CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP CƠ KHÍ
2.6. Một số kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp
Nhật Bản là một quốc gia nổi tiếng về triết lý nhân sự và quản lý nhân viên rất hiệu quả, đóng góp lớn vào sự thành công và phát triển của nền kinh tế Nhật Bản những năm quan. Mỗi DN Nhật là một đại gia đình, làm việc nhóm rất hiệu quả và hoạt động quản trị NNL trong DN thực sự được chú trọng tại Nhật Bản. Sự coi trọng từng cá nhân trong các CT Nhật Bản là nền tảng để sử dụng và duy trì lực lượng LĐ. Phương thức quản trị này chính là chìa khóa để khai thác tối ưu vốn nhân lực trong các DN Nhật Bản [36].
Tại Toyota - thương hiệu nổi tiếng thế giới trong thị trường ô tô Nhật Bản và trên thế giới, cũng như các CT Nhật Bản khác với văn hóa coi trọng con người đã áp
vận mệnh với DN do áp dụng chế độ thâm niên và tuyển dụng lâu dài và có thể suốt đời. Nhân viên chăm chỉ, tích cực, có kỷ luật và tinh thần tập thể cao, có lòng tự trọng, trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài của CT. NLĐ coi CT như là gia đình thứ hai của mình do những gắn bó và sự chia sẻ trong cuộc sống nên rất tận tụy trong CV và trung thành với DN.
Hệ thống sản xuất của Toyota đã được chứng minh là mang lại hiệu quả sản xuất cao hơn dựa trên những tiêu chí cơ bản bao gồm: thời gian, chi phí, chất lượng và tính linh hoạt [44]. Công tác phát triển nguồn nhân lực được Toyota thực hiện bài bản bằng các nội dung:
*Toyota rất quan tâm đến phân tích và thiết kế CV: Quy trình sản xuất, lắp ráp SP đã được nghiên cứu và thực hiện hàng chục năm trước khi được chuyển giao ở Việt Nam. Hơn nữa các CV tương đối đơn giản, được chuyên môn hóa và tự động hóa cao. Nội dung CV, các máy móc được sử dụng và yêu cầu chất lượng đối với CV được ghi rõ trong bản mô tả CV và bản tiêu chuẩn CV. Nhân viên được giao nhiệm vụ rõ ràng và có tính chuyên môn hóa cao. Tiêu chuẩn để đánh giá CV của NLĐ cũng được ghi chi tiết [44].
*Do các DN có tầm nhìn, chiến lược phát triển dài hạn nên việc hoạch định kế hoạch nhân sự dài hạn đầu tư rất lớn và bài bản, có cơ sở để thực hiện tốt. Với một hệ thống quản lý sản xuất tốt, thông tin về tiến độ CV được ghi chép và báo cáo liên tục lên cấp trên. Do đó, phòng nhân sự luôn có được thông tin đầy đủ để có kế hoạch tuyển dụng nhân sự ngắn hạn đáp ứng nhu cầu thực tế của CV [44].
*Hoạt động tuyển dụng LĐ cũng thực hiện rất khoa học. Các bộ phận cần tuyển nhân viên đều có bảng mô tả rất chi tiết đối với CV cần tuyển dụng và yêu cầu đối với kỹ năng, trình độ các ứng viên. Ngoài ra đối với mỗi vị trí lại có quy trình tuyển dụng riêng. Về tuyển dụng: Hàng năm CT Toyota Việt Nam thường có đợt tuyển dụng nhân viên mới vào dịp kết thúc năm học của các trường đại học, cao đẳng và trung học phổ thông. Để phục vụ cho việc tuyển người được chính xác, CT thường dựa vào một số phương châm cơ bản sau: tuyển chọn nhằm vào những người có đầu óc linh hoạt, nhạy bén và nhanh nhẹn. Người được tuyển phải biết làm việc, công tác với mọi người trên tinh thần đồng đội. Cơ sở của triết lý “sức mạnh
của CT không phải là những cá nhân xuất sắc, mà nhờ CT có được những cá nhân đồng đều biết hợp tác với nhau” [21]. Phương thức tuyển dụng căn cứ trên những phân tích về nhu cầu nghiên cứu phục vụ cho SXKD, CT lên kế hoạch và triển khai tuyển dụng nhân viên mới.
