1. K hái niệm
Chức năng quản trị kinh doanh là hoạt động quản trị được chuyên môn hóa theo một phẩn việc quản trị nào đó dựa trên sự phân công lao động quàn trị, là biểu hiện cụ thể của tác động quản trị, là một bộ phận hợp thành của hệ thống bộ máy quản trị, thể hiện mối liên hệ tác động qua lại lẫn nhau giữa các bộ phận hợp thành chủ thể quản trị củng như giữa chủ thể quản trị và đối tượng bị quản trị.
Một bộ phận cơ cáu quản trị phải đàm nhiệm một chức nãng quán trị nhát định và chức nâng quản trị này lại bao gồm các chức năng quản trị bộ phận hợp thành
Cẩn phân biệt các chức năng để tác động lên đối tượng bị quản trị và các chức náng để tác động iên chính bản thân chủ thể quản trị (ví dụ chức nãng tự kiếm tra của chủ thể quản trị, các quy định vể mối liên hệ giữa các bộ phận hợp thành hệ thống chủ thể quản trị).
2 . P h â n lo ạ i c á c c h ứ c n â n g q u ả n trị Có nhiéu cách phân loại chức năng quản trị.
Henry Fayol (1841 - 1925) để ra năm chức nàng quản trị, đó là: lập kế hoạch, tổ chức, ra mệnh lệnh, phối hợp và kiểm tra dựa trên mô hình "Tư duy - Hành động - Kiểm tra".
Guilick trong tác phẩm của mỉnh xuất bàn nảm 1937 lại đề ra bảy chức nảng quản trị (viết tất là POSDCORB) bao gồm: lập kế hoạch (planning), tổ chức (organizing), biên chế nhân sự (staffing), chỉ đạo điều hành (directing), phối hợp (coordinating), báo cáo thông tin (reporting), tính toán kiểm tra ngân sách (budgeting).
Harold Koontz và Cyril 0 ’ Donnell (theo sách xuất bản nám 1955 và 1988) đé ra nâm chức năng:
Lập kế hoạch (planning), tổ chức (organizing), biên chế nhân sự (staffing), chi đạo điểu hành thực hiện (directing), kiểm tra (controlling). Theo cách phân chia này chức nâng phối hợp không được đưa vào như một chức nảng bộ phận của quá trình quản trị, mà coi nd như một chức nâng riêng biệt và bao trùm vỉ nó chịu sự tác động của nhiểu hành động quản trị. Chức nảng quyết định ở đây cũng không được đưa vào như một chức nảng bộ phận riêng rẽ, mà coi nó như một chức năng được bao trùm ở nìợi chức nầng khác. Tuy nhiên vỉ chức nầng quyết định là một chức nàng vô cùng (Ịuan trọng của quản trị, nếu nó không được phân loai vào một vị trí xứng đáng thi đó củng là một thiếu sót.
