5. Bố cục của luận văn
3.4.3.2. Hoàn thiện chớnh sỏch phõn phối
Về bản chất kờnh phõn phối chớnh là con đường, là dũng chảy đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến người tiờu dựng cuối cựng. Muốn sản phẩm của Cụng ty cú mặt ở cỏc địa bàn Hà Nội và vươn ra cỏc tỉnh lõn cận thỡ đũi hỏi Cụng ty phải cú một mạng lưới phõn phối rộng khắp. Hiện tại Cụng ty mới chỉ dừng lại ở thành phố, thị xó của một số tỉnh lõn cận với cỏc đại lý cũn quỏ ớt. Việc sử dụng kờnh phõn phối như là một cụng cụ cạnh tranh hoàn toàn phự hợp, nhờ cú kờnh phõn phối mà sản phẩm của Cụng ty đến với tay người tiờu dựng, giỳp Cụng ty đạt được mục tiờu thị phần của mỡnh. Xuất phỏt từ thực tế của Cụng ty, trong giai đoạn từ nay đến 2013 Cụng ty phải thực hiện chớnh sỏch đa dạng hoỏ kờnh phõn phối rộng khắp ở tất cả cỏc vựng , địa bàn cỏc tỉnh thành gần Hà Nội nhằm nõng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm gạch của Cụng ty.
Mục tiờu của chớnh sỏch phõn phối của Cụng ty trong thời gian tới là mở rộng thờm thị trường tiờu thụ tại một số khu vực của Hà Nội và cỏc tỉnh lõn cận nhằm đảm bảo thường xuyờn hoạt động bỏn hàng và nõng cao khả năng cạnh tranh của Cụng ty, thụng qua cỏc giải phỏp sau :
a. Tuyển chọn và đào tạo đội ngũ bỏn hàng cỏ nhõn.
Bỏn hàng cỏ nhõn là một hoạt động thuộc về chớnh sỏch xỳc tiến hỗn hợp. Tuy nhiờn, do đặc trưng của ngành sản xuất và kinh doanh gạch núi chung và của Cụng ty núi riờng nờn giải phỏp này được đề cập như một cụng cụ vừa thực hiện đỳng chức năng của nú, vừa trợ giỳp cho việc tỡm kiếm và lựa chọn cỏc trung gian, đại lý.
Vai trũ của bỏn hàng cỏ nhõn trong việc tiờu thụ sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm gạch, đõy là cụng cụ xỳc tiến bỏn hàng mang lại hiệu quả nhất. Trong mụi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay để giành đơn đặt hàng của khỏch hàng thỡ Cụng ty phải bố trớ lực lượng bỏn hàng của mỡnh theo một ý đồ chiến lược. Cụng ty nờn sử dụng kết hợp giữa hai lực lượng bỏn hàng cỏ nhõn là lực lượng bỏn hàng trực tiếp (cỏn bộ, nhõn viờn Cụng ty) và lực lượng bỏn hàng hợp đồng gồm những người đại diện của nhà sản xuất hay những người mụi giới, hưởng hoa hồng theo doanh số bỏn. Tuỳ điều kiện cụ thể Cụng ty cú thể sử dụng hợp lý hai lực lượng này. Trong giai đoạn trước mắt đối với lực lượng bỏn hàng trực tiếp cần khai thỏc triệt để khỏch hàng là những nhà thầu xõy dựng trờn từng địa bàn.
Mặt khỏc, Cụng ty phải chỳ trọng đến việc đào tạo, huấn luyện nõng cao chất lượng của đội ngũ nhõn viờn bỏn hàng, tạo điều kiện cho họ phấn đấu trở thành những
nhõn viờn bỏn hàng chuyờn nghiệp. Hàng năm, Cụng ty cần phải tổ chức cỏc đợt học tập, bồi dưỡng nghiệp vụ bỏn hàng ngắn hạn cho lực lượng này tại cỏc trường đào tạo nghiệp vụ bỏn hàng, hoặc cử nhõn viờn bỏn hàng học tập kinh nghiệm thực tế tại cỏc Cụng ty của cỏc tỉnh bạn hoạt động kinh doanh cú hiệu quả cao hay mời cỏc chuyờn gia giỏi và cú kinh nghiệm về tập huấn nghiệp vụ bỏn hàng tại Cụng ty.
b . Tuyển chọn cỏc trung gian đại lý.