*Hoạt động tạo động lực cho NLĐ được các DN thực hiện theo ba nhân tố then chốt:
+ Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn cho nhân viên: toàn bộ nhân viên được huấn luyện, cung cấp đầy đủ thông tin về sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý làm việc của CT mình. Điều đó giúp họ có cái nhìn tổng quan về lộ trình phát triển của CT, qua đó chủ động hơn trong làm việc và định hướng phát triển sau này. Toàn thể NLĐ được phân công rõ ràng nhiệm vụ thông qua bản mô tả CV và tiêu chuẩn CV. Họ nhận thấy CV của mình được ghi nhận, đánh giá đúng, qua đó sẽ có động lực và chủ động hơn trong CV [44].
+ Tạo điều kiện làm việc an toàn, bầu không khí thân thiện: toàn bộ NLĐ được cung cấp dụng cụ LĐ, đồ bảo hộ đạt tiêu chuẩn. Nhà xưởng sách sẽ, đảm bảo sự thông thoáng. Hệ thống phòng cháy chữa cháy, cửa thoát nạn được bố trí hợp lý.
Nhân viên có phòng thay đồ, phòng tắm sạch sẽ [44]. Môi trường làm việc an toàn, thoải mái. Các bất mãn của nhân viên được CBQL giải quyết thỏa đáng
CT cung cấp bữa ăn trưa đảm bảo sức khỏe cho nhân viên. Ngoài ra CT còn bố trí xe đưa đón cán bộ nhân viên. Đối với LĐ không sử dụng xe đưa đón được hỗ trợ tiền xe với mức 300000 đồng/tháng với TMV và 400000 đồng/tháng với YMV.
Trong các ngày sinh nhật, cưới hỏi, quốc tế phụ nữ, Phụ nữ Việt Nam 20/10 CT đều có quà tặng cho NLĐ.
+ Bố trí CV phù hợp với NLĐ: Do quá trình tuyển dụng nghiêm túc giúp CT phân loại LĐ và phân công LĐ hợp lý. Tại TMV lương trung bình của kỹ sư là 12 triệu đồng/tháng. Hệ thống lương rõ ràng, theo cấp bậc và số năm cống hiến của nhân viên, giúp tăng sự trung thành của nhân viên đối với CT. So với mặt bằng chúng, mức lương cao hơn và không có nợ lương. CT còn hỗ trợ cho NLĐ biết Tiếng Nhật hoặc tiếng Anh. Mức lương CT trả có thể đem lại cuộc sống tốt cho NLĐ. CT trả lương
công bằng trong nội bộ và trả lương đúng thời gian và đủ. Văn hóa làm việc trong CT công bằng, bình đẳng. Mọi người đều được đóng góp ý kiến [44].
*Toyota luôn quan tâm đến công tác đào tạo theo diện rộng, đa kỹ năng thông qua việc luân chuyển vị trí làm việc, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng LĐ. Việc đề cao kỹ năng làm việc nhóm phát huy được sự sáng tạo của mỗi thành viên trong nhóm. Xây dựng tác phong làm việc và tạo hình ảnh chuyên nghiệp cho NNL. Việc thuyên chuyển các vị trí quản lý cũng được thực hiện nhằm tăng khả năng linh hoạt, nhạy bén trong CV tại các môi trường khác nhau. Toyota còn khuyến khích các nhân viên đóng góp và luôn trọng dụng sáng kiến của nhân viên trong quá trình ra quyết định. Sự hợp tác này khiến nhân viên thấy bản thân được tôn trọng, được đối xử công bằng và được khích lệ nên họ rất có trách nhiệm và sẵn lòng vì mục tiêu chung. Toyota chú trọng các kỹ năng nghiên cứu và phát triển, liên tục khuyến khích, tạo mọi điều kiện thuận lợi nhằm thúc đẩy khả năng sáng tạo và luôn có phần thưởng xứng đáng cho sáng kiến của nhân viên.
Tất cả các nhân viên mới được tuyển dụng đều phải qua quá trình đào tạo của CT gồm 2 giai đoạn:
- Giai đoạn đào tạo tổng quát với thời gian kéo dài 4 đến 6 tháng, nhằm 3 mục tiêu sau đây:
+ Tác phong hóa: xây dựng cho nhân viên tác phong làm việc, sinh hoạt, xử thế theo phong cách chung của hãng, hiểu người vào làm việc trong CT để biết cách tác nghiệp trong công tác.
