Chú thích: số liệu năm 2008 so sánh với năm 2007
Đồ thị biểu diễn về mức gia tăng số lƣợng khách hàng sử dụng dịch vụ Logistics của Mercury Vietnam giai đoạn 2008 – 2011. Hình 2.6 cho ta thấy mức gia tăng số lƣợng khách hàng của công ty luôn dƣơng qua các năm, có thể nói là dịch vụ Logistics tại Công ty đang phát triển về quy mô số lƣợng khách hàng phục vụ. Tuy nhiên, tốc tăng này không đều năm 2009 tăng 23.68% so với năm 2008 nhƣng năm 2010 chỉ tăng 19.15% so với năm 2009 và năm 2011 mức gia tăng về số lƣợng khách hàng là cao nhất trong giai đoạn này với 25 so với năm 2010.
2.3.1.3 Lợi nhuận trong kinh doanh dịch vụ Logistics của Mercury Vietnam giai đoạn 2008 – 2011 đoạn 2008 – 2011
Tốc độ gia tăng về lợi nhuận từ dịch vụ Logistics đƣợc đo bằng tỷ lệ phần trăm mức tăng doanh thu từ hoạt động của kỳ sau so với doanh thu từ dịch vụ Logistics của kỳ trƣớc.
Hình 2.8 dƣới đây biểu diễn tốc độ tăng trƣờng lợi nhuận của Công ty qua các năm giai đoạn 2008-2011:
Nhìn vào hình 2.8 ta có thể thấy rằng, trong giai đoạn 2009-2011 tốc độ tăng trƣởng lợi nhuận của Công ty dƣơng, đặc biệt tăng mạnh trong năm 2010 và 2011.
Hình 2.8: Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của Mercury Vietnam trong giai đoạn 2008-2011
Nguồn:Nguồn: Phòng Kế toán của Công ty
Chú thích: Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận năm 2008 được so sánh với năm 2007. Ngoài ra, mức gia tăng về doanh thu cũng nhƣ lợi nhuận cũng đã đƣợc chuyên đề đƣa ra và phân tích tại bảng 2.10. Nhƣ vậy, qua hai chỉ tiêu này chúng ta có thể thấy trong giai đoạn 2008 – 2011 thì Công ty vẫn có đƣợc doanh thu và lợi nhuận tăng theo các năm. Qua đó, chúng ta có thể thấy rằng dịch vụ Logistics của Mercury Vietnam phát triển tốt trong giai đoạn này.
2.3.1.4 Số lượng thị trường kinh doanh dịch vụ Logistics của Mercury giai đoạn 2008 – 2011
Trong giai đoạn 2008 – 2011, Mercury Vietnam không chỉ tập trung vào thị trƣờng trong nƣớc mà còn mở rộng thị trƣờng kinh doanh sang các nƣớc trong khu vực ASEAN nhƣ Thái Lan, Lào, Campuchia và Trung Quốc và tiếp tục duy trì hoạt động ở thị trƣờng Ấn Độ, Mỹ và Đông Âu. Theo số liệu từ Phòng Tổng hợp của Mercury Vietnam thì hết năm 2010, Công ty đã hoạt động kinh doanh ở 15 thị trƣờng trên toàn thế giới trải dài từ Châu Á đến Châu Âu, Châu Phi, Châu Mỹ và cả Châu Đại Dƣơng.
Nhƣ vậy ta có thể thấy rằng, trong giai đoạn 2008 – 2011, số lƣợng thị trƣờng của Mercury Vietnam tƣơng đối lớn và một trong những lý do quan trọng đóng góp vào thành tích đó là nhờ chất lƣợng dịch vụ của Mercury Vietnam không ngừng đƣợc cải thiện, đƣợc các đối tác, chính phủ nƣớc ngoài đánh giá cao.
Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng dựa trên tiêu chí Công ty có đáp ứng được những yêu cầu của khách hàng về: thời gian, địa điểm, tiến độ và mức độ an toàn của hàng hóa, cũng như việc giải quyết những vấn đề phát sinh khi xảy ra sự cố không lường trước như thế nào?