Một số tác giả khác lại đề nghị nãm chức nãng quản trị bao gổni: xác định muc' tiêu, iập kế hoạch, tổ chức, điéu khiến thực hiện và kiểm tra. Một số tác ịỷả ỉại gôp các chức nâng xác định mục tiêu và lập chiến lược, chương trình và kế hoạch vào môt chức nầng định hướng. Tuy nhiên trong thực tế chức nãng định hướng thường đươc hiểu là một công việc chung chung và chưa cụ thể như chức nàng kê hoạí!h Dịnh h ư ớ n g chi có t h ể có m ột, n h ư n g đ ể t h ự c hiện đ ị n h h ư ớ n g lại có n h i ể u kô hoạch
236_________________________CHUONG Ĩ2. TÕ C H Ứ C H O Ạ T D Ộ N G Q U Á N TRỊ D O A N H N G H IỆP
ị i \ r nuiồn x e m xót C Í Ì C ch ứ c n à n g q u ả n trị th oo q u a n đ iố n i củ a ]ý thuyôt ỈIC v a m ô i lión h ệ c ủ a n ó với ĩiìòị t r ư ờ n g , m à ở đ â y d o a n h n g h i ệ p đ ư ợ c coi là lììôt hf' thôn^r T h (‘í) q m m đ i ế m này các r h ứ c n â n g c ủ a m ót hệ t h ô n g nói c h u n g bao g ô m hía (‘hon. x á c đ ịn h giớ i h a n v à c á c b iê n p h á p hù đ á p . p h á t t r i ế n ( t i m g iớ i h ạ n m ơ i cvi a t h ô n g ) . XÍU' đ ị n h t ĩ n h đ ồ n g b ô c ủ a h ẽ t h ố n g
Lió!) h ó \ t ư ờ n g n à y v à o I'át' c h ứ c n a n g q u ả n t r ị t a t h á y : c h ứ c n ă n g k ẽ h o ạ c h p h u h ơ p VÍÍI c h ứ c n à n ^ l ự a c h ọ n v à p h á t t r i ế n , c h ứ c n à n g k i ể m t r a t ư ơ n g ứ n g với c h ứ t ' n a n g p ( i i h a n v à h u đ á p . c h ứ c n ă n g t ổ c h ứ c t ư ơ n g ứ n g với c h ứ c n ã n g l ự a c h ọ n v à p h á i t r i ô n . c h ứ c n a n g c h i đ ạ o v à đ i ề u h à n h đ ố i với m ợ ị c h ứ c n â n g c ủ a h ệ t h ố n g đ ề u r ó y n g h ỉ a n h ư n h a u M ổ i ỉ i é n h ộ c ủ a t ấ t c ả c á c c h ứ c n â n g v à l ô g í c h đ i é u k h i ể n c ủ a no c u ó i c u n g đ ư ợ c q u y ế t đ ị n h b ằ n g t í n h đ ô n g b ộ h o à n c h i n h c ủ a h ệ t h ố n g h à n h đ ộ n g (*ùa hí* I hố n ^ ^
Ti/ các điêu t r i n h bày t r ê n có t h ể rú t ra m ấ y n h ậ n x é t sau:
- Mỗi cách phán loại chức năng đêu có ưu nhược điểm riêng, rất khd cd thể có mót each phân loai tuvêt đối chính xác.
- C iìc e a c h p h á n l oại c h ứ c n ã n g q u ả n t r ị h i ệ n n a y p h ẩ n l ớ n m ớ i c h i đ ư ợ c x é t t h e o cát ' g i ai đ o ạ n í á ( ’ đ ộ n g , m à c h ư a đ ư ợ c x é t t h e o c á c n ộ i d u n g t á c đ ộ n g c ủ a q u ả n t r ị đối với C.S.C c ò n g v i ệ c c ụ t h ế c ủ a s ả n x u á t - k i n h d o a n h (vi d ụ q u ả n t r ị s ả n x u ấ t , q u ả n t r ị t à i c h í n h v v ì
- Mội vài chức náng quan trong, (ví dụ chức năng quyết định) chưa được phân
loai v à o m ộ t V'ị t r i t h í c h đ á n g ( t h e o q u a n đ i ể m c ủ a m ộ t v à i t á c g i ả )
- Chưa phân tách chức nang quản trị công việc và chức náng quản trị con người, mac du trong chức náng tổ chức đã co' để cập đến vấn đề con ngtíời, nhưng mới chi xpt ve mật sử dụng con người, trong khi đó vấn đề quản lý con người ỉà một vấn để
r ộ n g h ơ n n h i é u
“ Chức nang bồ trí sử dụng ngân sách có thế đưa vào nội dung của chủc nâng
Ị ập k ế h o ạ c h ,
Từ ('ác điồu trinh háy trên có thể phân loại các chức nàng quản trị như sau:
• ( ’hức náng quản trị trung tâni: Quyết định
• ('áí' chức nâng quản trị công việc sản xuất ~ kinh doanh, bao gốm;
- Ciìc chứt' náng theo giai đoạn tác động quản trị:
^ ( ’hức nàng chuần bị, hinh thành định hướng và phương án sán xuất “ kinh doanh, bao gốm các chức nãng: xác định phương hướng, ấn định mục tiêu, xảy
d ự n g c h i ế n l ược, c h ư ơ n g t r ì n h v à k ế h o ạ c h .
