5. Bố cục của luận văn
3.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế
Trong giai đoạn 2010 - 2012, năng lực tài chính tại TISCO tồn tại nhiều hạn chế là do những nguyên nhân như sau:
Thứ nhất, các doanh nghiệp trong nước gặp rất nhiều khó khăn, nhất là các doanh nghiệp sản xuất thép (trong đó có TISCO), nhu cầu thép sụt giảm, cạnh tranh gay gắt, tồn kho lớn, giá một số nguyên nhiên vật liệu đầu vào tăng cao như điện, dầu FO… trong khi giá bán phải giảm để đảm bảo ổn định sản xuất và tiêu thụ. Do vậy sản lượng sản xuất, tiêu thụ và hiệu quả sản xuất kinh doanh giảm sút.
Thứ hai, điện lưới không ổn định, việc mất điện lưới diễn ra liên tục, là nguyên nhân chính gây ra các sự cố thiết bị, đặc biệt là sự cố lò cao số 3. Mặc khác nguồn quặng sắt từ Mỏ Ngườm Cháng bị gián đoạn và tỉ lệ phối liệu than Phấn Mễ cho luyện cốc giảm thấp đã ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất gang và phôi thép.
Thứ ba, mặc dù lãi suất ngân hàng có giảm nhưng vẫn ở mức cao, việc tiếp cận vốn khó khăn. Mặc khác, TISCO phải xử lý một số sự cố lớn như sự cố trượt lở Mỏ than Phấn Mễ, sụt lún tại khu vực Mỏ sắt Trại Cau. Ngoài ra Dự án đầu tư mở rộng sản xuất giai đoạn 2 chậm tiến độ đã ảnh hưởng lớn tới việc thực hiện kế hoạch tài chính hàng năm.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://lrc.tnu.edu.vn
CHƢƠNG 4
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GANG THÉP THÁI NGUYÊN
4.1. Định hƣớng phát triển của Công ty cổ phần Gang thép Thái Nguyên 4.1.1. Tầm nhìn
- Trở thành đơn vị hàng đầu trong ngành luyện kim, sản xuất chủ yếu bằng nguyên liệu tại chỗ, có khả năng cung ứng đầy đủ chủng loại thép xây dựng với chất lượng cao, giá cạnh tranh cho các hộ tiêu dùng.
- Là tổ chức kinh tế xã hội có quy mô lớn kinh doanh đa ngành nghề, có tiềm lực tài chính mạnh, có quy mô hoạt động quốc tế. Mở rộng đầu tư sang các ngành sản xuất và dịch vụ có hiệu quả kinh tế xã hội cao.
4.1.2. Mục tiêu chiến lƣợc
Mục tiêu chiến lược của CTCP Gang thép Thái Nguyên đến 2015 là: “Tiếp tục đầu tư chiều sâu, nâng cao trình độ công nghệ và thiết bị; tích cực đổi mới quản lý doanh nghiệp; Đẩy mạnh sản xuất kinh doanh có hiệu quả; Phấn đấu tăng trưởng 5,5%/năm; Khẩn trương triển khai và hoàn thành dự án đầu tư mở rộng sản xuất giai đoạn 2, nâng cao sản lượng phôi thép tự sản xuất; Tiếp tục đa dạng hóa sản phẩm; Mở rộng thị trường cả trong nước và ngoài nước; Nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, giữ vững ổn định chính trị nội bộ; Xây dựng Đảng bộ và các tổ chức quần chúng vững mạnh, đáp ứng với sự phát triển của Công ty giai đoạn mới; Nghiên cứu chuẩn bị cho Dự án mở rộng sản xuất gang thép Thái Nguyên giai đoạn 3 từ năm 2014 đến 2020”.
4.1.3. Kế hoạch chủ yếu năm 2013
Theo dự báo, năm 2013, tình hình kinh tế trong nước còn nhiều khó khăn, giá cả biến động, áp lực tăng giá nguyên nhiên vật liệu sẽ tiếp tục gây khó khăn cho sản xuất kinh doanh; thị trường thép trong nước chưa có chuyển biến tích cực, tiếp tục trầm lắng và biến động khó lường, cạnh tranh ngày càng gay gắt do cung lớn hơn cầu. Tuy nhiên cũng có những thuận lợi như: Chính phủ tiếp tục có các chính sách tháo gỡ khó khăn cho sản xuất kinh doanh, hỗ trợ thị trường, các giải pháp cho thị trường bất động sản và lãi suất ngân hàng tiếp tục giảm. Đối với TISCO, bên cạnh những thuận lợi
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://lrc.tnu.edu.vn
như công tác quản lý đã đi vào nề nếp, đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ quản lý, chuyên môn, kỹ thuật đã được rèn luyện qua thực tế, có kinh nghiệm trong sản xuất và quản lý, thương hiệu thép TISCO được khách hàng tin dùng… TISCO còn gặp rất nhiều khó khăn, đặc biệt là việc chỉ đạo đẩy nhanh tiến độ và lo vốn cho Dự án đầu tư mở rộng sản xuất giai đoạn 2, nên đòi hỏi phải có sự nỗ lực cố gắng rất cao của cả đội ngũ cán bộ công nhân viên trong toàn công ty và sự chia sẻ của các cổ đông.
