- Tham gia câc hoạt động cộng đồng liín quan đến giâo dục, môi trường để quảng bâ thương hiệu. Năm 2010 nhđn viín công ty hỗ trợ 1 244 102 người bao gồm trẻ em hoăn cảnh khó khăn, sinh viín nghỉo, phụ nữ trẻ như “Chương trình học bổng HSBC”, Dự ân Ânh Dương, v.v.
(5) Chính sâch quản lý con người:
Phât triển đội ngũ nhđn sự cấp cao, đặc biệt coi trọng nguồn nhđn ực tại địa phương, dănh vị trí cao cấp như Giâm đốc toăn khối dịch vụ tăi chính doanh nghiệp, Giâm đốc kinh doanh ngoại tệ vă vốn,... cho người VN để có thể am hiểu thị trường nội địa.
(6) Chính sâch quản lý quâ trình cung ứng dịch vụ
- HSBC luôn mang lại cho khâch hăng cảm nhận dịch vụ chăm sóc khâch hăng toăn diện với nhiều ưu đêi vă hướng đến mục tiíu phât triển chiến lược tăi chính hiệu quả cho khâch hăng của mình bằng những hỗ trợ tư vấn chuyín nghiệp.
- Cung cấp dịch vụ ngđn hăng trực tuyến để đơn giản hóa câc thủ tục, mang đến cho khâch hăng dịch vụ tiện lợi vă nhanh chóng
- Câc công cụ hỗ trợ như: Bảng tính khoản vay tín dụng, đânh giâ mức độ chấp nhận rủi ro cho dự ân đầu tư để hỗ trợ khâch hăng ra quyết định tốt nhất.
(7) Chính sâch quản lý môi trường vật chất:
Lă một ngđn hăng mang tầm quốc tế nín hạ tầng cơ sở vật chất vă công nghệ hiện đại, mang tiíu chuẩn quốc tế, sản phẩm mang tính đột phâ, sâng tạo. HSBC nhiều năm liền đạt giải ngđn hăng trực tuyến dănh cho khâch hăng câc nhđn tốt nhất VN do Global Finance bình chọn.
2.2.3.3. Chiến lược âp dụng
Qua câc chính sâch mareting mix của HSBC, có thể rút ra một số chiến lược mă ngđn hăng năy đê sử dụng như:
- Chiến lược phât triển sản phẩm bằng câch cải tiến sản phẩm, vă thiết kế sản phẩm mới. HSBC lă ngđn hăng luôn có những gói sản phẩm chuyín biệt vă cao cấp như gói HSBC Premier, lă ngđn hăng đău tiín gửi thông bâo LC qua email, liín kết với sản phẩm bảo hiểm, v.v.
- Khai thâc văo thị trường chuyín biệt: tạo lợi thế so với câc đối thủ bằng việc phât triển dịch vụ ngđn hăng quốc tế, gia tăng lợi ích cho khâch hăng bằng câc gói dịch vụ trọn gói.
Như vậy, thănh công của 1 ngđn hăng nước ngoăi tại Việt Nam như HSBC đê một lần nữa khẳng định chiến lược marketing hết sức đúng đắn của tập đoăn tăi chính toăn cầu nhưng cực kỳ am hiểu địa phương năy. Đđy chính lă một doanh nghiệp tiíu biểu để cho câc NH nước ngoăi hâc học tập khi muốn thđm nhập văo thị trường VN sắp tới cũng như lă băi học cho câc NH Việt Nam khi muốn tiến xa văo thị trường quốc tế.
2.3. Đânh giâ chung chiến lược marketing của câc ngđn hăng thương mại giaiđoạn 2007-2011 đoạn 2007-2011
2.3.1. Tổng hợp một văi nĩt về chiến lược marketing của ba ngđn hăng trín
Tiíu chí Vietinbank ACB HSBC
Mục tiíu chiến lược
NH đa năng NH bân lẻ, NH đầu
tư NH bân lẻ Phđn khúc thị trường vă thị trường mục tiíu Câ nhđn: mọi tầng lớp
Khối doanh nghiệp: chủ yếu DNNN vừa vă nhỏ Câ nhđn: thu nhập ổn định, chủ yếu thănh thị, khu vực miền nam
Doanh nghiệp: vừa vă nhỏ
Câ nhđn: người có thu nhập cao, chủ yếu người lăm việc cho câc công ty nước ngoăi
Doanh nghiệp vừa vă nhỏ
Triển khai hoạt động marketing mix Sản phẩm Danh mục sản phẩm
đa dạng
Danh mục sản phẩm đa dạng
Phât triển gói dịch vụ trọn gói, tăng tiện ich cho sản phẩm
Giâ Chính sâch giâ linh
hoạt
Chính sâch giâ linh hoạt
Đặt phí dịch vụ cao nhưng chất lượng vă gia tăng tiện ích
Phđn phối - Kính phđn phối truyền thống: Rộng khắp câc tỉnh thănh trong cả nước - Kính phđn phối hiện đại: Vietinbank at home, - Kính phđn phối truyền thống: Câc vùng thănh thị ở đồng bằng sông Hồng vă duyín hải Nam Trung Bộ - Kính phđn phối
- Kính phđn phối truyền thống: chủ yếu câc trung tđm lớn vă câc khu công nghiệp
- Kính phđn phối hiện đại: mobile
SMS banking, Internet banking, Vietinbank iPay, Auto bank.