+ Thực tế hóa: nhằm rèn luyện tính thực tế cho nhân viên.
+ Giáo dục tinh thần đoàn kết, hợp tác làm việc trong tập thể.
- Giai đoạn đào tạo chuyên môn: kéo dài trong suốt thời gian nhân viên làm việc cho hang. Hàng năm, CT đều TC huấn luyện cho nhân viên nhằm nâng cao nhận thức về chất lượng SP dịch vụ của CT [21].
*Đánh giá thực hiện công việc
Được thực hiện theo từng kỳ trong năm (3 hoặc 6 tháng) để tính thưởng. Nhân viên được phát phiếu tự đánh giá. Sau đó CBQL cấp cơ sở đánh giá lại với mức điểm cho từng hạng mục và đây cũng là kết quả cuối cùng để xem xét việc tăng
lương thưởng, thăng tiến cho nhân viên. Ngoài việc đánh giá về chất lượng CV, nhân viên còn được đánh giá về các yếu tố khác như khả năng làm việc nhóm, kỹ năng thuyết phục, kỹ năng giao tiếp, mức độ tham gia các hoạt động ngoại khóa của CT [44]. Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc rất thấp. Bản thân nhân viên được đáp ứng nhu cầu nên họ kỳ vọng và phấn đấu. Mức độ đào thải thấp do được bố trí CV phù hợp.
Đường lối phát triển quan trọng nhất của DN là chia sẻ thành công với xã hội Việt Nam, nỗ lực để mang lại sự hài lòng tuyệt đối cho khách hàng, bổ sung kiến thức, nâng cao chất lượng đào tạo ngang tầm quốc tế. Đồng thời xây dựng cuộc sống tốt đẹp hơn cho các nhân viên Việt Nam làm việc tại Toyota, chú trọng bồi dưỡng đào tạo phát triển lực lượng LĐ trong DN, sự phát triển hài hòa giữa các nhân tố con người xã hội và môi trường [21].
Phát triển lực lượng LĐ trong DN tại CT ô tô Toyota được thể hiện như một kiểu quan hệ nội bộ mang đậm những dấu ấn truyền thống Nhật Bản. Với đặc trưng thể hiện ở phong cách nhân văn: mọi sự quan tâm của CT đều tập trung vào nhân tố con người, qua đó hướng tới những mục tiêu kinh doanh của CT. Sự quan tâm này tạo ra ở các thành viên của CT xuất phát từ tình cảm gắn bó với CT, sự chi phối, ảnh hưởng mạnh mẽ, thậm chí lệ thuộc rất nhiều vào CT. Từ đó làm nảy sinh tâm lý hướng về CT, làm việc hết mình với sự thành công của CT. Có thể thấy, CBQL của Toyota nhận thức, đánh giá cao vai trò của nhân tố con người trong SXKD nên họ sử dụng nhiều biện pháp để tạo cho đội ngũ LĐ có tâm lý gắn bó với CT, hết lòng hết sức làm việc và cống hiến cho CT [21].
2.5.2. Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn FPT
Xã hội càng phát triển, lĩnh vực công nghệ thông tin càng phát triển mạnh với nhu cầu về nhân lực chất lượng tăng nhanh. FPT là một tập đoàn kinh tế lớn của Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Trong suốt 25 năm phát triển, FPT đã phát triển mạnh mẽ và ngày càng khẳng định vị thế trên thị trường Việt Nam và quốc tế.
FPT là tập đoàn công nghệ thông tin và viễn thông hàng đầu Việt Nam; theo quan điểm của các nhà lãnh đạo FPT để phát triển ngày càng mạnh mẽ thì NNL là
để đào tạo NNL cho chính CT bên cạnh việc tuyển dụng nhân sự cao cấp. Năm 2016, đại học FPT đã giúp FPT Software đào tạo khoảng 800 kỹ sư cầu nối với trình độ tiếng Nhật tối thiểu đạt bậc 2. Để đáp ứng nhu cầu lớn về nhân lực cho các dự án từ Nhật Bản, FPT Software cũng đã hoạch định mở cơ sở đào tạo 1.000 kỹ sư cầu nối tại Đà Nẵng. Đây là sáng tạo mới của Tập đoàn FPT để một người không biết tiếng Nhật, sau 9 tháng có thể tốt nghiệp chương trình, đạt được trình độ tiếng Nhật bậc 2.