• ('hức nàng tổ chức và chi đạo điểu hành thực hiện phương án sản xuất - kinh
d o a n h .
i (’hức nãng kiểm tra và tổng kết thực hiện phương án.
“ Cíìc chức nàng theo nội dung tác động đối với quá trình sản xuất kinh doanh,
b a o g ố m ;
C^uản t r i s a n x u á t v à r ô n g n g h ệ
OUẢN LY NHA N U Ó C VẺ K IN H TẼ VẢ Q UÀN TRỊ K IN H D O A N H CỦA D O A N H N G H IỆ P 2 ‘M
+ Quản trị cung ứng vật tư.
+ Quản trị thương mại.
+ Quản trị tài chính và kế toán.
+ Quán trị dự án đáu tư.
+ Quàn trị chất lượng tổng thể v.v...
• Chức nâng quản trị nhân sự, bao gổm - Tuyển dụng hình thành đội ngũ lao động.
- TỔ chức sử dụng và kích thích sáng tạo.
w 0 à , p h ò ' /
. o ^ Ạ _ c ò n g v ị ệ
•í>
238_________________________C H U O N G 12. T ổ C H Ứ C H O Ạ T D Ộ N G Q U Ả N TR Ị D O A N H N G H IỆP
\ -oằ
r**’
b \
ơq
<
ũi'
O- CI i
0
CD
!
Cb I1 cr
ẵ o ' n>y / ^
/ 0. / ^
■ằ 0 ^
CX 0.^ ' ĩ o
^ A V , V
^ 'ằ.
) , ^ Ì ^ Chứ c năng ^ E
Ị U I ^ I ^ Q- ; ' c - I
\ ^ \ C \ trung tãm ; i S : ỘT '
' ' '° ■ % ■ Q uyết định °
^ ’A % . úằ ^ ^
\ V ^ c "
% ' % ^ < íu ọ p
I s i j d ' q D i ' l '
* U s r . "
H ì n h Ì 2 . Ỉ Ì . V ò n g t r ò n cấ u t r ú c cAc chứ c n i n g quAn t r ị
- Phát triển con người lao động.
- Duy tri và chảm sóc đời sống mọi mật đói với người lao động.
Ò các phấn tiếp theo sẽ trình bày cụ thể thêm nội dung của các chức nâng náy Các chức nảng quản trị có thể biểu diễn ờ hinh (12.11)
3 . D iến tả c á c c h ứ c n&ng q u ả n trị A. Chức nànỊị quàn trị trung tâm: Quyẽí định
Một số vấn để lý thuyết vế quyết định đả được trinh bày ở điểm 3, mục 7.2, phẩn hai có thể vận dụng cho mục đang xét một cách phù hợp.
(ĩ. K h n i n i ê r n VC q i / y ê t d i n h q u à n tri
(^uyôt định (Ịuán trị là một loại hành vi sáng tạo chủ yêu của chủ thể quản trị nlìãỉ.i đinh ra n h i ê m v u và tinh chất hoạt động của doanh nghiệp để giải quyết một ván đi'* dà chín inùí dựa trén cơ sở vận dụng các quy luật vận động khách quan của sản xuát - k i n h doanh và việc phân tích các thông tin vể hiện trạng của doanh nghiệp
v à ( ù a t h i t r ư ờ n g
( ’hứr nang qiiyêt định được coi là trung tâm vỉ nó được thực hiện ở mọi giai đoạn và laoi linh vựt' của quản trị. thể hiện hành động cuối cùng của quá trình hỉnh thành phưcng án quản tri, nó quyết định trước kết quả thực tế của sản xuất - kinh doanh.
b. C a c y ế u t ố c á u t h à n h q u y ế t d i n h
Cac vóu tồ chủ vếu của vấn đé quyết định bao gổm:
• 1’inh thế quyết định, hay các cán cứ để ìập phương án q u y ế t định, bao gốm cat' tư iiệu thòng tin vế hiên trạng của doanh nghiệp, tỉnh hinh của thị trường, đường lối phat triển của doanh nghiệp và của Nhà nước.
