2. NHỮNG NGUYÊN TẮC SỬ DỤNG CON NGƯỜI
1.3. Những chú ý trong kiện toàn, đổi mới tổ chức của Đảng và hệ thống chính trị
* Làm tốt việc phân tích, thiết kế tổ chức
Để làm sáng tỏ tính chất và hoạt động của một tổ chức cần phải phân tích tổ chức ra thành các bộ phận cấu thành và phải biết các yếu tố phụ thuộc vào nhau như thế nào.
Cần vẽ thành sơ đồ để cho thấy rõ các yếu tố của một tổ chức và các bộ phận cấu thành của tổ chức đó. Ví dụ, tổ chức của một tỉnh ủy chia thành 5 ban: Ban tổ chức, ban tuyên
giáo, ban kiểm tra, ban dân vận, UBKT, văn phòng. Các ban lại chia thành các phòng.
Các phòng lại chia thành các tổ.
Trong bất kỳ trường hợp nào, người cán bộ tổ chức cung phải tính toán thiết kế sơ đồ tổ chức đến nơi đến chốn, tức là một mặt phải phân chia nó thành những yếu tố chức năng và mặt khác phải coi sơ đồ tổ chức đó là một khối thống nhất của một số người nhất định. Bởi vậy, trong qua trình vận dụng bất kỳ một sơ đồ tổ chức nào trong đời sống mà nói rằng Ban A được chia thành 3 phòng là chưa đủ. Còn phải nói thêm rằng cần có bao nhiêu người để hoàn thành công việc của các phòng, những ai sẽ phụ trách các phòng, họ sẽ làm việc với một biên chế như thế nào, họ cần những người nào để giúp việc và thực hiện, và trong những chức năng gì.
* Những yêu cầu cơ bản đối với một sơ đồ tổ chức
Câu hỏi đầu tiên người cán bộ tổ chức gặp phải là: một sơ đồ tổ chức có thể thực hiện được đến mức nào nếu không có bất kỳ một sự thay đổi nào. Để có thể trả lời được câu hỏi này thì cần sự suy nghĩ để kiểm tra sơ đồ và phải làm sáng tỏ những đặc điểm cơ bản của sơ đồ đó.
Đối với một sơ đồ tổ chức, có những yêu cầu sau đây: Trước hết nó phải thật sự rõ ràng và dễ hiểu đối với mọi người. Điều đó có nghĩa là chẳng những người cán bộ tổ chức phải biết rõ sơ đồ đó bao gồm những yếu tố cấu thành nào và những yếu tố này có quan hệ với nhau ra sao, mà sơ đồ còn phải dễ hiểu đối với mọi người tham gia tổ chức.
Tính rõ ràng và tính đơn giản của sơ đồ rất có lợi nếu đạt được một tính đồng dạng nhất định trong cấu trúc tổ chức, nếu từng yếu tố riêng biệt của tổ chức đều giống nhau về cấu trúc bên trong, nghĩa là tổ chức sẽ được chia ra thành một số phòng tương tự như nhau, các phòng lại chia thành các tổ như nhau. Xuất phát từ quan điểm xây dựng tổ chức cân đối thì sẽ không đúng, nếu chẳng hạn, trong một tỉnh ủy, bên cạnh các
ban trực thuộc tỉnh ủy lại còn đặt ra một tổ chức nào đó cung trực thuộc tỉnh ủy mà không có quan hệ với một ban tương ứng.
Vấn đề có ý nghĩa không kém là trong sơ đồ tổ chức cần đặt cho những người có cùng một cương vị như nhau các tên gọi giống nhau, ví dụ, trưởng phòng quản lý, v.v…
Để tạo ra sự thống nhất cần thiết trong tổ chức, một công ty đường sắt rất lớn ở châu Mỹ đã tiến hành một cuộc cải cách như sau: trước kia trong cơ quan quản lý đường sắt có một số người giúp việc người quản lý với nhiều danh vị khác nhau, ví dụ, người phụ trách về sức kéo, kỹ sư trưởng, thủ kho, trưởng phòng điện báo, v.v… Ban quản lý đã quyết định bỏ tất cả các danh vị này và gọi tất cả 6 nhân vật lãnh đạo là những trợ lý quản lý. Do đó tất cả giấy tờ trước kia gửi cho từng tên một thì nay chỉ đơn giản gửi cho một tên: “trợ lý quản lý” và ở văn phòng tổng hợp người ta đã ấn định trước công văn ấy cần chuyển cho ai.
