 2013 sản lượng gạch tiờu thụ toàn Cụng ty đạt 200.000 m3/năm. Phấn đấu giỏ trị tổng sản lượng đạt 185.000 tỷ đồng; Lợi nhuận đạt 17,7 tỷ đồng.
Chiến lược thị trường mục tiờu: Xuất phỏt từ thực trạng về năng lực cạnh tranh của Cụng ty là tương đối yếu thế, nếu trực tiếp cạnh tranh với đối thủ mạnh thỡ cơ hội thành cụng sẻ rất thấp. Trong thời gian qua cụng ty đó khai thỏc tốt đoạn thị trường cỏc dự ỏn lớn và cỏc khu đụ thị tại thị trường Hà Nội. Vỡ vậy, trong thời gian tới Cụng ty vẫn tiếp tục tập trung khai thỏc đoạn thị trường này và đõy chớnh là thị trường mục tiờu của Cụng ty. Chiến lược thị trường mục tiờu của Cụng ty là khai thỏc tối đa thị trường mà chủ yếu là cỏc khu đụ thị tại khu vực Hà Nội.
Trờn cơ sở lựa chọn thị trường mục tiờu, Cụng ty xỏc định chiến lược cạnh tranh trờn từng đoạn thị trường: Trờn đoạn thị trường của cỏc tỉnh, Cụng ty thực hiện chiến lược thỏch thức thị trường, đú là việc tấn cụng vào cỏc đối thủ cạnh tranh trực tiếp bằng cỏc chớnh sỏch Marketing- Mix nhằm tăng sản lượng bỏn hàng, bảo đảm đạt 80% thị phần gạch bờ tụng khớ chưng ỏp Viglacera-AAC tiờu thụ tại khu vực Hà Nội
và cỏc tỉnh thành lõn cận. Trờn đoạn thị trường Cao cấp: Cụng ty thực hiện chiến lược theo sau thị trường cú chọn lọc nhằm thõm nhập thị trường và hạn chế cạnh tranh trực tiếp với cỏc đối thủ hiện đang chiếm ưu thế trờn thị trường. Thụng qua đoạn thị trường này để giới thiệu sản phẩm đến cỏc chủ đầu tư của những dự ỏn lớn, đồng thời tỡm hiểu học hỏi được cỏc đối thủ cạnh tranh và hoàn thiện chớnh sỏch sản phẩm của mỡnh.
3.4.3. Cỏc chớnh sỏch marketing và cỏc giải phỏp hỗ trợ. 3.4.3.1. Chớnh sỏch sản phẩm. 3.4.3.1. Chớnh sỏch sản phẩm.
Sản phẩm là yếu tố quan trọng nhất trong chiến lược marketing của Cụng ty. Chớnh sỏch sản phẩm cú ảnh hưởng đến cỏc chiến lược marketing bộ phận khỏc. Do vậy, trước hết phải xỏc định được chớnh sỏch sản phẩm cho phự hợp với nhu cầu người tiờu dựng trờn thị trường mục tiờu. Cụ thể Cụng ty cần thụng qua cỏc quyết định sau.
• Nõng cao chất lượng sản phẩm: Qua việc phõn tớch thực trạng hoạch định chiến lượ
tranh trờn thị trường mục tiờu. Cụng ty cần nõng cao chất lượng sản phẩm, tạo bước đột biến trong việc cải tiến chất lượng sản phẩm, thực hiện chiến lược chất lượng sản phẩm cao, lấy chất lượng sản phẩm để nõng cao vị thế của Cụng ty trờn thị trường mục tiờu. Vỡ thế, Cụng ty cú thể thực hiện đồng bộ cỏc bước sau:
• Nõng cao chất lượng cụng nghệ sản xuất: Cụng nghệ sản xuất tỏc động đến ha
giai đoạn 2 một cỏch đồng bộ hệ thống trang thiết bị của Cụng ty để trỏnh lóng phớ, tiờu hao nguyờn vật liệu
liệu sản xuất Cụng ty cần phải thực hiện cỏc cụng việc như: cú kế hoạch thu mua nguyờn vật liệu kịp thời, đỳng tiờu chuẩn chất lượng và tỡm được nguồn cung ứng nguyờn vật liệu ổn định, tin cậy rẻ, thực hiện kiểm tra cụng tỏc chất lượng nguyờn vật liệu chặt chẽ, loại bỏ những nguyờn vật liệu khụng đủ tiờu chuẩn. Đồng thời, lựa chọn nguồn cung ứng nhằm cung ứng đỳng nguyờn vật liệu đảm bảo tiờu chuẩn chất lượng yờu cầu, khối lượng là thời gian cần thiết. Thực hiện bảo quản nguyờn vật liệu theo đỳng kỹ thuật. Cụ thể: Tận dụng lợi thế quan hệ với cỏc cỏc cụng ty thương mại và nhà đầu tư tài chớnh để cung cấp nguồn nguyờn liệu cho nhà mỏy.