O U M LY N H À N U Ớ C \/Ế K IN H TÊ VÀ Q UẢN TRỊ K IN H D O A N H CỦA D O A N H N G H IỆ P 239
H ln h ánh của chủ th ế đ ế ra mục ti ế u của q u y ấ t đ ịn h
Kế h o ô c h mục tớAu
v ô n Đ ịnh
d i nghía
V *
ưu k ế t
quế
tiô n của
CÚB q u y ế t
đ ịn h d o a n h cẩn đ ô ỉ
n g h iệ p dược
K h ô n g gian hềnh d ộ n g A
K h ụ n g g lôn t r ô n g t h ỏ i (sA
lư ợ n g cAc t r ô n g thAè có th ề có cúa
m ô l t r u ò n g )
z
Ma t r | n k ỉ t quA
Hàm
• Ồ
k < t quế F
Ma tr ậ n q u y ế t đ ịnh
/ h n h ỉ: 12. Sơ đô’ t li
Tình thế quyết định thường được biểu diễn rút gọn ở cái gọi là sơ đố tỉnh thô quyết định (xem hinh 1 2.1 2).
Sơ đố này gỗm các bộ phận: hình ảnh của chủ thể để ra muc đích cùa qưyết định, hỉnh ảnh của trường quyết định, ma trận kết quả và ma trận quyết định
G iả i th ic h :
- Không gian hành động A là tập hợp số lượng và chủng loại con người và sự vật, mà chúng bị ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp của ý muốn quyết định, tức là bộ phận có thể ảnh hưởng tác động đến được của chủ thể quản trị.
- Không gian trạng thái của môi trường z là bộ phận các nhân tố không thể ảnh hưởng tới được, đd là các yếu tố khách quan của môi trường, mà chúng ảnh hxíởng đến kết quả của ý muốn quyết định.
- Hàm số kết quả F là hàm số của hai nhân tố A và z. Cứ mỗi hành động cùa a,, từ A và mỗi trạng thái môi trường gj từ z ta sẽ có một kết quả
- Ma trận kết quả là bản thống kê các kết quả đã đạt được do niỗi hành động a, từ A và mỗi trạng thái gj từ z dựa trên định nghỉa về kết quả của quyết định cẩn đạt đưtic.
- Ma trận quyết định là kết quả của việc dựa trên ma trận kết quà và hàm hiệu quả của người ra quyết định dự định để tim ra. Ma trận quyết định là sự diễn tả đáy đủ tình thế quyết định. Để lựa chọn phương án tối ưu từ ma trận quyết định phải dùng các quy tác riêng.
• Phương án quyết định
Dể cd quyết định đúng phải đề ra một số phương án để so sánh lựa chọn phương án tốt nhất. Việc đề ra một số phương án để so sánh là một trong những nguyên tác quan trọng của quản trị kinh doanh. Song điểu này cũng kéo theo các chi phi nhất định, vi vậy số lượng phương án đề xuất phải được cân nhác một cách kỹ lường. Trong việc so sánh phương án cấn phân biệt hai loại phương án: Phương án độc lập và phương án loại trừ nhau. Phương án độc lập là loại phương án khi lựa chọn phương án này không dẫn đến việc bác bỏ phương án kia, và sự so sánh ở đây chủ yếu ià để xốp thứ tự ưu tiên thực hiện vỉ một điểu kiện ràng buộc nào đó. Phương án loại trừ nhau là loại phương án khi đả chọn một phương án nào đó thì mọi phương án con lại đổu bị loại bỏ.
