BIỂU II.2 ĐỐI THỦ VÀ SẢN PHẨM CẠNH TRANH
II.2 Tổng quan về hệ thống và chính sách phân phối của công ty Cổ phần Hàng gia dụng Quốc tế (ICP) hiện nay
K hoa kinh tế và quản lý tốt nghiệp luận văn thạc sỹ
H ọc viên Nguyễn Kim Cương - 53 -
Vào đầu năm 2002, nước rửa rau VEGY ra đời với mục tiêu cung cấp cho người tiêu dùng sản phẩm nước rửa rau giúp đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, bảo vệ sức khoẻ cho người tiêu dùng. Tại thời điểm đó, ý thức về vệ sinh an toàn thực phẩm của người tiêu dùng còn chưa cao, vì vậy ngay từ đầu công ty đã xác định khách hàng mục tiêu của công ty là những gia đình khá giả tập trung tại các tỉnh thành phố lớn như Hà nội, Hải phòng, Quảng Ninh, Đà Nẵng, thành phố Hồ Chí Minh, Vũng Tầu... Khách hàng mục tiêu mà công ty nhắm tới trong giai đoạn này là những người có học thức, những người hiểu rõ về mức độ nghiêm trọng của việc sử dụng các thực phẩm không an toàn. Chính vì vậy, ban đầu để phân phối sản phẩm công ty chọn kênh phân phối ngắn (qua hệ thống siêu thị) làm kênh phát triển sản phẩm cho mình. Do phần lớn các khách hàng vào mua hàng tại siêu thị là khách hàng có thu nhập từ trung bình khá trở lên, có trình độ đây chính là khách hàng mục tiêu mà công ty hướng tới trong giai đoạn đó. Hơn thế nữa, việc tiêu thụ sản phẩm qua kênh siêu thị sẽ giúp cho sản phẩm của doanh nghiệp có hình ảnh tốt. Sau đó các sản phẩm chăm sóc vệ sinh cho nhà cửa mang nhãn hiệu OCLEEN cũng được doanh nghiệp phát triển thông qua kênh phân phối ngắn (qua hệ thống siêu thị rồi bán trực tiếp tới tay người tiêu dùng). Như vậy kênh phân phối đầu tiên mà công ty chọn để phát triển các sản phẩm của mình đó chính là kênh bán hàng qua siêu thị.
Khác với sản phẩm vệ sinh nhà cửa và sản phẩm vệ sinh thực phẩm, sản phẩm chăm sóc cá nhân mang nhãn hiệu X-men được phát triển ở nhiều kênh, cả kênh ngắn lẫn kênh dài. Mặc dù vậy, giai đoạn đầu khi mới bắt đầu phát triển số lượng nhà phân phối còn ít. Trong giai đoạn từ 2003-2004 chính sách phân phối của công ty tập trung vào nhà phân phối. Các chính sách của công ty trong gia đoạn này chủ yếu tập trung cho nhà phân phối như cắt chiết khấu cho nhà phân phối cao, hỗ trợ thêm các khoản tiền vận chuyển, hỗ trợ tiền lương cho nhân viên bán hang của nhà phân phôid dựa trên doanh số mua vào của nhà phân phối. Tuy nhiên, sau đó chính
K hoa kinh tế và quản lý tốt nghiệp luận văn thạc sỹ
H ọc viên Nguyễn Kim Cương - 54 -
sách này đã bộc lộ một số thiếu sót do hàng chỉ được bán xuống nhà phân phối mà không quan tâm đến việc nhà phân phối bán ra như thế nào. Các nhà phân phối đã không sử dụng khoản hỗ trợ lương nhân viên để tuyển nhân viên bán hàng mà trái lại họ cắt thẳng vào giá, để đẩy hàng xuống các cửa hàng bán buôn. Ví dụ như công ty có chính sách nhà phân phối bán được 30.000.000 đồng được công ty hỗ trợ một suất lương 3.000.000 đồng, nhà phân phối không tuyển nhân viên vào để bán hàng mà gọi điện cho một số cửa hàng bán buôn bán cho họ với chính sách thay đổi lại là cửa hàng mua 30.000.000 đồng được hưởng thêm khoản khuyến mãi là 2.000.000 đồng. Hàng hoá trong giai đoạn này chủ yếu nằm tại các cửa hàng bán buôn, không có tại các cửa hàng bán lẻ. Hơn thế nữa, trình độ quản lý kinh doanh của nhà phân phối thông thường rất yếu kém và họ kinh doanh rất nhiều mặt hàng do được phát triển lên từ các khách hàng bán buôn nên đã làm cho hàng hoá bị tồn đọng tại nhà phân phối. Nhà phân phối chỉ bán được các sản phẩm nào dễ bán, các sản phẩm khó bán, sản phẩm mới gần như không tiêu thụ được. Điều này đã dẫn đến kết quả khi công ty tung ra sản phẩm vệ sinh cá nhân cho nữ đã bị thất bại (sản phẩm dầu gội, sữa tắm có hương thơm nhãn hiệu ROSERY). Chính vì vậy, cuối năm 2005 công ty đã phải có một cuộc cải cách trong chính sách phân phối. Lực lượng nhân viên bán hàng của nhà phân phối sẽ không khoán cho nhà phân phối nữa mà do công ty trả lương thông qua nhà phân phối và lực lượng nhân viên này được đặt trực tiếp dưới sự quản lý của nhân viên giám sát công ty. Nhà phân phối được đặt dưới sự quản lý của nhân viên giám sát công ty.