FPT luôn quan tâm và thực hiện tốt các hoạt động PTNNL, cụ thể bao gồm:
Quy hoạch và sử dụng nhân lực: FPT luôn có các chính sách tạo điều kiện về cơ hội, môi trường và chế độ cho các cán bộ nhân viên tiềm năng. Một số chính sách phục vụ cho việc thăng tiến của nhân viên tiềm năng như chính sách quy hoạch cán bộ nguồn; chính sách giảm, tiến tới bỏ hẳn sự kiêm nhiệm nhiều vị trí của cán bộ lãnh đạo, tạo cơ hội cho cán bộ cấp dưới; chính sách luân chuyển cán bộ lãnh đạo; chính sách bổ nhiệm, miễn nhiệm công bằng và minh bạch. Bên cạnh đó, FPT luôn có chính sách để phát hiện, thu hút, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ xứng đáng đối với người có tài [55].
Đào tạo và PTNNL: FPT khuyến khích và tạo điều kiện tốt nhất cho mọi cán bộ nhân viên phát triển toàn diện cả về năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm không chỉ thông qua CV mà còn qua đào tạo, tự đào tạo và trao đổi kiến thức. FPT liên tục tổ chức các chương trình đào tạo bao gồm cả thuê ngoài và tự đào tạo. Nhân viên mới được tham gia các khóa đào tạo hội nhập DN, nhân viên cũ được tham gia các khóa đào tạo phù hợp. Năm 2016, FPT đã đầu tư 38,4 tỷ đồng cho các hoạt động đào tạo và chương trình đào tạo nội bộ với 223.399 lượt người được đào tạo, bao gồm: (1) Đào tạo tân binh: 100% nhân viên mới được tham gia khóa học đào tạo định hướng nhằm bước đầu làm quen với CV và hiểu thêm về các giá trị cốt lõi của FPT; (2) Đào tạo cán bộ công nghệ: Thường xuyên tổ chức đào tạo cập nhật những xu hướng công nghệ mới, đào tạo thi chứng chỉ của những hãng công nghệ hàng đầu để đội ngũ công nghệ nâng cao trình độ và khả năng sáng tạo; (3) Đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng chuyên môn: Định kỳ hàng năm, CBCNV của FPT được đào tạo nâng cao về kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ để đáp ứng nhu cầu CV; (4)
Đào tạo lực lượng cán bộ kế cận: Ưu tiên nguồn lực để đào tạo cán bộ nòng cốt trở thành lực lượng quản lý, lãnh đạo kế cận, phục vụ nhu cầu phát triển dài hạn của CT; (5) Chương trình 72h trải nghiệm: Tạo môi trường giúp CBCVN thấu hiểu hơn về lịch sử hình thành, con người, những giá trị văn hóa, tinh thần Tôn đổi đồng - Chí gương sáng của FPT; (6) Chương trình đào tạo phát triển bản thân: mỗi CBCNV tự học tập trau dồi kiến thức, kỹ năng qua MOOCs; (7) Đào tạo cán bộ cốt cán: Với mong muốn xây dựng đội ngũ cốt cán - lực lượng chủ đạo trong phát triển FPT, đóng góp nhiều nhất cho các hoạt động SXKD, đáp ứng chiến lược chung của Tập đoàn.
Chế độ, chính sách cho NLĐ: Chính sách tiền lương của CT được xây dựng nhằm đảm bảo các tiêu chí: Tương xứng với kết quả CV, cạnh tranh theo thị trường, khuyến khích tăng kết quả và chất lượng CV, công bằng và minh bạch. Chế độ đãi ngộ của FPT được xây dựng theo hình thức thu nhập trọn gói, gồm các nhóm sau:
(i) Nhóm thưởng: FPT xây dựng chính sách thưởng dựa trên kết quả đánh giá CV của mỗi CBCNV và theo kết quả SXKD của CT.(ii) Nhóm phụ cấp: FPT xây dựng nhiều loại và mức phụ cấp khác nhau cho các đối tượng và CV đặc thù khác nhau.