• Mục tiêu của quyết định quản trị
Mục tiêu của quyết định quàn trị doanh nghiệp là trạng thái mong đợi, có thí'' oò và tất yếu của hệ thống sản xuất - kinh doanh (bao gồm cả chủ thể quản trị và đối tượng bị quản trị) ở một thời điểm tương lai nào đổ của quá trinh phát triển doanh nghiệp
ò đây cấn phân biệt các loại mối liên hệ giừa các mục tiêu như sau:
- Mối liên hệ phụ thuộc giữa các mục tiêu, bao gổm;
+ Mồi liên hệ bổ trỢ và cùng chiéu với nhau, ví dụ mục tiêu tang lợi nhuận và tãng mức chiếm lĩnh thị trường (thị phán); hai mục tiéu tãng lợi nhuận và giảm rủi ro có quan hệ đổng chiếu với mục tiêu cực đại giá trị tài sản (Wealth maximization) của các cổ đông tính theo giá thị trường, vi mục tiêu cuối cùng này không (*hi phàn
240______________________C H U O N G Ỉ2 . T ố CH Ứ C H O Ạ T D Ộ N G Q U Ả N TRỊ DOANH N GHIỆP
, i n h ììxUr d o lơi n h u á n m à f fì n cà ì i i ức đ õ ỉ'úi ro c u a h o a t đ ô n g t‘ú a ( ' ô n g t y t Moi \Ì(‘U h ô chỏn^^ đôi n h a u g i ư a c a c ÌIIUÍ' ĨK‘1]. \'I (lu nì ự í ' t i ô n IIUÍC t ư đ ỏ n g h o a SMTI x u à t va d u y t n viôc' lanì t‘h<) t' óng ỉ i hà n (ioanh n g h i ó p n ò u k h ô n g ('() hi('-n p ỉ i a v i i í i; u í | i i y ê t s ỏ l a o đ ỏ n g d ư t h ì í a n à v M u r t i ( ‘U t a n ^ 1(ÍI n h u ậ n v a a n t o à n k i n h ( l í i a n h curiK n h ư h a n t ' hp riii ro c u n g t hurm^^ Iiiãu t h i i ã n n h a u
^ M o i l i ê n h í‘* t i ' u n g l âỊ ) . VI d u g i i í a IIÌUC t i õ u r ô p h â n h ó a d o a n h n g h i ẽ p v a TIUU' tiõiỉ cá i thif-n đ i ô u k i ê n l a o đ ô n g c h o r ô n g n h à n
Moi lión h ê vvía t h ô n g n h á t lai v ừ a ĩ i ì á u t h u à n t i h a u . VI d ụ ĩiìỊir t i ê u l a n ^ í ỊU{ín^^
f h o t*õn^ n h à n v à t a n g p h á n ỉơi n h u ậ n t i c h liiv c h o t a i s á n x u á t c ủ a d o a n h n g h i ẽ p V i õ r l a n g l ư ơ n g i ' h o c ô n g n h à n c o t h ế g i á m p h à n lơi n h u á n đ ế lai c h o t á i s a n x u á t , n h ư n ^ ^ d o đ ư ơ r t a n g ỉ ư í í n g n g ư ờ i c õ n g n h à n lai í'o t h ô h a n g h á i t a n g n a n g s u á t lao dori;^ h(Jn, d o đ o s ẽ t a o đ i ề u k i ê n c h o t ổ n g lợi n h u à n c-ủa d o a n h n g h i ệ p n o i c h u n g v à p h à : ) lợi n h u à n đ ế lai c h o t a i s á n x u á í n o i r i ê n g dư ơí ' t a n g l ên,
- Mòi liên hê giứa các cáp c ủ a m u c tiêu (cung cô thê’ gọi là mối ỉiẽn hệ n h à n (Ịuá h a o g ổ m :
+ Miic t i ê u t h e o c á p q u á n ly. VI d ụ g i ữ a cá c m ụ c í iẻu c ủ a t o à n d o a n h n g hi ệ p . CÍÌC p h â n x i a t í ì g . c a c t ổ s â i i x u ấ t r i é r i g lé,
+ MiU' tiêu theo giai đoan sán xuát. VI du cãc giai đoan tuing ứng vậl tư. sản
x u à t t'h(‘ í ạ o v à í i é u t h ụ s ả n p h á m .