Trong năm 2011, Công ty cũng có tiến hành nghiên cứu mức độ hài lòng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ của mình nhằm thu thập những đóng góp cho Công ty để có thể điều chỉnh kịp thời trong thời gian tới.
Giải thích chỉ tiêu hình 2.8 bên dƣới:
1b: Công ty thực hiện đầy đủ các lời hứa đúng với thời hạn.
2b: Công ty thực sự quan tâm đến các vấn đề mà khách hàng gặp phải . 3b: Công ty thực hiện tốt dịch vụ ngay lần đầu tiên thực hiện.
4b: Công ty cung cấp dịch vụ tới mức an toàn cao cho khách hàng. 5b: Công ty giải quyết vấn đề miễn phí nếu có sai sót xảy ra.
Hình 2.9: Chỉ tiêu đo lường mức độ hài lòng về dịch vụ Logistics của Mercury Vietnam giai đoạn 2008 – 2011
Nguồn: Phòng KD của Công ty
Chú thích: Thang điểm tối đa của bài đánh giá là 7
Theo hình 2.9 cho thấy khách hàng có mức độ tin cậy tƣơng đối cao vào dịch vụ mà Mercury Vietnam cung cấp. Trong 5 chỉ tiêu trên, chỉ tiêu về giải quyết miễn phí nếu có sai sót trong hồ sơ đƣợc khách hàng đánh giá cao nhất với mức
điểm là 5.3. Qua đó, cho ta thấy Công ty quy định chặt chẽ trong việc này và đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng. Chỉ tiêu về sự quan tâm của công ty đến các vấn đề mà khách hàng gặp phải đƣợc khách hàng đánh giá cao thứ hai (5.28 điểm), và cao thứ 52at h chỉ tiêu về việc công ty có cung cấp dịch vụ cho khách hàng ngay lần đầu tiên thực hiện, thứ tƣ là về việc thực hiện đầy đủ các lời hứa đúng nhƣ thời hạn (5.18). Cuối cùng là chỉ tiêu cung cấp dịch vụ tới mức an toàn cao cho khách hàng (5.14) .
Nhƣ vậy, nhìn chung thì Mercury Việt Nam vẫn nhận đƣợc sự tin cậy của khách hàng trong giai đoạn 2008 – 2011.
2.4 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠN PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ LOGISTICS TẠI MERCURY VIETNAM GIAI ĐOẠN 2008 - 2011 MERCURY VIETNAM GIAI ĐOẠN 2008 - 2011
Để đánh giá thực trạng phát triển dịch vụ Logistics của Công ty, chuyên đề sẽ tập trung trả lời những câu hỏi sau để rút ra những ưu điểm và tồn tại của hoạt động phát triển dịch vụ của Công ty trong giai đoạn 2008-2011:
1. Số lượng dịch vụ Logistics của Công ty giai đoạn 2008-2011 tăng lên hay giảm xuống?
2. Tốc độ phát triển dịch vụ Logistics của Công ty nhanh hay chậm?
3. Loại hình dịch vụ Logistics nào phát triển nhanh? Loại hình dịch vụ Logistics nào phát triển chậm? Vì sao?
4. Chất lượng các dịch vụ Logistics của Công ty có được cải thiện hay không?
5. Loại hình dịch vụ nào phát triển mạnh nhất? Loại hình dịch vụ nào phát triển kém nhất?
6. Công ty có thực hiện thường xuyên và đầy đủ các công việc để phát triển dịch vụ Logistics hay không?
7. Cơ cấu dịch vụ Logistics của Công ty có phù hợp không? 8. Kết quả phát triển dịch vụ Logistics của Công ty cao hay thấp?
9. Công ty có áp dụng các biện pháp để phát triển dịch vụ Logistics của mình không?
10. Các biện pháp phát triển dịch vụ Logistics có mang lại hiệu quả không?
Trong các câu hỏi trên:
- Câu hỏi nào mà Công ty thực hiện tốt sẽ được nhận xét trong mục ưu điểm.