Đảng ta thực hiện rộng rãi nguyên tắc đồng dạng về tổ chức và yêu cầu của đảng viên tham gia vào một chi bộ nào đó ngay tại nơi họ ở. Đảng ta chỉ cho phép tập hợp các đảng viên theo một công thức khác và đặt trực thuộc Ban Chấp hành trung ương trong một số trường hợp thật đặc biệt, ví dụ, đảng đoàn. Quy định thẻ đảng viên thống nhất là một ví dụ cụ thể về việc cố gắng tiến tới tính đồng dạng cần thiết của các yếu tố tổ chức.
Điều quan trọng nữa là phải làm cho những cách công tác chủ yếu của từng yếu tố tổ chức cung giống như nhau, nghĩa là phải được đồng dạng hóa, ví dụ phải làm cho chế độ trách nhiệm được thực hiện theo một kế hoạch chung, làm cho việc quản lý công tác được thực hiện như nhau và ngay cả các hình thức bảng biểu cung cùng một kiểu.
Sơ đồ tổ chức phải được tính toán sao cho công việc kết thúc nhanh chóng, chính xác và tiết kiệm. Một khi đã đưa vào hoạt động, tổ chức đó phải hoạt động như một bộ máy tự động mà không cần những thúc đẩy thêm của người lãnh đạo. Nó cần được tính
toán để khi một số yếu tố hoặc một số cán bộ lãnh đạo tổ chức bất ngờ bị loại ra thì tổ chức vẫn tìm thấy những lực lượng mới để tự bổ sung và tiếp tục hoạt động như một máy tự động.
Nếu tổ chức đứng vững trước thử thách như vậy thì điều đó có nghĩa là nó đã đạt một mức linh hoạt và vững vàng cần thiết và có thể được vận dụng mà không gặp khó khăn khi các điều kiện hoạt động của nó thay đổi. Người cán bộ tổ chức cần phải suy nghĩ cẩn thận làm sao cho tổ chức có được những phẩm chất đó. Cần hiểu rằng tính linh hoạt là đặc điểm quan trọng đối với những tổ chức hoạt động trong một tình huống khẩn trương và luôn biến đổi.
Công việc khó hơn cả đối với người cán bộ tổ chức là làm cho kế hoạch tổ chức về lý thuyết phù hợp với thực tế cụ thể. Một kế hoạch tổ chức trước khi được thực hiện thế nào cung còn có đôi chút sơ sài và thiếu thực tế, nên khó có thể được thực hiện đầy đủ. Mặt khác, trong việc xây dựng tổ chức nếu xuất phát từ tình hình đã hình thành để lập nên một tổ chức, tổ chức này căn cứ trước hết vào tình hình trước mắt, thì kế hoạch tổ chức nhất định thiếu tính hệ thống và dễ sai lầm. Giữa việc vạch sơ đồ trừu tượng với thực tế muôn hình muôn vể thường xảy ra mâu thuẫn như vậy.
* Xây dựng tổ chức mới
Xây dựng một tổ chức mới hoặc phân chia mới lại một tổ chức hoặc chuyển thành từng khối con cần nhiều chi phí và đòi hỏi nhiều thời gian và công sức. Nhưng đây là một cách rất đáng tin cậy và được sử dụng rất thường xuyên để đảm bảo ít nhất trong một thời gian nhất định mọi nguời sẽ tư duy chủ động thay vì xem tiền lệ là chuẩn mực cho hành động. Lối suy nghĩ chủ động thường có ở những tổ chức mới, đó là lý do giải thích tại sao các ngành kĩ thuật công nghệ cao luôn do các các công ty mới đảm trách.