Mục tiêu năm 2013 là : “Triệt để tiết kiệm, chống lãng phí để ổn định và phát triển sản xuất”. Những chỉ tiêu về tài chính kế hoạch năm 2013:
- Doanh thu: 8.519 tỷ VND; - Nộp ngân sách: 398 tỷ VND; - Lợi nhuận trước thuế: 100 tỷ VND;
- Lương bình quân phấn đấu đạt: trên 6 triệu VND/người/tháng; - Cổ tức: 4%;
4.2. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính tại Công ty cổ phần Gang thép Thái Nguyên Thái Nguyên
Phát huy và giữ vững thành tích đạt được trong những năm qua,để thực hiện các mục tiêu đề ra góp phần nâng cao năng lực tài chính trong thời gian tới, TISCO cần tập trung chỉ đạo thực hiện tốt các giải pháp sau:
4.2.1. Nâng cao năng lực và trình độ quản trị doanh nghiệp
Bộ máy quản trị gọn nhẹ, năng động, linh hoạt trước những biến động của thị trường luôn là đòi hỏi bức thiết đối với công tác quản trị doanh nghiệp. Muốn vậy, TISCO phải chú ý ngay từ khâu tuyển dụng theo nguyên tắc tuyển người theo yêu cầu của công việc. Việc hoạt động theo mô hình CTCP sẽ tạo điều kiện cho những cá nhân có khả năng bộc lộ ưu thế sẵn có của mình, tuy nhiên bản thân TISCO phải có nhận thức rõ ràng về vấn đề này bằng các văn bản, quy chế, nội quy, tiêu chuẩn. Cơ cấu bộ máy quản trị phải thích ứng với những biến động của môi trường kinh doanh. Phải xác định rõ chức năng, quyền hạn, chế độ trách nhiệm đối với mối quan hệ giữa các bộ phận, cá nhân trong bộ máy quản trị và phải được quy định rõ ràng trong điều lệ tổ chức hoạt động của CTCP.
Quản trị doanh nghiệp hiện nay là một vấn đề quan trọng mà các CTCP cần phải có sự đầu tư cần thiết và lâu dài. Hệ thống quản trị doanh nghiệp bao gồm một loạt các nguyên tắc xác định những mối quan hệ (quyền lợi và trách nhiệm) giữa các
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://lrc.tnu.edu.vn
cổ đông, các nhà quản lý doanh nghiệp, các chủ nợ, chính phủ, các bên nắm giữ quyền lợi khác trong doanh nghiệp và những cơ chế trực tiếp hoặc gián tiếp để thực thi những nguyên tắc này. Những nội dung chính của quản trị doanh nghiệp bao gồm: cơ cấu sở hữu, vấn đề bảo vệ và kiểm soát các cổ đông, kiểm soát và bảo vệ các chủ nợ, thị trường chuyển nhượng quyền kiểm soát doanh nghiệp, cạnh tranh thị trường và tài chính doanh nghiệp. Do đó, TISCO cần thực hiện các cách thức sau để giải quyết vấn đề quản trị cho CTCP.
Thứ nhất, tăng cường đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chung về luật pháp cho những người lao động và cán bộ quản lý các cấp (tại TISCO và các đơn vị thành viên) về quyền lợi và nghĩa vụ của cổ đông, của cơ quan nhà nước, các cơ quan quản lý trong CTCP như đại hội cổ đông, HĐQT, ban kiểm soát, trình tự thủ tục thông qua các quyết định quan trọng nhằm làm cho cổ đông, đặc biệt cổ đông là những người lao động nhận thức được, tránh tình trạng xảy ra xung đột trong nội bộ doanh nghiệp hoặc làm cho việc làm chủ của người lao động và các cổ đông thiểu số chỉ là hình thức do họ không hiểu về nguyên tắc tổ chức và hoạt động của CTCP. Từ đó đảm bảo cho hoạt động của CTCP thực sự hiệu quả sau chuyển đổi sở hữu.