- Câu hỏi nào Công ty chưa thực hiện tốt sẽ được nhận xét trong mục tồn tại.
- Các vấn đề khác sẽ được nhận xét trong mục nguyên nhân của tồn tại.
2.4.1 Những ƣu điểm trong việc phát triển dịch vụ Logistics của công ty Mercury Vietnam giai đoạn 2008 – 2011 Mercury Vietnam giai đoạn 2008 – 2011
- Số lƣợng dịch vụ Logistics của Công ty giai đoạn 2008 – 2011 có phát triển.Cụ thể, trong 4 năm qua, Mercury Vietnam đã xây dựng và triển khai trong thực tế thêm đƣợc 5 dịch vụ mới đó là các gói Logistics 1, 2, 3 và gói Logistics Financing cùng với dịch vụ khai hải quan điện tử.
- Tốc độ phát triển dịch vụ của Mercury Vietnam tƣơng đối nhanh. Trong vòng 3 năm, số lƣợng dịch vụ tăng thêm mới là 5 dịch vụ đƣa số dịch vụ chính mà Công ty cung cấp lên con số 10 (tăng 50%).
- Trong số các dịch vụ Logistics đƣợc Mercury Vietnam cung cấp hiện nay, dịch vụ giao nhận vận tải hàng hóa, dịch vụ khai hải quan điện tử, các gói dịch vụ tích hợp 1, 3 phát triển với tốc độ nhanh nhất (tốc độ phát triển khoảng 5%/năm).
- Chất lƣợng các dịch vụ Logistics do Công ty cung cấp có đƣợc cải thiện đáng kể. Đặc biệt, dịch vụ khai hải quan điện tử đƣợc thực hiện đúng – đủ - nhanh – chính xác trong khi đó dịch vụ giao nhận vận tải luôn giao hàng đúng ngƣời – đúng địa điểm – đúng thời gian, về dịch vụ kho bãi sức chƣa và điều kiện bảo quản đƣợc nâng lên đáng kể.
- Trong số các dịch vụ Logistics mà Công ty cung cấp hiện nay, dịch vụ giao nhận vận tải, kho bãi, dịch vụ khai hải quan điện tƣ, các gói Logistics 1, 3 phát triển mạnh nhất, chiếm tỷ trọng khoảng 80% trong cơ cấu dịch vụ của Công ty.
- Công ty luôn cố gắng thực hiện thƣờng xuyên và đầy đủ 7 nội dung công việc để phát triển dịch vụ Logistics của mình. Trong đó hoạt động nghiên cứu thị trƣờng, xác định khách hàng mục tiêu, xây dựng, lập kế hoạch và triển khai các gói dịch vụ đƣợc Công ty đầu tƣ nhất.
- Cơ cấu dịch vụ Logistics của Công ty khá hợp lý. Chiếm tỷ trọng lớn nhất là các dịch vụ Logistics truyền thống trong đó các dịch vụ mũi nhọn vẫn là giao nhận vận tải, kho bãi, khai hải quan, các gói dịch vụ Logistics tích hợp mới nhƣ gói Logistics 1, 3 (chiếm khoảng 80%).
- Kết quả phát triển dịch vụ Logistics của Công ty đạt kết quả cao ở tất cả chỉ tiêu.
- Trong giai đoạn 2008 – 2011, Công ty có áp dụng các biện pháp phát triển dịch vụ Logistics nhƣ liên kết với các công ty Logistics nƣớc ngoài lớn và có uy tín nhƣ Sinotrans (Trung Quốc), K’line (Nhật Bản) để học hỏi, tích luỹ kinh
nghiệm đồng thời tiếp nhận công nghệ hiện đại để từ đó phát triển dịch vụ Logistics của mình.