+ Mục tiêu th e o cac t r ì n h t ự biện p h á p th ư c hiộn, vi du m iic tiêu t a n g lơi n h u ặ n
!à n i u f t i ô u c ấ p m ộ t , đ p t á n g ỉợi n h u ậ n c á n g i ả m c hì p hi s ả n x u â t v à t ã n g g i á h a n C ' u n ^ n h ư k h ỏ i l ư ợ n g h â n h à n g ( m u c t i ê u c á p h a i ) , t h ư c h i ệ n c á c m ụ c t i ê u r á p h a i í-ãn (';ii t i ố n r ò n g n g h ệ s ả n x u á t . cả i t i ế n c õ n g v ị ệ r t i ê u t h ụ .. ( m u c t i é u c â p b a i
0 (lây n g ư ờ i t a t h ư ờ n g d ù n g p h ư ơ n g p h á p c à v m ụ c t i é u đ ể g i ả i q u y ế t v á n đ ố í’. ('a<‘ ỈOƠI q u v è t d i n h q u à n tri
~ I ' h c o t â m q u a n t r o n g n g \ í ờ i t a p h á n t h à n h r a t ’ q u y õ t đ ị n h c h i ế n l ư ơ c ( có t m h c h á t r h u n ị ^ n h á t , q u y ế t đ ị n h n h ấ t , d à i h ạ n ) , c á c q u y ê t đ ị n h c h i ế n t h u ậ t ( c h o t ừ n g giai đ oạn) bõ p h ậ n * v à q u y ế t đ ị n h t á c n g h i ệ p ( h à n g n g à v đ ể giải q u y ế t c a c c ô n g v i ộ c t h ư ờ n g
xuyê- n)
- 'I'hí‘0 thời gian, q u y ế t đ ịn h có t h ế xảv ra niột lán <vi dụ q u y ế t đ ị n h t h à n h lập h a y bai hí') m ô t b ộ p h ậ n c ủ a d o a n h n g h i ệ p ) h a y l a p lai n h i ế u l á n t h e o c h u k ỳ c õ n g vitV q u á n t r ị Q u y ẻ t đ ị n h c ó t h ê ’ là d à i h ạ n . t r u n g h a n h a y n g á n h ạ n .
- T h e o p h ạ m vi tá c đ ộ n g qu y e t đ ịn h có t h ế í’0 tinh c h á t to à n cuc U oàn d o a n h nghi-ộpằ h a y c ụ c b ộ ( c h o t ừ n g b ộ p h ậ n h o a t đ ộ n g r i ụ n g lổ c ủ a d o a n h n g h i ệ p ) .
“ Thon nôi d u n g quvPt đ ịn h có t h ế p h â n t h à n h ('ỈK' quvết đ ịn h th u ộ c ca c lỉnh vực h r U đ ò n g k h a o n h a u c ủ a d o a n h n g h i ệ p , ví d ụ c á c ỉ i n h VIÍC s ả n x u á t , t i ê u t h ụ , n g h i o n c u u k h o a h o c - c ó n g n g h p v.v,,,
- T h f O h ư ớ n g t á c đ ô n g q u y ế t đ i n h {■() t h ô ’ t áí' đỏn^^ ỉòn đ ô i t ư ợ n g bị q u á n t r i hav lõn o h m h hô t h n n g ( ' h u t h p q i i ả n trị r ủ a d o a n h n g h i ẻ p
- T h e t ì h i n h t h ứ c h i ế u h i ê n ciic (ỊUvôt đ ị n h q u á n trị có t h ẻ ’ l ã c á c b ả n đ i é i i iò ( Ị u à n t n <:ỉo;inh HKhiêp d o nôi b ỏ d o a n h n g h i ê p q u y đ i n h , c a r b á n q u v c h ế , c át ' p h ư ơ n g a n
16 O L NNVK1
O U A N LY NHA N U Ớ C VE K IN H TẺ VÀ O U Ả N TRỊ KINH DOANH CUA D O A N H N G H IẸ P 211
kê hoạch, các dự án đấu tư được duyệt, các tiêu chuẩn và quy phạm sản xuất, các mệnh lệnh tức thời...