3.4.3.2. Hoàn thiện chớnh sỏch phõn phối.
Về bản chất kờnh phõn phối chớnh là con đường, là dũng chảy đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến người tiờu dựng cuối cựng. Muốn sản phẩm của Cụng ty cú mặt ở cỏc địa bàn Hà Nội và vươn ra cỏc tỉnh lõn cận thỡ đũi hỏi Cụng ty phải cú một mạng lưới phõn phối rộng khắp. Hiện tại Cụng ty mới chỉ dừng lại ở thành phố, thị xó của một số tỉnh lõn cận với cỏc đại lý cũn quỏ ớt. Việc sử dụng kờnh phõn phối như là một cụng cụ cạnh tranh hoàn toàn phự hợp, nhờ cú kờnh phõn phối mà sản phẩm của Cụng ty đến với tay người tiờu dựng, giỳp Cụng ty đạt được mục tiờu thị phần của mỡnh. Xuất phỏt từ thực tế của Cụng ty, trong giai đoạn từ nay đến 2013 Cụng ty phải thực hiện chớnh sỏch đa dạng hoỏ kờnh phõn phối rộng khắp ở tất cả cỏc vựng , địa bàn cỏc tỉnh thành gần Hà Nội nhằm nõng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm gạch của Cụng ty.
Mục tiờu của chớnh sỏch phõn phối của Cụng ty trong thời gian tới là mở rộng thờm thị trường tiờu thụ tại một số khu vực của Hà Nội và cỏc tỉnh lõn cận nhằm đảm bảo thường xuyờn hoạt động bỏn hàng và nõng cao khả năng cạnh tranh của Cụng ty, thụng qua cỏc giải phỏp sau :
a. Tuyển chọn và đào tạo đội ngũ bỏn hàng cỏ nhõn.
Bỏn hàng cỏ nhõn là một hoạt động thuộc về chớnh sỏch xỳc tiến hỗn hợp. Tuy nhiờn, do đặc trưng của ngành sản xuất và kinh doanh gạch núi chung và của Cụng ty núi riờng nờn giải phỏp này được đề cập như một cụng cụ vừa thực hiện đỳng chức năng của nú, vừa trợ giỳp cho việc tỡm kiếm và lựa chọn cỏc trung gian, đại lý.
Vai trũ của bỏn hàng cỏ nhõn trong việc tiờu thụ sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm gạch, đõy là cụng cụ xỳc tiến bỏn hàng mang lại hiệu quả nhất. Trong mụi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay để giành đơn đặt hàng của khỏch hàng thỡ Cụng ty phải bố trớ lực lượng bỏn hàng của mỡnh theo một ý đồ chiến lược. Cụng ty nờn sử dụng kết hợp giữa hai lực lượng bỏn hàng cỏ nhõn là lực lượng bỏn hàng trực tiếp (cỏn bộ, nhõn viờn Cụng ty) và lực lượng bỏn hàng hợp đồng gồm những người đại diện của nhà sản xuất hay những người mụi giới, hưởng hoa hồng theo doanh số bỏn. Tuỳ điều kiện cụ thể Cụng ty cú thể sử dụng hợp lý hai lực lượng này. Trong giai đoạn trước mắt đối với lực lượng bỏn hàng trực tiếp cần khai thỏc triệt để khỏch hàng là những nhà thầu xõy dựng trờn từng địa bàn.