- Biện pháp tiến hành liên kết với các đối tác nƣớc ngoài mà Mercury Vietnam đã áp dụng bƣớc đầu đã đạt đƣợc hiệu quả khả quan nhƣ mở rộng đƣợc mạng lƣới cung cấp dịch vụ, học đƣợc cách xây dựng các gói Logistics tích hợp để từ đó áp dụng vào bản 54at mình.
2.4.2 Những tồn tại trong việc phát triển dịch vụ Logistics của công ty Mercury Vietnam giai đoạn 2008 – 2011 Mercury Vietnam giai đoạn 2008 – 2011
- Trong số các dịch vụ mà Mercury Vietnam đã lên kế hoạch triển khai trong thực tế, các gói dịch vụ Logistics 2 vẫn chƣa triển khai hết, mà Công ty phải liên kết với đối tác Sinotrans của Trung Quốc để triển khai thực hiện cho khách hàng
- Mặc dù chất lƣợng dịch vụ của Mercury Vietnam đã đƣợc cải thiện đáng kể song vẫn có một số trƣờng hợp hàng hóa giao cho khách hàng bị chậm, hỏng hóc, đổ vỡ, thiếu phƣơng tiện vận chuyển bốc dỡ trong khi hàng đã về đến cảng, kho bị quá tải vào mùa cao điểm.
- Mức gia tăng số lƣợng khách hàng còn nhỏ. Trong vòng 4 năm qua, lƣợng khách hàng của Mercury Vietnam chƣa vƣợt 100 mà mới chỉ dừng lại 70 khách hàng. Nhƣ vậy, chứng tỏ thị phần của Công ty vẫn còn ở mức trung bình và chƣa thể cạnh tranh với các DN Logistics mạnh của Việt Nam cũng nhƣ các DN nƣớc ngoài.
2.4.3 Nguyên nhân của những tồn tại
Dựa vào việc phân tích các nhân tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến việc phát triển dịch vụ Logistics của Mercury Vietnam giai đoạn 2008-2011 ở chương 1, chuyên đề rút ra các nguyên nhân của những tồn tại đã nêu ở phía trên như sau:
2.4.3.1 Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, Công ty chƣa quan tâm đúng mức tới hoạt động nghiên cứu thị trƣờng. Điều này dẫn đến phòng kinh doanh của Mercury Vietnam còn bị lung túng trong việc lựa chọn khách hàng cũng nhƣ lập kế hoạch cho việc phát triển sản phẩm mới. Website của Công ty chƣa thực sự thể hiện đƣợc hình ảnh của mình đối với khách hàng. Điều này sẽ làm cho khách hàng mất ấn tƣợng ban đầu về một công ty Logistics chuyên nghiệp.
Thứ hai, nguồn nhân lực của Công ty chƣa qua đào tạo bài bản về Logistics. Nhân viên của Công ty chỉ đƣợc đào tạo ở trong nƣớc do đó thiếu các kiến thức chuyên sâu về Logistics và thụ động trong việc nắm bắt những quan điểm mới
của thế giới về Logistics. Qua đó kéo theo nghiệp vụ của nhân viên còn yếu, chƣa linh hoạt trong các tình huống phát sinh
Thứ ba, phƣơng tiện vận tải, bốc dỡ của Công ty vừa lạc hậu lại không đáp ứng đủ về số lƣợng. Các kho bãi diện tích nhỏ, chƣa đƣợc hiện đại hoá và còn diện tích của kho có mái che chƣa đủ lớn để thực hiện những đơn hàng lớn. Ngoài ra, việc phân bổ các đơn đặt hàng giữa các thời điểm không hợp lý, có thời điểm nhận quá nhiều, có thời điểm lại không có đơn hàng.
Thứ tƣ, Mercury Vietnam chƣa đủ tiềm lực tài chính để phát triển các dịch vụ Logistics trọn gói đầu vào và đầu ra nhƣ gói Logistics 2. Vì thế, đối với dịch vụ này thì Công ty thƣờng phải liên kết với các đối tác nƣớc ngoài để thực hiện do đó lợi ích đem lại cho Công ty chƣa cao.