Khi xây dựng tổ chức mới cần xác định xem tổ chức được xây dựng ấy có hiệu quả thế nào, quan hệ của nó với các tổ chức liên quan có bị trùng lắp công việc
* Tổ chức lại một tổ chức
Nếu tổ chức lại một tổ chức đã có thì trước hết cần phải nghiên cứu kỹ càng và chu đáo tổ chức đó. Cần vạch ra sơ đồ tổ chức, nêu rõ các nhiệm vụ của tổ chức, chức năng của từng bộ phận cấu thành tổ chức, tính chất mối quan hệ giữa các đơn vị của tổ chức; tính toán công việc phải làm và tính chất hợp lý của công việc. Cung cần xác định xem tổ chức được xây dựng ấy có hiệu quả thế nào, quan hệ của nó với các tổ chức liên quan có bị trùng lắp công việc hay không. Cuối cùng cần đặc biệt chú ý xem sơ đồ tổ chức phù hợp với mục tiêu của tổ chức đến mức nào và văn bản báo cáo về công việc của tổ chức có đúng với tình hình thức tế của nó hay không.
Chỉ sau khi đã nghiên cứu cẩn thận một tổ chức mới có thể bắt tay vào cải tạo tổ chức đó có kết quả được. Cần nhớ việc tổ chức lại thường khó hơn nhiều và đòi hỏi tốn kém nhiều sức lực hơn là tổ chức mới vì quá trình tổ chức lại thường có rất nhiều lực lượng trì trệ ngăn cản thực hiện những biện pháp cải cách.
Thực tế cho thấy nên tập trung vào cải tạo những bộ phận quan trọng nhất trong hoạt động của tổ chức. Sau khi đã điều chỉnh và tổ chức lại công việc ở đây thì sẽ chuyển sang bộ phận khác. Sau đó sẽ kiểm tra lại bảo đảm thiết lập mối quan hệ đúng đắn giữa các lĩnh vực công tác khác nhau và đưa toàn bộ tổ chức vào nền nếp hoạt động thống nhất.
* Linh hoạt nhưng không lạm dụng tổ chức tạm thời
Phân chia thành các tổ chức cố định và tạm thời là cần thiết, vì cái đó ảnh hưởng đến bản thân công việc. Các tổ chức tạm thời được lập ra để thực hiện một công việc nhất định và thường được hoàn thành trong một thời ggian ngắn. Sau khi kết thúc nhiệm vụ của mình thì các tổ chức đó giải thể. Điểm 2 Điều 14 của Điều lệ Đảng do Đại
hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI quy định: “Khi cần, cấp uỷ lập tiểu ban, hội đồng, tổ cụng tỏc và giải thể khi hoàn thành nhiệm vụ”. Để chuẩn bị cho đại hội, các tổ chức đảng từ Trung ương đến cơ sở thường lập ra các tiểu ban chuẩn bị văn kiện, nhân sự, phục vụ. Khi có sự việc phức tạp xảy ra cần tập trung xử lý, các cơ quan lãnh đạo thường lập ra các tổ công tác.
Khi lập ra các tổ chức tạm thời như vậy cần xác định một cách rõ ràng những nhiệm vụ của chúng, đồng thời phải chỉ rõ thời hạn hoàn thành, thời điểm giải thể để tránh lạm dụng kéo dài vô thời hạn sự tồn tại của các tổ chức tạm thời.
Các tiểu ban tạm thời lập ra nhằm những mục tiêu đặc biệt chỉ nên lập ra trong những trường hợp rất hãn hữu. Làm khác đi thì hệ thống hoạt động của các tổ chức cố định sẽ bị rối loạn.
Khi có một nhiệm vụ tạm thời được mệnh danh là nhiệm vụ trọng tâm đột xuất đặt ra thì có ba khả năng tổ chức được đặt ra:
- Trước hết, chúng ta có thể thực hiện nhiệm vụ trọng tâm đột xuất nhờ bộ máy tổ chức sẵn có mà chỉ cần tăng cường các phòng, ban nào của tổ chức đó lãnh thêm nhiệm vụ ấy. Đây là phương pháp hiệu quả nhất nhưng chỉ thực hiện được khi bộ máy tổ chức mạnh.