Mặt khỏc, Cụng ty phải chỳ trọng đến việc đào tạo, huấn luyện nõng cao chất lượng của đội ngũ nhõn viờn bỏn hàng, tạo điều kiện cho họ phấn đấu trở thành những
nhõn viờn bỏn hàng chuyờn nghiệp. Hàng năm, Cụng ty cần phải tổ chức cỏc đợt học tập, bồi dưỡng nghiệp vụ bỏn hàng ngắn hạn cho lực lượng này tại cỏc trường đào tạo nghiệp vụ bỏn hàng, hoặc cử nhõn viờn bỏn hàng học tập kinh nghiệm thực tế tại cỏc Cụng ty của cỏc tỉnh bạn hoạt động kinh doanh cú hiệu quả cao hay mời cỏc chuyờn gia giỏi và cú kinh nghiệm về tập huấn nghiệp vụ bỏn hàng tại Cụng ty.
b . Tuyển chọn cỏc trung gian đại lý.
Hiện nay cỏc trung gian đại lý của Cụng ty được bố trớ chưa hợp lý, nờn sản phẩm khú đến với người tiờu dựng, vỡ vậy Cụng ty phải mở rộng mạng lưới kờnh phõn phối cấp 1 và kờnh cấp 2 để đỏp ứng nhu cầu của khỏch hàng. Với vai trũ của cỏc trung gian, đại lý ta cú thể thấy để sản phẩm của Cụng ty xõm nhập sõu rộng vàothị trường thỡ cần phải cú một mạng lưới kờnh phõn phối rộng khắp, điều này khụng những nõng cao doanh số bỏn của Cụng ty mà trong dài hạn nú cũn tạo được lợi thế cạnh tranh vững chắc cho Cụng ty.
c. Kiểm soỏt cỏc xung đột trờn kờnh.
Nguyờn nhõn chủ yếu diễn ra cỏc xung đột trờn kờnh là lợi ớch của cỏc bờn liờn quan. Một trong những xung đột khú giải quyết nhất là một khi Cụng ty muốn gia tăng khối lượng bỏn để tăng thị phần bằng chớnh sỏch định giỏ thấp, thỡ cỏc đại lý lại muốn cú mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt nờn tự ý đặt giỏ cao hơn. Điều này gõy cản trở cho việc thực thi cỏc chớnh sỏch marketing của Cụng ty. Xung đột cú thể sinh ra khi vai trũ và quyền hạn của cỏc thành viờn khụng được xỏc định rừ ràng trờn phạm vi lónh thổ của từng thị trường. Đặc biệt khi Cụng ty phỏt triển thờm cỏc cơ sở bỏn hàng mới hoặc cỏc đại lý mới sẽ dẫn đến hậu quả là thu hẹp thị trường của cỏc cơ sở bỏn hàng hiện cú, gõy cho họ những khú chịu và phản ứng, nhiều khi rất quyết liệt. Xung đột cũng cú thể xảy ra từ những khỏc biệt về nhận thức, cỏc đại lý dự đoỏn sẽ bỏn được nhiều hàng hơn trong tương lai và quyết định dự trữ nhiều hàng hơn, nhưng Cụng ty lại khụng muốn do đỏnh giỏ tỡnh hỡnh khụng được khả quan. Xung đột cũn cú thể xảy ra do lợi ớch của cỏc trung gian phõn phối phụ thuộc nhiều vào những quyền lợi thụng qua cỏc mức chiết khấu, tỷ lệ hoa hồng mà Cụng ty dành cho họ. Cú những xung đột gõy ra trở ngại, nhưng cũng cú những xung đột tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kờnh. Vấn đề khụng chỉ loại bỏ mà quản lý tốt hơn mõu thuẫn đú. Để quản lý mõu thuẫn hiệu quả, cỏc thành viờn của kờnh phải thỏa thuận được với nhau về mục tiờu cơ bản mà họ theo đuổi. Mục tiờu đú cú thể là
tồn tại, phỏt triển thị phần, nõng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa món khỏch hàng. Một cỏch nữa là làm cho thành viờn hiểu rừ vị trớ và cụng việc của cỏc thành viờn trờn kờnh. Khi mõu thuẫn trở nờn nghiờm trọng thỡ cú thể sử dụng biện phỏp trung gian hũa