Thứ năm, bộ máy quản lý Mercury Vietnam chƣa thực sự khoa học. Công ty chƣa có phòng Marketing riêng biệt nên vấn đề thu hút và tìm kiếm các đơn hàng mới sẽ bị hạn chế rất nhiều.
Thứ sáu, sự liên kết với các DN kinh doanh trong ngành còn lỏng lẻo. Hiện nay, các DN Logistics của Việt Nam còn hoạt động độc lập, thậm chí còn cạnh tranh gay gắt với nhau. Trong xu hƣớng Outsourcing, mỗi doanh nghiệp cần tập trung vào thế mạnh của mình và sẽ thuê ngoài các dịch vụ không phải thế mạnh. Điều đó để khẳng định rằng, việc liên kết với nhau giữa các DN với nhau là quan trọng hơn bao giờ hết.
2.3.4.2 Nguyên nhân khách quan
Thứ bảy, cơ sở hạ tầng giao thông của nƣớc ta còn yếu kém và lạc hậu. Nhiều tuyến đƣờng xuống cấp nghiêm trọng. Vấn đề này ảnh hƣởng lớn đến chất lƣợng hàng hóa giao nhận cũng nhƣ tiến độ của các DN cung cấp dịch vụ. Hàng hóa khi đến tay khách hàng có thể bị hỏng hóc do va đập mạnh của những ổ voi, ổ gà. Ngoài ra, cơ sở hạ tầng, trang thiết bị cảng biển, sân bay, ga đƣờng sắt Việt Nam còn lạc hậu so với các nƣớc. Ví dụ nhƣ đối với cảng biển thì chỉ có cảng VICT ở thành phố Hồ Chí Minh là cảng mới đầu tƣ (liên doanh với Singapore) có cảng container chuyên dụng, còn lại, các cảng biển khác chỉ đáp ứng với mức độ trung bình trở xuống. Nhƣ đã phân tích ở chƣơng 1, tóm lại cơ sở hạ tầng giao thông ở Việt Nam đã gây ảnh hƣơng bất lợi lớn đến hoạt động phát triển dịch vụ Logistics của Mercury Vietnam cụ thể:
Trong quá trình chuyên chở bằng đƣờng bộ, hàng hóa dễ bị tác động do va đập và xóc nẩy dẫn đến hỏng hóc hàng hóa.
Tác nghẽn ở các cảng biển nhƣ các năm 2008-2009 làm tăng thêm chi phí neo đậu, lƣu kho, dẫn đến giao hàng chậm cho khách hàng.
Thứ tám, thủ tục hải quan Việt Nam còn nhiều khâu rƣờm rà. Thủ tục hải quan điện tử đã đƣợc triển khai, nhƣng đó chỉ là một bƣớc đầu tiên trong các
bƣớc thông quan đối với hàng hóa. Trình tự các bƣớc tiếp theo vẫn áp dụng theo cách truyền thống nên vẫn mang nặng tính giấy tờ. Do đó, thời gian thực hiện thủ tục hải quan kéo dài gây ảnh hƣởng đến việc lƣu thông hàng hóa của các DN làm tăng thêm chi phí và thời gian. Cùng với đó các quy định pháp luật của Nhà nƣớc còn chồng chéo. Theo đó, hoạt động cung cấp dịch vụ Logistics ở Việt Nam đƣợc điều chỉnh đồng thời bởi Luật Thƣơng mại 2005 và Nghị định 140/2007/NĐ – CP gây khó khăn cho các doanh nghiệp Logistics nói chung và Mercury Vietnam nói riêng trong việc vận dụng và thực thi các điều luật liên quan. Ngoài ra, hoạt động Logistics ở Việt Nam còn bị điều chỉnh bởi các luật: Luật Hàng hải năm 2005, Nghị định 125/ND-CP 2003 về vận tải đa phƣơng thức, Luật đƣờng thuỷ nội địa năm 2004, Luật đƣờng bộ năm 2001 và Luật đƣờng sắt năm 2005 làm cho sự chồng chéo và mâu thuẫn lại càng tăng thêm.