(iii) Nhóm phúc lợi như tiền nghỉ mát dành cho CBCNV, bảo hiểm sức khỏe cho CBCNV và người thân; ưu đãi về giá cho người FPT khi sử dụng, mua các SP, dịch vụ của FPT. Chính sách phúc lợi của FPT đảm bảo và thể hiện sự khác biệt về chính sách đãi ngộ so với các Tập đoàn, CT khác trên thị trường LĐ Việt Nam [56].
2.5.4. Bài học về phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp cơ khí tỉnh Thái Nguyên
Xuất phát từ thực tế xã hội và kinh nghiệm của một số DN trong và ngoài nước, có thể rút ra một số kinh nghiệm về PTNNL đối với các DNCK Việt Nam cũng như các DNCK Thái Nguyên như sau:
Thứ nhất, PTNNL của DN cần được coi là một nhiệm vụ quan trọng trong kế hoạch phát triển của DN. DN cần coi đó là một hoạt động đầu tư đem lại lợi ích lâu dài, nên cần có các chính sách và biện pháp thích hợp tại các thời điểm phù hợp để PTNNL có hiệu quả và bền vững. Đào tạo nâng cao chất lượng NNL là một quá
tự hoàn thiện bản thân thông qua việc tự học và học từ người khác. Từ đó tạo dựng nên tư tưởng học tập suốt đời cho NNL của DN.
Công tác đào tạo trong DN tập trung đào tạo về kỹ năng, kiến thức chuyên sâu cần thiết nhằm thực thi nhiệm vụ cụ thể mà quá trình SXKD yêu cầu. Công tác đào tạo trong DN cũng nhằm chuyển tải, phổ biến các kiến thức - kinh nghiệm, bí quyết công nghệ riêng biệt,... mà DN đó tích luỹ được trong quá trình phát triển của mình cho các thế hệ cán bộ kế tiếp. Phải coi việc đào tạo và tự đào tạo cán bộ mới tuyển dụng là quy chế bắt buộc, là nội dung của văn hoá TC. Chú trọng tới việc đào tạo nhân viên mới ngay từ khi nhân sự bắt đầu làm việc với các chương trình định hướng và tăng cường sự kết nối. Bên cạnh đó, cần đa dạng hóa phương thức đào tạo, nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của người học về kiến thức, về không gian và thời gian.
Thứ hai, thực hiện tốt công tác tuyển dụng và sử dụng NNL. Đây là nhiệm vụ hết sức quan trọng trong việc tuyển chọn, sàng lọc NNL chất lượng cho DN. Để các DN xây dựng có thể hoạt động có hiệu quả theo yêu cầu và nhiệm vụ mà DN đề ra thì công tác tuyển dụng nhân sự phải đúng ngành nghề và đáp ứng được tiêu chuẩn yêu cầu CV về năng lực.
Thứ ba, về chính sách đãi ngộ, thu hút NNL chất lượng cao: Cần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần để tạo động lực cho NLĐ, thu hút LĐ có chất lượng cao từ lực lượng LĐ xã hội. Đãi ngộ cho NLĐ cần dựa trên kết quả và hiệu quả làm việc của NLĐ. Đánh giá mức độ hoàn thành CV thường xuyên để trả lương tương xứng với mức độ đóng góp của NLĐ.
Thứ tư, nâng cao ý thức trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp và văn hóa nghề cho LĐ: ngoài việc nâng cao chất lượng trình độ chuyên môn, bố trí sử dụng cán bộ hợp lý, thì việc nâng cao ý thức trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp và văn hóa nghề cũng góp phần PTNNL của DN về chất. Hình thành và phát triển văn hóa học tập trong DN và thúc đẩy động lực chủ động học tập của NLĐ trong DN
Thứ năm, xây dựng môi trường làm việc đáp ứng tốt các yêu cầu của CV, phát huy tính tự chủ của cá nhân NLĐ, tăng cường tính liên kết giữa các cá nhân, phát huy tinh thần tập thể trong các hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả làm việc, NLĐ có nhiều niềm vui tại nơi làm việc, gắn bó hơn với DN.