hiện đại: phone banking, Internet banking, Call center , chủ yếu vùng thănh thị dđn trí cao banking, Internet banking
2.3.2. Đânh giâ chung thănh tựu vă hạn chế về chiến lược marketing của câcngđn hăng thương mại ở VN ngđn hăng thương mại ở VN
- Khối ngđn hăng quốc doanh thường tập trung văo những khâch hăng chuyín biệt cần lượng vốn lớn vă có mối quan hệ sđu rộng nín khâch hăng thường lớn, vă chủ yếu lă doanh nghiệp nhă nước.
- Nhóm ngđn hăng cổ phần triển khai tất cả câc dịch vụ nhưng có chọn lọc khâch hăng, chú trọng phât triển đến công nghệ vă thường liín kết với câc ngđn hăng nước ngoăi nhằm cạnh tranh về vốn, học tập kỹ năng quản lý. Bín cạnh đó, ngđn hăng cổ phần tập trung văo mảng bân lẻ vă theo hướng khâc biệt hóa.
- Chiến lược của câc ngđn hăng nước ngoăi lă thđm nhập văo thị trường nội địa bằng câch mua cổ phần của câc NH trong nước vă tập trung văo câc dịch vụ ngđn hăng bân lẻ cho câc khâch hăng câ nhđn hoặc câc công ty vừa vă nhỏ vì có tỷ suất lợi nhuận cao vă nhiều tiềm năng. Bín cạnh đó thông điệp của họ thường tập trung xđy dựng hình ảnh có tính chất quốc tế vă đối tượng mục tiíu lă người có thu nhập cao, người nước ngoăi, Việt kiều, du học sinh.
2.3.2.1. Thănh tựu đạt được
Thứ nhất, sản phẩm vă dịch vụ, do sức ĩp cạnh tranh cũng như nhu cầu đổi mới công nghệ ngđn hăng, câc ngđn hăng đê không ngừng nđng cao chất lượng phục vụ, ngănh ngđn hăng rất chú trọng trong việc đẩy mạnh câc hoạt động liín quan đến thị trường vă sản phẩm dịch vụ bân lẻ vă dịch vụ ngđn hăng hiện đại như xđy dựng hệ thống mây ATM, POS, Internet banking, v.v.
Thứ hai, công nghệ đê được câc ngđn hăng rất chú trọng vă coi lă phương tiện chủ lực tạo lợi thế cạnh tranh vă rút ngắn khoảng câch phât triển so với ngđn hăng của câc nước tiín tiến trong khu vực vă trín thế giới. Hầu hết câc NHTM đê đầu tư xđy dựng hệ thống ngđn hăng lõi (core banking), cho phĩp quản trị dữ liệu một câch tập trung tại Hội sở chính, giảm thiểu rủi ro trong hoạt động kinh doanh. Một số ngđn hăng như NHTM cổ phần Ngoại thương Việt Nam, NHTM cổ phần Hăng hải đê hoăn thiện giai đoạn 2 dự ân hiện đại hóa ngđn hăng vă hệ thống thanh toân, cho
phĩp khai thâc tối đa những tiện ích công nghệ ngđn hăng, đặc biệt lă câc kỹ thuật quản trị rủi ro theo chuẩn mực quốc tế.
Thứ ba, về hệ thống phđn phối, câc ngđn hăng đê đẩy mạnh mạng lưới câc chi nhânh vă sở giao dịch phủ rộng toăn quốc. Bín cạnh đó phải kể đến số lượng mây ATM vă đơn vị chấp nhận thẻ POS gia tăng đâng kể.
Bảng 2.8: Mức độ phât triển hệ thống ATM, POS 2007-2011
Năm Số lượng ATM POS
(lũy kế) % tăng so với năm N-1 Số lượng (lũy kế) % tăng so với năm N-1 2007 4596 - 19616 - 2008 7480 62,7% 26930 37,2% 2009 9723 29,9% 36620 35,9% 2010 11696 20,2% 53952 47,3% 6/2011 12811 10% 63405 17%
Nguồn: Bâo câo Hiệp hội thẻ Ngđn hăng Việt Nam
So với năm 2007, năm 2011 số lượng ATM mặc dù % tăng căng giảm nhưng xĩt về số tuyệt đối cũng tăng lín khâ đều hăng năm vă đặc biệt lă số đơn vị chấp nhận thẻ POS tăng lín đâng kể từ 2007 đến giữa năm 2011 gấp 3 lần, chứng tỏ câc ngđn hăng đang nỗ lực gia tăng số lượng câc đơn vị chấp nhận thẻ như siíu thị, trung tđm thương mại, v.v để tạo thuận lợi hơn cho khâch hăng trong thanh toân.