- Theo mức độ chủ động có thể phân thành các quyết định đả được dự kiên theo kế hoạch và các quyết định bị động để đáp ứng với các tinh huống chưa được dự kiến theo kế hoạch, các quyết định cd tính khảng định và độ tin cậy cao và các quyết định chịu nhiểu yếu tố rủi ro và bất định.
d. Cáe nguyên tác và yêu càu dối với các quyết dịnh quản trị
- Vể mặt nội dung của quyết định quản trị cán tuân theo các nguyên tác sau;
phải phù hợp với đường lói phát triển của đất nước ndi chung và của doanh nghiệp nói riêng; phải bảo đảm tính khoa học, chính xác có tính thuyết phục cao dựa trêrii các quy luật khách quan và thông tin có độ tin cậy bảo đảm; phải bảo đảm tính hiện thực phù hợp với tỉnh hỉnh thị trường, khả náng của doanh nghiệp và nguyện vọng của tập thể lao động của doanh nghiệp; phải bảo đảm tính có mục đích và cụ thể; phải bảo đảm tính tiết kiệm, đống bộ và tối ưu; phải đảm bảo an toàn cho kinh doanh và dễ đáp ứng với mọi tỉnh huống; phải phù hợp với luật pháp.
- Vể mặt hỉnh thức diễn giài phải bảo đảm tính đổng nhất, tính rõ ràng của các thuật ngữ quan trọng dựa trên các định nghỉa thống nhất, tính lôgích, cô đọng, dễ hiểu và thống nhất cách hiểu nội dung của quyết định.
e. Các căn cứ dể hỉnh thành quyết định
Các càn cứ để hỉnh thành quyết định chủ yếu là:
- Đường lối phát triển kinh tế của đất nước và kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các thông tin vể thị trường và các môí trường có liên quan đến doanh nghiệp - Tình hỉnh năng lực của doanh nghiệp, nguyện vọng của tập thể iao động của
doanh nghiệp.
- Khối lượng và chất lượng của thông tin thu nhận được.
- Các nguyên tác và phương pháp cùa khoa học về quyết định.
g. Cóc phương pháp hình thành quyết định
Các phương pháp hình thành quyết định có thể được xem xét theo các góc độ khác nhau.
- Phương pháp hỉnh thành phương án quyết định co thể là nghiên cứu định tính (chủ yếu dựa trên lý thuyết của khoa học quản trị kinh doanh) hay định lượng {dựa trên các mô hình toán học để tìm lời giải tối ưu, để dự báo, để xử lý thông tin. )
- Phương pháp tìm phương án quyết định về mật trinh tự giải quyết ván đề có thể là diền giải hay quy nạp.
Phương pháp diễn giải trước hết phải xác định mục tiêu chung (mục tiêu cấp một) của quyết định, sau đố sẽ tiến hành tìm các mục tiêu ở các cấp dưới tiếp theo kèm theo các biện pháp cụ thể. Phương pháp cáy quyết định là một ví dụ.
Phương pháp quy nạp trước hết đi từ phân tích các vấn đề cụ thể và riế'mg đê tìm ra cách giải quyết, sau đó sẽ tổng hợp lại thành quyết định chung.
242 C H U O N G 12. T Õ C H Ứ C H O Ạ T D Ộ N G Q U Ả N TRỊ D O A N H N G H IỆ P
t^hơnng p h á p k(*t hơp giữa hai cáoh t r ê n ỉà hợp lý hơn cả Về m ậ t t r ỉ n h tự giải (ju'.t v á n (\ố q u y è t đ ị n h , c ấ n c h ú ý r ằ n g m u ố n có m ộ t q u y ế t đ ị n h đ ủ n g c á n có m ộ t
t n n h c ô n g n g h õ r a q u y ế t đ ị n h đ ư ợ c x á y d ự n g m ộ t c á c h ỉ ô g í c h v à k h o a học.