Thứ hai, đào tạo và thường xuyên bồi dưỡng, cập nhật cho các cán bộ quản lý những kiến thức cơ bản, hiện đại, thiết thực về quản trị doanh nghiệp trong cơ chế thị trường theo các giác độ: kinh tế, quản lý, tâm lý và chính sách kinh tế quản lý mới của Đảng và Nhà nước, để từ đó họ có thể vận dụng và áp dụng vào quản lý thực tế nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Thứ ba, tổ chức nghiên cứu phát hiện các vấn đề quản trị doanh nghiệp sau cổ phần hóa, tổ chức tọa đàm, tập huấn về quản trị CTCP…
Thứ tư, thay đổi tập quán quản lý theo hướng chủ động đối phó với rủi ro chứ không phải thụ động giải quyết hậu quả của rủi ro. Muốn vậy, TISCO cần có giám đốc hay chuyên gia am hiểu chuyên môn phụ trách phân tích, đánh giá và đề ra các giải pháp phòng ngừa, hạn chế rủi ro.
4.2.2. Cải thiện năng lực thanh toán
Các hệ số về khả năng thanh toán đã cho thấy là hiện nay khả năng thanh toán của TISCO là thấp, tính tự chủ về mặt tài chính của công ty là rất thấp. TISCO nên đưa ra kế hoạch và biện pháp cụ thể để cải thiện các hệ số này như: giảm lượng hàng tồn kho, nhanh chóng thu hồi các khoản nợ khách hàng còn tôn đọng, tăng tỷ trọng
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://lrc.tnu.edu.vn
vốn chủ sở hữu … Để công tác thu hồi nợ có hiệu quả, trước hết TISCO nên xây dựng chính sách tín dụng, khuyến khích khách hàng trả tiền sớm như: trả tiền trước thì mới giao hàng, quy định tỷ lệ chiết khấu nếu trả tiền trong thời hạn, thường xuyên nhắc nhở khách hàng về khoản nợ, tính toán mức dự phòng các khoản nợ khó đòi hợp lý… Việc giảm chi phí có tác động rất lớn tới việc gia tăng lợi nhuận, đặc biệt là chỉ tiêu giá vốn hàng bán, chi phí quản lý doanh nghiệp, chi phí bán hàng…
Ngoài ra, TISCO cần kịp thời thanh lý các tài sản không cần dùng, đã khấu hao để thu hồi lại một số tiền nhất định tài trợ cho các hoạt động kinh doanh khác của mình. Trong thời gian qua luồng tiền từ hoạt động kinh doanh không đủ tài trợ cho nợ ngắn hạn. TISCO phải huy động luồng tiền thông qua hoạt động tài chính, điều này cũng thể hiện rõ khi nợ ngắn hạn gia tăng tỷ lệ lớn trong thời gian qua, rủi ro tài chính cũng gia tăng. Vì vậy, TISCO cần thực hiện các biện pháp đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tăng cường thu hồi các khoản phải thu…
4.2.3. Xây dựng cơ cấu nguồn vốn hợp lý
Mục tiêu hoạt động kinh doanh của TISCO là đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất, tối đa hóa lợi ích của chủ sở hữu. Thể hiện bằng chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận vốn chủ sở hữu tương ứng với mức độ rủi ro chấp nhận được. Việc xây dựng được một cơ cấu nguồn vốn tối ưu sẽ cho phép hạn chế rủi ro tài chính, rủi ro phá sản cho TISCO. Như đã phân tích ở phần trên, cơ cấu nguồn vốn của TISCO qua các năm hiện xoay quanh mức 70% nợ; 30% vốn chủ sở hữu, tức mức độ sử dụng đòn bẩy tài chính ở mức tương đối cao
Hiện nay, TISCO sử dụng nguồn tài trợ ngắn hạn để tài trợ cho tài sản lưu động thường xuyên cần thiết và TSCĐ, đây là chính sách tài trợ mạo hiểm, rất dễ gây nên tình trạng mất khả năng thanh toán, tình trạng căng thẳng giả tạo về nhu cầu vốn. Vì vậy, trong thời gian tới, TISCO nên điều chỉnh cơ cấu nguồn vốn xuống mức gần mức trung bình của ngành là 50% nợ vay; 50% vốn chủ sở hữu. Tức là, cần tiến hành tài trợ cho nhu cầu vốn bằng nguồn vốn chủ sở hữu, bằng cách sử dụng linh hoạt các nguồn vốn tạm thời nhàn rỗi của các quỹ trích lập nhưng chưa được sử dụng tới, sử dụng nguồn vốn lợi nhuận để tái lại đầu tư, tăng vốn bằng phát hàng cổ phiếu, giảm sức ép trả cổ tức (chuyển hình thức trả cổ tức từ tiền mặt sang cổ phiếu), phát hành trái phiếu (có thể xem xét phát hành trái phiếu và các sản phẩm phái sinh từ trái phiếu) [15; tr.72-73].