Nhân viên giám sát được quản lý bởi nhân viên quản lý vùng, nhân viên quản lý miền của Công ty. Sự thay đổi này đã làm công ty tận dụng được cơ hội bán các sản phẩm chậm tiêu thụ, sản phẩm mới và biến các sản phẩm này trở thành sản phẩm thông dụng và dễ tiêu thụ hơn.
Hiện nay mạng lưới phân phối của công ty đã bao phủ tại hầu hết tất cả các tỉnh, thành phố trên toàn quốc. Công ty đã có 75 nhà phân phối trên toàn quốc và có hơn
K hoa kinh tế và quản lý tốt nghiệp luận văn thạc sỹ
H ọc viên Nguyễn Kim Cương - 55 -
60.000 cửa hàng bán buôn, bán lẻ với doanh số trung bình tháng 32 tỷ đồng. Hệ thống phân phối của Công ty được phân thành 3 miền (miền Bắc, miền Trung, miền Nam). Ba miền này lại được chia thành 12 khu vực. Hàng hoá được phân phối chủ yếu theo sơ đồ sau:
HÌNH II.3 SƠ ĐỒ KÊNH PHÂN PHỐI CTY ICP
Ở khu vực miền Bắc, do đặc thù địa bàn Miền Bắc xa nơi sản xuất nên hệ thống phân phối đặc biệt hơn khu vực phía Nam. Hệ thống phân phối của công ty có thêm tổng thầu phân phối. Tại Miền Bắc công ty có 1 tổng thầu và 31 nhà phân phối, phân
TỔNG
THẦU NGƯỜI
TIÊU CTY
ICP
CH BÁN BUÔN NHÀ
PHÂN PHỐI
GỘI CH ĐẦU,
SPA
CH BÁN LẺ
SIÊU THỊ, CH TỰ PHỤC
VỤ NPP
KÊNH
ST
K hoa kinh tế và quản lý tốt nghiệp luận văn thạc sỹ
H ọc viên Nguyễn Kim Cương - 56 -
phối hàng cho khoảng 20.000 cửa hàng bán buôn, bán lẻ nằm dải rác từ các tỉnh đồng bằng đến các tỉnh miền núi. Vùng miền Bắc được chia thành 02 khu vực: khu vực I:
Hà nội và các tỉnh miền núi phía Bắc ( Bắc Ninh, Bắc Giang, Lạng Sơn, Thái Nguyên, Bắc Kạn, Cao Bằng, Vĩnh Yên, Phú Thọ, Yên Bái, Lào Cai, Tuyên Quang, Hà Giang, Điện Biên, Sơn La, Lai Châu, Hoà Bình), Khu vực II: miền duyên hải ( bao gồm các tỉnh Hải Phòng, Quảng Ninh, Hải Dương, Hưng Yên, Thái Bình, Nam Định, Hà Nam, Ninh Bình, Thanh Hoá, Nghệ An, Hà Tĩnh). Gần như mỗi tỉnh thành phố công ty đã có tối thiểu một nhà phân phối. Sau đây là danh sách nhà phân phối và tổng thầu