CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC
3.5. Đánh giá chung về hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp cơ khí Thái Nguyên
3.5.1. Những kết quả đạt được
- Về công tác tuyển dụng và bố trí nhân lực: Nhìn chung tại các DNCK Thái Nguyên, số lượng lao động tương đối ổn định và đáp ứng nhu cầu của hoạt động SXKD. Việc bố trí LĐ đúng chuyên môn nghiệp vụ.
- Về công tác đánh giá thành tích công tác: Đa số các DN đã quan tâm đến công tác này mặc dù với mức độ khác nhau. Đa số các DNCK Thái Nguyên đã có bản tiêu chuẩn đánh giá cho các vị trí CV của NLĐ.
- Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Tại các DNCK Thái Nguyên có quy mô lớn, hoạt động đào tạo được quan tâm hơn các DN vừa và nhỏ.
Các DNCK Thái Nguyên thực hiện nghiêm túc công tác đào tạo ATLĐ, VSCN, PCCC định kỳ cho NLĐ theo quy định của Bộ LĐ-TB&XH và dưới sự quản lý của Sở LĐ-TB&XH. Đa số các DN chú trọng đào tạo cho tất cả các đối tượng LĐ.
Trong đó, kỹ sư và công nhân được cử đào tạo các khóa về chuyên môn; CBQL được đào tạo các khóa về năng lực quản lý, kỹ năng quản lý. Các khóa đào tạo đem lại lợi ích thiết thực cho NLĐ. Các DNCK Thái Nguyên quan tâm và hỗ trợ kinh phí cho các hoạt động đào tạo và phát triển chính thức của CT. Đa số các DN tạo điều kiện cho NLĐ đi học tập, phát triển bản thân theo kế hoạch phát triển cá nhân.
- Công tác đãi ngộ lao động: Thu nhập của NLĐ trong các DNCK Thái Nguyên được các cấp quản lý quan tâm, đạt mức tương đối ổn định, tại một số DNCK mức thu nhập cao hơn mức trung bình do nguồn hàng ổn định và công ty đã có thương hiệu.
- Môi trường làm việc: Đa số lãnh đạo DN nhận thức được tạo môi trường làm việc tích cực là yếu tố quan trọng để tạo động lực làm việc cho NLĐ và giúp NLĐ gắn bó với DN.
3.5.2. Những tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại
Hoạt động PTNNL của các DNCK Thái Nguyên vẫn tồn tại các hạn chế như sau:
- Công tác tuyển dụng và bố trí nhân lực: Chất lượng LĐ đầu vào chưa thực sự đảm bảo yêu cầu do nguồn tuyển dụng còn hạn chế; chưa có tiêu chuẩn rõ ràng cũng như hội đồng tuyển dụng chưa thực sự chuyên nghiệp.
- Công tác đánh giá thành tích công tác: Các DNCK đa số thực hiện công tác đánh giá kết quả thực hiện CV chưa đúng đắn và khoa học, chủ yếu thành tích công tác được đánh giá nhằm mục đích trả lương và thưởng, chưa chú trọng đến việc thăng tiến cho NLĐ. Các tiêu chí và thang đo đánh giá chưa cụ thể và toàn diện về tình hình thực hiện CV của NLĐ. Do vậy hiệu quả của công tác này còn hạn chế, chưa trở thành động lực cho NLĐ.
- Công tác đào tạo NNL: Việc xác định đối tượng đào tạo chưa chính xác, chưa phản ánh được mong muốn, nguyện vọng của NLĐ; Phương pháp đào tạo chưa phong phú và phù hợp, dẫn đến sự tương tác giữa giáo viên và học viên chưa cao, đặc biệt các khóa đào tạo kỹ năng quản lý và kỹ năng chuyên môn chưa có điều kiện thực hành trong khóa học để tăng tính hiệu quả; Nội dung đào tạo nhằm vào đào tạo chuyên môn nghiệp vụ để đảm nhiệm CV hiện tại; Đào tạo nâng bậc cần được thực hiện thường xuyên và công bằng đối với NLĐ; Chưa chú trọng đào tạo ngoại ngữ cho NLĐ; Việc đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo sau đào tạo chưa được thực hiện hoặc thực hiện chưa hiệu quả để làm cơ sở cho các quyết định nhân sự. DN chỉ sử dụng hai hình thức đánh giá đơn giản và dễ thực hiện là khảo sát sự hài lòng sau khi đào tạo và kiểm tra kiến thức trước và sau đào tạo. DN chưa có kế hoạch và triển khai xây dựng có lộ trình phát triển nghề nghiệp cho mỗi cá nhân NLĐ.
