Trong khi khối NHNN vẫn giữ mức tăng trưởng ổn định, khối NH TMQD có tăng trưởng vốn huy động vă tín dụng năm 2011 đê giảm đâng kể so với 2007 lă 9% vă 8,8%; để lại vị trí dẫn đầu cho khối NH TMCP với mức tăng đâng kể tương ứng lă 4,7% vă 11,3%. Khâch hăng truyền thống của khối năy lă câc công ty nhă nước, tuy nhiín việc cho vay câc công ty quốc doanh thực tế lại tiềm tăng nợ xấu hơn câc công ty khâc. Theo thống kí của ngđn hăng nhă nước năm 2010 trong 2,5% nợ xấu toăn ngănh có tới 60% lă nợ xấu của công ty quốc doanh. Có thể thấy rằng, NH TMCP với hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn trong tương lai sẽ chiếm nhiều ưu thế hơn vă đe dọa đến vị thế của câc NH TMCP.
(2) Âp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Hăng răo gia nhập: Việc gia nhập ngănh ngđn hăng đòi hỏi cần nhiều vốn ban đầu để đầu tư xđy dụng hạ tầng cơ sở kỹ thuật, mạng lưới chi nhânh, đại lý,…Bín cạnh đó, để thănh lập ngđn hăng phải đảm bảo những điều kiện tương đối nghiím ngặt của ngđn hăng nhă nước như: vốn điều lệ, hệ thống quản lý rủi ro, đội ngũ quản lý, …nhưng trong điều kiện hội nhập quốc tế cùng với cam kết mở cửa thị trường tăi chính thì việc gia nhập ngănh, đặc biệt đối với ngđn hăng nước ngoăi sẽ dễ dăng hơn nhiều. Khi đó, việc cạnh tranh sẽ ngăy căng khó khăn, đặc biệt lă đối với câc ngđn hăng nội địa. Theo NHNN, kể từ khi Việt Nam mở cửa trong lĩnh vực ngđn hăng đến nay số lượng NH nước ngoăi tăng lín đâng kể: có 45 chi nhânh ngđn hăng nước ngoăi được cấp giấy phĩp hoạt động tại Việt Nam.
Lòng trung thănh của khâch hăng với câc thương hiệu chính: Người gửi tiền có tđm lý ngại giao dịch với NHTM nhỏ mă ưu tiín giao dịch với NHTM lớn, có uy tín. Điều năy căng đòi hỏi những NHTM nhỏ vă vừa phải có chiến lược xđy dựng thương hiệu để gđy dựng lòng tin với khâch hăng. Ví dụ, khi nhắc tới dịch vụ thanh toân Vietcombank thường được nhắc tới như một thương hiệu uy tín vă quen thuộc đối với mỗi một câ nhđn hay tổ chức.
(3) Âp lực cạnh tranh từ câc nhă cung cấp
Hiện nay, xu hướng ngđn hăng điện tử đang phât triển mạnh ở Việt Nam. Để thiết kế câc sản phẩm dịch vụ tiện ích hiện đại cũng như đảm bảo tính bảo mật thông tin cho khâch hăng thì đòi hỏi câc ngđn hăng phải tìm đến câc nhă cung cấp công nghệ ở nước ngoăi, do vậy rất tốn kĩm nhiều chi phí vă chỉ có câc ngđn hăng vốn lớn mới có thể đâp ứng được. Bín cạnh đó, việc phât triển với câc ngđn hăng đại lý ở nước ngoăi cũng rất quan trọng trong phât triển hình thức ngđn hăng quốc tế như thanh toân quốc tế.
(4) Âp lực cạnh tranh từ khâch hăng
Theo khảo sât của Masso Survey thực hiện năm 2010 14 về xu hướng của ngănh ngđn hăng Việt Nam vă định vị cạnh tranh của câc ngđn hăng: Hiện tại mức độ hăi lòng của khâch hăng đối với câc ngđn hăng không có sự rõ răng khâc biệt, 88% khâch hăng hiện tại không có ý định thay đổi ngđn hăng đang sử dụng cho thấy khâch hăng khâ trung thănh với ngđn hăng mình đang giao dịch. Lý do của hănh động năy phần lớn lă do: Uy tín/ Thương hiệu (28%); Hệ thống, mạng lưới giao dịch (khoảng 40%) vă do đê quen thuộc nín ngại thay đổi (17%). Tuy nhiín cũng không thể bỏ qua câc yếu tố khiến khâch hăng sẵn săng từ bỏ ngđn hăng như không thuận tiện (6%), thâi độ không chuyín nghiệp (5%).