~ ' I h í o r á c h t h ứ c tìm được p h ư ơ n g á n q u y ế t địn h có t h ế sử d ụ n g p h ư ơ n g p h á p có tin chât nghiôn cứu hay phương pháp trực cảm dựa trên việí' hỏi ý kiến chuyên gia
v à h á o l u à n n ho ' ni
C;ìc phương pháp có tính chất nghiên cứu có thế là tiếp cận ngoai suy (cần cứ
và( í'ai đ a ( j u a đ ế s u y d i ể n c á i s á p tới c ó p h â n t i c h c á c đ ộ t b i ế n ) , t i ế p c ậ n t ối ư u ( s ử
duii irái’ mõ hình toán tối ưu hóa), tiếp cận thich nghi (hướng sự vận động cùa đối t ư ọ g bị (ịu A n ly tới m u c tiêu b à n g c á c h th íc h nghi d á n và h ạ n c hê các yếu tô bát đin và nii ro), tiếp cặn theo kiếu diền giải và quy nạp...
( ’;ic phương pháp trực cảm bao gổm phương pháp hỏi ý kiến chuyên gia hay thảo luâ và trao đổi đế động não tìm ra lời giải đáp, ví dụ các phương pháp Delphi, phương phí. Brainstorming và Brainwriting
- Theo mức độ chủ động tim kiếm, các phương pháp tìm phương án quyết định co lê là tiêp thu kết quả có sẫn hay tích cực tim kiếm.
Phương pháp tiếp thu kết quả có sản bao gổm:
+ Sừ dụng các phát minh và sáng chế hiện có.
+ Sử dụng các đé nghị hợp lý hòa sản xuẫt và cải tiến sản phẩm do tập thể chĩiên gia hay lao động của doanh nghiệp đế nghị.
Phương pháp tìm kiếm tích cưc bao gốm:
+ Các phương pháp thực nghiệm như: thàm dò ý kiến chuyên gia, nghiên cứu các thàn quả triến lâm ở hội chợ, đánh giá các công trinh đả được xuất bản.
+ Chc phương pháp hệ th ố n g - lô g ích như: phương pháp hinh thái học ímcphologie*. các mô hỉnh toán học, phương pháp cây quyết định.,.
+ Cáf phương pháp trực cảm như các phương pháp thảo luận nhóm (Brainstorming, Braiwritingt để động não tim ra ván đé (có thể nói hay viết), phương pháp Delphi, phưnp; pháp mỏ phòng tương tự (ví dụ phỏng sinh học, trò chơi nghiệp vụ ,
h. ('á c g ia i d o ạ n ra q u y ế t d ịn h
ĐỐ quypt định được chính xác cấn phải tuân theo một trình tự chặt chẽ và khoa học trong việc lập các phương án quyết định và thực hiện quyết định, hay nói cách khcá phái có niột quy trình công nghệ trong việc ra quyết định.
Nhin chung những giai đoạn chính của chức năng quyết định là:
- Giai đoạn hình thành các phương án quyết định.
- Giai đoạn thực hiện quyết định.
- (ìiai đoạn kiểm tra và điều chỉnh quyết định.
Cac vân đề này sẽ được trinh bày rõ hơn ở phán "Tổ chức quá trình quản trị".
ỉ. Q u y ế t d ịn h tr o n g đ iê u k iê n r ủ i ro vờ b ấ t d i n l ĩ
• Khai niệm
Hoai đông kinh doanh là môt hoạt động chịu nhiều ảnh hưởng của các nhân tố rủi o và bât định Cán phân biệt ba tình huống của kinh doanh;
OUN^LY N H A N U Ớ C VÊ K IN H TẼ VÀ O U À N TRỊ K IN H D O A N H CỦA D O A N H N G H IỆ P 243