Hiện nay cỏc trung gian đại lý của Cụng ty được bố trớ chưa hợp lý, nờn sản phẩm khú đến với người tiờu dựng, vỡ vậy Cụng ty phải mở rộng mạng lưới kờnh phõn phối cấp 1 và kờnh cấp 2 để đỏp ứng nhu cầu của khỏch hàng. Với vai trũ của cỏc trung gian, đại lý ta cú thể thấy để sản phẩm của Cụng ty xõm nhập sõu rộng vàothị trường thỡ cần phải cú một mạng lưới kờnh phõn phối rộng khắp, điều này khụng những nõng cao doanh số bỏn của Cụng ty mà trong dài hạn nú cũn tạo được lợi thế cạnh tranh vững chắc cho Cụng ty.
c. Kiểm soỏt cỏc xung đột trờn kờnh.
Nguyờn nhõn chủ yếu diễn ra cỏc xung đột trờn kờnh là lợi ớch của cỏc bờn liờn quan. Một trong những xung đột khú giải quyết nhất là một khi Cụng ty muốn gia tăng khối lượng bỏn để tăng thị phần bằng chớnh sỏch định giỏ thấp, thỡ cỏc đại lý lại muốn cú mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt nờn tự ý đặt giỏ cao hơn. Điều này gõy cản trở cho việc thực thi cỏc chớnh sỏch marketing của Cụng ty. Xung đột cú thể sinh ra khi vai trũ và quyền hạn của cỏc thành viờn khụng được xỏc định rừ ràng trờn phạm vi lónh thổ của từng thị trường. Đặc biệt khi Cụng ty phỏt triển thờm cỏc cơ sở bỏn hàng mới hoặc cỏc đại lý mới sẽ dẫn đến hậu quả là thu hẹp thị trường của cỏc cơ sở bỏn hàng hiện cú, gõy cho họ những khú chịu và phản ứng, nhiều khi rất quyết liệt. Xung đột cũng cú thể xảy ra từ những khỏc biệt về nhận thức, cỏc đại lý dự đoỏn sẽ bỏn được nhiều hàng hơn trong tương lai và quyết định dự trữ nhiều hàng hơn, nhưng Cụng ty lại khụng muốn do đỏnh giỏ tỡnh hỡnh khụng được khả quan. Xung đột cũn cú thể xảy ra do lợi ớch của cỏc trung gian phõn phối phụ thuộc nhiều vào những quyền lợi thụng qua cỏc mức chiết khấu, tỷ lệ hoa hồng mà Cụng ty dành cho họ. Cú những xung đột gõy ra trở ngại, nhưng cũng cú những xung đột tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kờnh. Vấn đề khụng chỉ loại bỏ mà quản lý tốt hơn mõu thuẫn đú. Để quản lý mõu thuẫn hiệu quả, cỏc thành viờn của kờnh phải thỏa thuận được với nhau về mục tiờu cơ bản mà họ theo đuổi. Mục tiờu đú cú thể là
tồn tại, phỏt triển thị phần, nõng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa món khỏch hàng. Một cỏch nữa là làm cho thành viờn hiểu rừ vị trớ và cụng việc của cỏc thành viờn trờn kờnh. Khi mõu thuẫn trở nờn nghiờm trọng thỡ cú thể sử dụng biện phỏp trung gian hũa giải hay trọng tài phõn xử. Tức là cú thể cử ra đại diện của cỏc bờn cựng nhau thương lượng tỡm ra giải phỏp cho vấn đề hai bờn quan tõm hay sử dụng người thứ ba trung lập đứng ra hũa giải cho cỏc bờn hoặc nhờ trọng tài phõn xử và chấp nhận quyết định phõn xử của trọng tài. Để toàn bộ kờnh phõn phối hoạt động tốt, cần chuyờn mụn húa vai trũ của từng thành viờn và cỏc xung đột phải được điều giải một cỏch hiệu quả. Một cụng cụ khỏc để kiểm soỏt xung đột cú hiệu quả đú là ràng buộc trỏch nhiệm và nghĩa vụ của cỏc trung gian thụng những điều khoản chặt chẽ trong hợp đồng, trong đú chỉ rừ phạm vi thị trường được phộp hoạt động, cỏc mức độ được phộp điều chỉnh chớnh.