- Công tác đãi ngộ LĐ: Về hình thức trả lương SP DN chưa áp dụng đơn giá SP lũy tiến vì vậy chưa khuyến khích NLĐ tăng năng suất ở mức cao nhất. Hình thức trả lương khoán của CT còn mang tính bình quân, chủ yếu dựa vào số LĐ của đơn vị và mức lương khoán được xác định không dựa trên căn cứ khoa học, không gắn trực tiếp với hiệu quả SXKD nên chưa thỏa mãn và động viên một số lương lớn NLĐ. Các hình thức thưởng chỉ tập trung vào thưởng cuối năm, nhân dịp tết Nguyên đán, còn mang tính chất chung chung chưa gắn trực tiếp tiền thưởng với hiệu quả LĐ sản xuất của từng LĐ. Đối với hình thức thưởng sáng kiến cải tiến kỹ
thuật chưa có tác dụng khuyến khích, động viên kịp thời NLĐ, vì mỗi năm Hội đồng thi đua CT chỉ họp xét hai lần vào giữa và cuối năm, phần nhiều vẫn mang tính hình thức. Có thể thấy, việc phân bổ thu nhập tăng thêm như thưởng năng suất, thưởng hiệu quả làm việc còn chưa được chú trọng. Hình thức đãi ngộ chưa đa dạng và hấp dẫn.
- Môi trường làm việc: Tuy nhiên vẫn tồn tại những hạn chế về trình độ quản lý, trình độ CN hạn chế và sự đòi hỏi đầu tư đồng bộ nên môi trường làm việc của các DN chưa thực sự được cải thiện. Bên cạnh đó tác phong CN trong lao động chưa được xây dựng cùng với văn hóa học tập của DN.
Nguyên nhân của những hạn chế
* Nguyên nhân khách quan
- Với sự biến động của nền kinh tế, trong thời kỳ khó khăn, đa số các DNCK Thái Nguyên phải tập trung vào tìm kiếm thị trường và đối tác.
- Do đặc điểm của NNL tại Việt Nam còn hạn chế về thể lực, kỹ năng làm việc và tác phong công nghiệp yếu, thụ động và thích nghi chậm đối với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
- Hệ thống giáo dục đào tạo nói chung, đào tạo chuyên nghiệp nói riêng còn nhiều hạn chế, dẫn đến chất lượng đào tạo chưa đáp ứng được yêu cầu của DN.
NNL đầu vào của các DNCK Thái Nguyên được đào tạo tại các cơ sở đào tạo trong nước đa số có chất lượng chưa cao, kỹ năng thực hành yếu, khả năng thích ứng với thay đổi của công nghệ và môi trường kinh doanh còn hạn chế.
- Các cơ chế, chính sách về LĐ và việc làm chậm thay đổi. Chính sách đối với đào tạo và phát triển chưa khuyến khích được NLĐ tích cực học tập nâng cao trình độ. Thị trường LĐ chưa được xây dựng và thực sự hiệu quả.
* Nguyên nhân chủ quan
- Nhiều DNCK Thái Nguyên chưa đầu tư thích đáng cho công nghệ do yêu cầu vốn đầu tư lớn, chưa có tầm nhìn xa hay chưa có kế hoạch kinh doanh dài hạn, kéo theo ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của DN; kéo theo những ảnh hưởng đến các hoạt động PTNNL.
- Đa số các DNCK Thái Nguyên là DN vừa và nhỏ nên chưa quan tâm đến công tác PTNNL trong trung và dài hạn. Các DN có số vốn còn hạn chế nên quỹ dành cho đào tạo lực lượng LĐ còn eo hẹp. Chỉ có dưới 10% DNCK Thái Nguyên có bộ phận đào tạo riêng. Một số DN chưa thực sự nhận thức đúng đắn về hoạt động PTNNL nói chung và đào tạo NNL nói riêng; dẫn đến sự đầu tư cho hoạt động này còn ít công sức và tiền của. Vẫn tồn tại tâm lý của các CBQL chỉ đào tạo nhân viên phục vụ CV trước mắt, trong kế hoạch ngắn hạn; chưa có lộ trình phát triển nghề nghiệp cho NLĐ. Nhiều DN chưa có quỹ đào tạo riêng. Thêm vào đó, cơ chế chính sách về đào tạo và sử dụng LĐ sau đào tạo chưa được quan tâm chú trọng cùng với chế độ đãi ngộ chưa phù hợp. Chủ trương, định hướng phát triển công tác đào tạo và PTNNL của các DN chưa tốt. Công tác kế hoạch hóa NNL và đào tạo dài hạn chưa được thực hiện và còn bị động. Kế hoạch đào tạo thường được xây dựng cho năm hiện tại, thậm chí là phát sinh tại chỗ. Trong khi đó kế hoạch trong các năm lại không có sự đồng nhất về mục đích nên làm giảm hiệu quả đào tạo, không đạt được hiệu quả mong muốn.