- Thứ hai, có thể lập ra tổ chức chỉ đạo đặc biệt ("bộ ba”, "bộ năm”) để lãnh đạo thực hiện nhiệm vụ trọng tâm đột xuất nhưng cung phải với điều kiện sử dụng các tổ chức đang hoạt động. Trong trường hợp này, "bộ ba”, "bộ năm” hoàn toàn không lập ra một bộ máy riêng cho mình. Hình thức tổ chức này nên áp dụng trong trường hợp vì lý do nào đó những lãnh đạo cố định của ngành, lĩnh vực hoạt động được coi là xung kích không hoàn toàn đủ sức bảo đảm được nhiệm vụ nhiệm vụ của họ, hoặc trong những trường hợp việc hoàn thành những nhiệm vụ trọng tâm đột xuất có thể gây ra mâu thuẫn
giữa các tổ chức thực hiện nhiệm vụ đó. Trong một số vụ án đặc biệt nghiêm trọng chúng ta đã thành lập các ban chỉ đạo theo hình thức này.
- Thứ ba, có thể lập một tổ chức tạm thời đặc biệt để thực hiện nhiệm vụ trọng tâm đột xuất. Ví dụ như chúng ta đã thành lập Ban Chỉ đạo trung ương 6 (lần 2) để thực hiện Nghị quyết Hội nghị trung ương 6 (lần 2) về đẩy mạnh cuộc vận động xây dựng, chỉnh đốn Đảng, đấu tranh phòng chống tệ quan liêu, tham nhung, lãng phí.
Trong khi làm cần nhớ rằng, tổ chức lại thường khó hơn nhiều và đòi hỏi phải tốn kém nhiều sức lực hơn là tổ chức mới. Trong việc tổ chức lại có rất nhiều lực lượng trì trệ ngăn cản thực hiện những cải biến trong muốn của chúng ta.
Thường thường đường lối tổ chức lại đúng hơn cả là mạnh dạn cải tạo những bộ phận quan trọng nhất trong hoạt động của một tổ chức. Chẳng hạn như đôi khi người cán bộ tổ chức có thể gạt hẳn tất cả các bộ phận sang một bên, trừ bộ phận tài chính, hạch toán, để trong mấy tuần lễ đầu tiên và có thể, trong mấy tháng đầu tiên dồn sức chủ yếu vào làm việc trong các lĩnh vực này. Sau khi đã điều chỉnh và tổ chức lại công việc ở đây thì sẽ chuyển sang bộ phận khác. Sau đó sẽ kiểm tra lại và thiết lập mối quan hệ đúng đắn giữa các lĩnh vực công tác khác nhau và đưa toàn bộ tổ chức vào một dạng thống nhất và hài hòa.
Về thực chất, tổ chức lại thường chỉ là một sự kết hợp mới giữa những yếu tố đã có trước. Trong một vài trường hợp, thực ra điều quan trọng là phải bắt đầu tổ chức lại bằng cách huy động thêm những lực lượng mới, tươi trẻ hơn, dựa vào những lực lượng ấy mà tiến hành công việc. Song, trong việc này người ta thường thấy những cán bộ tổ chức mắc một sai lầm điển hình. Khi bắt tay vào việc, họ đã nghĩ trước là toàn bộ tổ chức cu là vô dụng và cho rằng kế hoạch lý thuyết của họ là thành tựu mới nhất của kỹ thuật tổ chức. Cho nên chúng ta đã nhiều lần thấy rằng có những cán bộ mới được đề bạt lên đứng đầu một cơ quan, lẽ ra phải làm quen đầy đủ với tổ chức sẵn có thì lại liều
lĩnh bắt tay vào cải tạo tổ chức theo những suy diễn trừu tượng của mình, rốt cuộc thường chỉ dẫn đến một mớ lộn xộn hoàn toàn cô tổ chức. Chúng ta có rất ít cán bộ tổ chức, nhưng lại có khá nhiều những người sính tổ chức lại.