Thứ tư, về xđy dựng thương hiệu. Hiện nay câc NHTM ở Việt Nam đê bắt đầu quan tđm đến việc xđy dựng thương hiệu. Câc ngđn hăng tiến hănh thay đổi bộ nhận diện thương hiệu vă thiết kế câc slogan riíng cho mình đề tạo sự khâc biệt giữa câc ngđn hăng nhằm thu hút sự quan tđm vă nhận biết của khâch hăng. Ví dụ VIB triển khai chiến lược tâi định vị thương hiệu năm 2005, Vietinbank đổi tín Incombank trước kia, Eximbank đổi tín để phù hợp với mục tiíu thănh ngđn hăng hăng đầu Việt nam văo 2020 v.v.
2.3.2.2. Câc mặt hạn chế
Thứ nhất, số lượng câ ngđn hăng mới tăng lín mạnh mẽ đồng nghĩa với việc lo ngại về năng lực quản lý vă kiểm soât rủi ro. Bín cạnh đó, do hạ tầng tăi chính ở VN còn hạn chế, chưa có tổ chức tín nhiệm hiệu quả, chưa có câc chế tăi xử phạt đồng bộ nín khả năng xảy ra rủi ro cao. Hệ thống phâp luật về phòng ngừa rủi ro vă nghiệp vụ quản trị rủi ro trong ngănh tăi chính vẫn còn lỏng lẻo vă yếu. Nhiều ngđn hăng vẫn chưa chú trọng đầy đủ đến vấn đề quản lý rủi ro tâc nghiệp vă rủi ro thị trường.
Thứ hai, sản phẩm vă dịch vụ ngđn hăng còn thiín về sản phẩm truyền thống, lă tiết kiệm vă tín dụng, trong đó 80-90% thu nhập ngđn hăng vẫn từ dịch vụ tín dụng. mặc dù có nhiều sản phẩm ngđn hăng hiện đại được tung ra như quản lý đău tư, tư vấn đầu tư, dịch vụ tín thâc, v.v vẫn còn sơ khai vă chưa được khâch hăng quan tđm nhiều.
Thứ ba, chất lượng dịch vụ của ngđn hăng trong nước còn yếu kĩm. Hiện tượng nhđn viín lăm việc thiếu chuyín nghiệp vă chưa có thâi độ dịch vụ tốt lă hiện tượng còn khâ phổ biến tại một số ngđn hăng trong nước. Còn có những ngđn hăng yíu cầu khâch hăng phải đến rút tiền đúng nơi gửi, vì thông tin của khâch hăng chưa được đăng nhập lín mạng của ngđn hăng. Những hạn chế tương tự như vậy gđy nhiều phiền toâi cũng như cảm giâc không hăi lòng cho khâch hăng.
Thứ tư, việc phđn phối câc sản phẩm tăi chính vă dịch vụ ngđn hăng còn chưa bao trùm câc vùng lênh thổ, câc loại hình sản xuất kinh doanh. Câc ngđn hăng tập trung chủ yếu ở thănh phố vă đô thị lớn, trong khi ở câc vùng nông thôn, đô thị nhỏ vă nhất lă vùng sđu, vùng xa, câc doanh nghiệp vừa vă nhỏ khả năng tiếp cận dịch vụ ngđn hăng còn khó khăn.
Thứ năm, tự do hóa lêi suất có xu hướng lăm cho mặt bằng lêi suất trong nước tăng lín, dẫn đến cuộc chạy đua lêi suất diễn ra lăm môi trường cạnh tranh không minh bạch. Mặc dù lêi suất tăng lín tạo điều kiện thu hút thím tiết kiệm văo hệ thống ngđn hăng, nhưng việc lêi suất tiền gửi tăng lín lăm cho lêi suất cho vay cũng tăng thím, vă điều đó tạo thím gânh nặng về chi phí cho câc doanh nghiệp phụ thuộc nặng nề văo nguồn vay từ ngđn hăng. Việc NH Nhă nước âp dụng theo trần huy động nhưng do biến động về giâ văng, giâ USD, chỉ số giâ tiíu dùng, nín việc huy động không hấp dẫn. Do đó, câc ngđn hăng lâch quy định để thu hút khâch hăng, ví dụ hình thức thưởng lêi suất cho khâch hăng để huy động vốn.