- Đội ngũ cán bộ phụ trách mảng nhân sự không được đào tạo đúng chuyên ngành nhân sự nên việc tham mưu, tư vấn và tổ chức thực hiện các hoạt động PTNNL: công tác phân tích công việc, thiết kế tiêu chí và thang đo đánh giá, xây dựng quy chế trả công và các hoạt động quản trị NNL khác.
- Nhận thức của NLĐ về PTNNL còn chưa đúng đắn, chưa nhận thức hết được ý nghĩa thực tiễn của hoạt động đào tạo và phát triển trong lộ trình nghề nghiệp của bản thân. Khả năng cập nhật kiến thức chuyên môn của NLĐ còn hạn chế, còn bị động, chưa thực sự chủ động trong việc học tập để nâng cao kiến thức chuyên môn cho bản thân.
- Chính sách thu hút chuyên gia quản lý, kỹ sư tài năng của các DNCK Thái Nguyên chưa có độ hấp dẫn cao; tổ chức tuyển dụng với quy trình chưa hoàn toàn hợp lý và khoa học. Môi trường làm việc chưa thực sự tốt cho NLĐ.
- Việc thực hiện chế độ đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần cho NLĐ trong các DNCK Thái Nguyên tuy có cải thiện, nhưng với nhịp độ còn chậm và thấp, chưa tạo động lực cho NLĐ.
Tiểu kết chương 3
Chương 3 đã phân tích các nội dung cụ thể của hoạt động PTNNL tại các DNCK trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên. Thực tế công tác PTNNL của các DNCK Thái Nguyên chủ yếu được thực hiện thông qua các khóa đào tạo tại nơi làm việc phục vụ cho CV trước mắt bao gồm bồi dưỡng, đào tạo chuyên môn cho kỹ sư và công nhân trực tiếp, bồi dưỡng kỹ năng quản lý cho cán bộ lãnh đạo. Các hoạt động phát triển NLĐ đáp ứng nhu cầu phát triển cá nhân theo lộ trình nghề nghiệp hay đào tạo nguồn tại DN chưa được quan tâm thỏa đáng và triển khai theo chiến lược phát triển của DN.
Qua khảo sát điều tra, tác giả đã đánh giá được hiệu quả các hoạt động của DN liên quan đến PTNNL tại DN, cho thấy DN cần quan tâm đến việc thực hiện toàn diện các hoạt động cải thiện môi trường làm việc, xây dựng sự gắn kết nội bộ, đánh giá thành tích công tác, quan tâm đến hoạt động đãi ngộ vật chất và tinh thần cho NLĐ.
Nghiên cứu định lượng đã hỗ trợ kiểm chứng mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến hoạt động PTNNL trong DNCK. Kết quả cho thấy nhân tố Văn hóa học tập của DN có tác động mạnh mẽ nhất do đặc trưng về CV và môi trường làm việc của ngành CK nói chung. Bên cạnh đó DN cần quan tâm hơn nữa đến nhân tố công nghệ sản xuất để phát triển NLĐ có tay nghề cao, bắt kịp công nghệ sản xuất tiên tiến để nâng cao chất lượng SP và sức cạnh tranh của DN. Nhân tố động lực học tập cũng phản ảnh hiệu quả của các hoạt động quản trị NNL mà DN thực hiện đem lại.
Thông qua các nội dung phân tích, tác giả đánh giá được những mặt đạt được, nhận định những tồn tại và xác định các nguyên nhân ảnh hưởng đến hoạt động PTNNL trong các DNCK tại Thái Nguyên, làm căn cứ để đưa ra các giải pháp PTNNL cho các DNCK Thái Nguyên trong giai đoạn phát triển tiếp theo.
Chương 4