(5) Âp lực cạnh tranh từ câc sản phẩm thay thế
Thị trường tăi chính ở Việt Nam đối với không chỉ thu hút câc nhă đầu tư nước ngoăi mă cả câc tổ chức phi ngđn hăng khâc như công ty tăi chính, chứng khoân, bảo hiểm, quỹ đầu tư, bưu điện… mă dịch vụ của họ cũng chất lượng vă hấp dẫn. Tuy nhiín, hiện tại âp lực cạnh tranh từ câc tổ chức năy đối với ngđn hăng lă chưa đâng lo ngại.
Đối với khâch hăng doanh nghiệp, việc thay thế ngđn hăng không cao lắm do đối tượng khâch hăng năy cần câc gói sản phẩm vă dịch vụ của ngđn hăng trong hoạt động của mình. Nếu có phiền hă xảy ra trong quâ trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ thì đối tượng khâch hăng năy thường chuyển sang sử dụng một ngđn hăng khâc vì những lý do trín thay vì tìm tới câc dịch vụ ngoăi ngđn hăng.
(6) Âp lực từ phía chính phủ
Câc chính sâch của chính phủ đỉ nặng âp lực hoạt động cho câc ngđn hăng; hăng năm đưa ra câc chỉ tiíu tổng quât như vốn điều lệ tối thiểu, tăng trưởng dư nợ tín dụng, tỷ lệ an toăn hoạt động thiếu tính nhất quân vă đồng bộ sẽ gđy nhiều khó khăn cho câc ngđn hăng trong việc đề ra vă duy trì chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược marketing theo đúng mục tiíu vă sứ mệnh của mình.
2.1.3. Tổng quan về một số chiến lược mă câc NHTM sử dụng
(1) Chiến lược nĩp góc thị trường:
Như đê đề cập ở trín, câc ngđn hăng thương mại của Việt Nam hiện nay chủ yếu lă câc ngđn hăng nhỏ với nguồn lực giới hạn nín hầu hết câc ngđn hăng năy sẽ đânh văo thị trường ngâch bằng câch tập trung văo một phđn khúc thị trường mă
14http://www.massosurvey.com/index.php?
câc ngđn hăng lớn không lăm hoặc không muốn lăm. Thị trường còn nhiều tiềm năng, nhưng cạnh tranh ngăy một khốc liệt.
Sacombank hướng đến phục vụ đối tượng khâch hăng VIP lă những câ nhđn có nguồn tiền nhăn rỗi vă tăi sản lớn bằng câch thiết kế phòng dịch vụ Imperial. Phòng dịch vụ được thiết kế với không gian sang trọng với đội ngũ nhđn sự cao cấp vă chuyín biệt giữa luồng kinh doanh (giâm đốc quản lý tăi sản, trợ lý kinh doanh) vă phât triển sản phẩm trong câc lĩnh vực như ngđn hăng, chứng khoân, bảo hiểm, quỹ đầu tư…
(2) Chiến lược thđm nhập thị trường
Kể từ khi thực hiện cam kết của WTO năm 2008 đê có nhiều ngđn hăng 100% vốn nước ngoăi thănh lập ở Việt Nam, điển hình lă HSBC, ANZ vă Standard Chatered. Câc NH năy đê thực hiện nhiều câch khâc nhau để thđm nhập văo thị trường Việt Nam: HSBC chuyển trụ sở về khu vực đẹp hơn để khuyếch trương vă thu hút chú ý của khâch hăng nội địa, hay ANZ vă Standard Chartered cho ra mắt câc dịch vụ mới.
ANZ lă một trong những ngđn hăng nước ngoăi thực hiện thănh công thđm nhập thị trường Việt Nam bằng câch chiếm lĩnh thị trường dịch vụ ngđn hăng bân lẻ bằng câch giới thiệu dịch vụ mới mang tín “dịch vụ ngđn hăng tận nơi” (10/7/2011) triển khai tại Hă Nội vă Hồ Chí Minh, một dịch vụ miễn phí nhằm đâp ứng nhu cầu của câc khâch hăng không có thời gian đến NH giao dịch vă hướng thị trường mục tiíu đến dịch vụ thẻ tín dụng vă Internet Banking. Bín cạnh đó, ANZ còn đầu tư vốn văo hợp tâc với Sacombank với tỷ lệ sở hữu 10% để nhằm thđm nhập sđu hơn văo thị trường nội địa.15
(3) Chiến lược phât triển sản phẩm
Số lượng câc ngđn hăng đang ngăy một gia tăng lă một thâch thức cho câc ngđn hăng khi cạnh tranh văo thị trường đầy tiềm năng năy. Chính vì thế, câc ngđn hăng muốn tăng thị phần vă tạo sự khâc biệt cho mình đê cho ra đời nhiều hình thức sản phẩm mới.
Seabank lă một trong số NH TMCP lớn nhất Việt Nam hướng đến xđy dựng ngđn hăng bân lẻ tiíu biểu với dịch vụ chất lượng cao hiện đại, tiện ích vượt trội. Thâng 1/2012 Seabank đưa văo sử dụng thí điểm hai ngđn hăng tự động tại Hă Nội