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://lrc.tnu.edu.vn
Ngoài ra, TISCO cần thực hiện đúng tiến độ đã cam kết trong phương án cơ cấu lại các khoản nợ vay NH thuộc Dự án mở rộng sản xuất giai đoạn 2. Cụ thể, Dự án sản xuất giai đoạn 2 – Công ty Gang thép Thái Nguyên (nay là CTCP Gang thép Thái Nguyên) được phê duyệt từ năm 2005 với tổng mức đầu tư xấp xỉ 242 triệu USD tương đương với 3.843 tỷ đồng. Trong đó, vay Ngân hàng Phát triển Việt Nam (VDB) 1.605 tỷ đồng, vay NHTP cổ phần Công thương Việt Nam (Vietinbank) là 1.863 tỷ đồng, phần còn lại là vốn của chủ đầu tư 375 tỷ đồng. Thời gian thực hiện dự án 2,5 năm kể từ ngày Chủ đầu tư ký Hợp đồng tín dụng vay vốn.
Đến nay Dự án tiếp tục bị kéo dài chưa vào sản xuất nhưng hàng tháng TISCO vẫn phải trả nợ gốc và lãi cho các NH. Nếu tiếp tục duy trì trả như hiện nay thì tình hình tài chính TISCO gặp rất nhiều khó khăn không thể chịu được. TISCO đã xây dựng phương án cơ cấu lại các khoản nợ vay của các NH đề nghị được giãn nợ bao gồm cả nợ lãi và gốc. Cụ thể, TISCO đề nghị được cơ cấu lại khoản nợ 1.109.746 triệu đồng của VDB và Vietinbank với thời hạn trả nợ được chia đều cho 10 năm, bắt đầu trả từ tháng 07/2015 đến hết năm 2025. Đề xuất này đã được Tổng Công ty thép Việt Nam chấp nhận và thông qua ngày 20/05/2013 [10].
4.2.4. Nâng cao hiệu suất sử dụng tài sản ngắn hạn
* Quản lý vốn bằng tiền
Tiền mặt là một bộ phận của VLĐ nhưng có tầm quan trọng đặc biệt bởi các đặc trưng riêng của nó. Nếu dự trữ quá lớn sẽ làm tăng chi phí, còn nếu dự trữ quá mỏng sẽ hạn chế khả năng thanh toán, làm gia tăng rủi ro tài chính. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để quản lý tốt hơn quỹ tiền mặt của TISCO, đảm bảo có đủ lượng tiền thanh toán cần thiết nhưng lại không bị lãng phí. Do vậy TISCO chỉ nên dự trữ lượng vốn này đủ để đáp ứng nhu cầu chi trả trong ngắn hạn, phần còn lại nên đầu tư vào các tài sản có tính thanh khoản cao nhằm mục đích đa dạng hóa đầu tư, tăng tính sinh lời của tài sản và phân tán rủi ro, tận dụng triệt để nguồn vốn của công ty, tránh ứ đọng vốn.
* Quản lý hàng tồn kho
- Tích cực đôn đốc, kiểm soát các chi nhánh đảm bảo thực hiện nghiêm túc quy chế bán hàng, định mức tồn kho và lưu trình quản lý cấp bán hàng, thu tiền theo đúng quy định; tăng cường kiểm tra, giám sát và đôn đốc việc thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch,
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://lrc.tnu.edu.vn
giải quyết kịp thời những khó khăn, vướng mắc để cùng với các chi nhánh hoàn thành nhiệm vụ được giao, tổng kết rút kinh nghiệm công tác tiêu thụ hàng năm;
- Công tác tiêu thụ phải bám sát thị trường thép thế giới và trong nước, tổ chức phân tích, dự báo thị trường để làm cơ sở cho công tác chỉ đạo, điều hành, xây dựng kế hoạch sản xuất, kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch mua sắm vật tư, nguyên liệu sát với thực tế;
- Trong điều kiện thị trường không thuận lợi, TISCO cần chủ động hơn nữa để đề ra những cơ chế, chính sách bán hàng, lựa chọn phương án kinh doanh phù hợp nhằm tăng sản lượng tiêu thụ, đảm bảo tồn kho thành phẩm là thấp nhất; tổ chức tốt hệ thống tiêu thụ sản phẩm, duy trì và củng cố các kênh tiêu thụ hiện có, tiếp tục tìm kiếm mở rộng mạng lưới tiêu thụ, tận dụng tốt các nguồn lực để đẩy mạnh công tác tiêu thụ trong nước và xuất khẩu; từng bước hoàn thiện mô hình chi nhánh cho phù hợp với tình hình mới;
- Tăng cường công tác phát triển, bảo vệ thương hiệu, đẩy mạnh quảng bá, tiếp thị, giới thiệu sản phẩm, nâng cao sức cạnh tranh của thương hiệu TISCO;