TT MỨC HOÀN THÀNH MỨC THƯỞNG
1 < 80% Không có thưởng
2 >=80% và <90% 0.75%
3 >=90% và <100% 1.5%
4 >=100% và <110% 2.5%
5 >= 110% 3%
(Nguồn: trích từ chính sách thưởng tháng công ty ICP ) Ưu điểm của chính sách thưởng
- Động viên nhà phân phối hoàn thành chỉ tiêu. Tỷ lệ hoàn thành càng cao thì nhà phân phối càng được hưởng tỷ lệ thưởng cao hơn.
K hoa kinh tế và quản lý tốt nghiệp luận văn thạc sỹ
H ọc viên Nguyễn Kim Cương - 94 -
- Mức hoàn thành được chia ra thành nhiều mức để nhà phân phối liên tục phải thúc nhân viên cũng như tham gia tích cực vào việc bán hàng.
Nhược điểm của chính sách:
- Chính sách thưởng này dựa trên doanh số nhập hàng của nhà phân phối, nên nhiều khi nhà phân phối chạy theo tỷ lệ thưởng, nhập hàng rất nhiều mặc dù có thể chưa bán ra được ngay.
- Do công ty thưởng tháng nên nhà phân phối dồn doanh số giữa các tháng với nhau. Có tháng hoàn thành chỉ tiêu nhưng có tháng lại mua rất ít.
II.5 Phân tích các nguyên nhân chính của những tồn tại trong hoạt động của hệ thống phân phối hiện nay tại Công ty Cổ phần Hàng gia dụng Quốc tế (ICP)
Có những nguyên nhân khác nhau dẫn đến các điểm yếu, các tồn tại trong hệ thống phân phối của Công ty Cổ phần Hàng gia dụng Quốc tế ICP. Có những nguyên nhân do khách quan mang lại có những nguyên nhân do chủ quan gây ra. Mỗi tồn tại cần phải được xem xét kỹ lưỡng, tỉ mỉ để tìm ra các nguyên nhân từ đó có giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối công ty ICP.
II.5.1 Nguyên nhân của các tồn tại tại tổng thầu
Nguyên nhân chủ yếu của những tồn đọng tại tổng thầu đó là do năng lực quản lý của công ty còn yếu. .
Nguyên nhân thứ hai đó là khi xây dựng tổng thầu công ty đã không xác định được mục đích cụ thể của việc duy trì và vận hành tổng thầu. Hiện tại 35-40% doanh số Miền Bắc được tiêu thụ tại Hà nội vì vậy nếu xây dựng tổng thầu như một tổng kho trữ hàng thì tổng thầu phải có kho nằm tại Hà nội. Nó sẽ giúp công ty tiết kiệm được rất nhiều chi phí vận chuyển. Việc làm dài thêm kênh phân phối sẽ làm tăng thời gian
K hoa kinh tế và quản lý tốt nghiệp luận văn thạc sỹ
H ọc viên Nguyễn Kim Cương - 95 -
để hàng hoá có thể đến được người tiêu dùng cuối cùng và tăng thêm chi phí cho hệ thống phân phối làm giảm hiệu quả kinh doanh của công ty.
II.5.2 Nguyên nhân của các tồn tại tại nhà phân phối
Nguyên nhân các nhà phân phối trong hệ thống phân phối của công ty ICP hoạt động thiếu hiệu quả là do các nhà phân phối phần lớn là được phát triển từ các cửa hàng bán buôn, chính vì vậy chủ các nhà phân phối này có trình độ quản lý yếu kém, không có trình độ về tổ chức phát triển nhà phân phối của mình trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn.
Tầm nhìn của các nhà phân phối bị hạn chế, chính vì vậy nhà phân phối đã không hoạch định được chiến lược phát triển cho doanh nghiệp để trở thành một nhà phân phối chuyên nghiệp, có thể cạnh tranh với các tập đoàn phân phối của nước ngoài đang hoạt động tại Việt nam cũng như các công ty phân phối sẽ tham gia vào thị trường Việt nam khi mà Việt nam chính thức mở cửa thị trường theo đúng cam kết với Tổ chức Thương mại Quốc tế (WTO).
II.5.3 Nguyên nhân của các tồn tại tại các cửa hàng bán buôn, bán lẻ
Các cửa hàng bán buôn, bán lẻ chưa được chăm sóc theo đúng tiềm năng cửa hàng. Nguyên nhân của tình trạng này là do công ty chưa có hệ thống dữ liệu về thực tế mua hàng tại các cửa hàng, số lần cửa hàng mua hàng của công ty trong một tháng, mặt hàng mà khách hàng đó tiêu thụ chủ yếu. Nhân viên bán hàng có báo cáo ngày về tình hình bán hàng cho các cửa hàng trong hệ thống phân phối. Tuy nhiên, dữ liệu này chưa được đem ra phân tích và từ đó có các biện pháp để hoàn chỉnh. Tần suất ghé thăm cửa hàng trong tháng vẫn dựa trên kinh nghiệm của nhân viên bán hàng là chính. Thông thường nhân viên bán hàng để cho đơn giản áp dụng tần suất ghé thăm khách hàng 4 lần/tháng tức là 1 lần 1 tuần cho tất cả các khách hàng. Áp dụng như vậy có nghĩa là việc phân bổ nguồn lực cho việc chăm sóc phát triển kênh phân phối bị sai, khách hàng có tiềm năng số lần ghé thăm cũng chỉ như khách hàng có ít tiềm năng. Chính vì vậy
K hoa kinh tế và quản lý tốt nghiệp luận văn thạc sỹ
H ọc viên Nguyễn Kim Cương - 96 -
mà nhân viên có thể bỏ mất cơ hội bán hàng. Hiện tại trên toàn quốc Công ty có hơn 60.000 khách hàng bán buôn, bán lẻ và tại Miền Bắc công ty có gần 20.000 khách hàng bán buôn, bán lẻ. Nếu dùng phương pháp thủ công không có sự hỗ trợ của các phần mềm thì không thể theo dõi hết tình hình tiêu thụ hàng hoá tại từng điểm bán. Vì vậy phải có hệ thống phần mềm để theo dõi tình hình tiêu thụ hàng tại từng điểm bán. Tuy nhiên, việc vận dụng phần mềm hiện nay của các cấp quản lý có rất nhiều hạn chế nên không tận dụng hết được lợi ích do phần mềm mang lại.
Chính sách chiết khấu chưa động viên được các cửa hàng bán buôn tích cực bán hàng cho công ty. Hàng tháng công ty vẫn phải chi một khoản tiền lớn để chiết khấu cho cửa hàng bán buôn tuy nhiên các cửa hàng bán buôn cho đây là khoản họ đương nhiên được hưởng và các cửa hàng này không có nỗ lực đẩy hàng cho công ty. Hơn thế nữa, chính sách này còn làm các cửa hàng bán lẻ gặp khó khăn do các cửa hàng bán buôn được chiết khấu thêm 3% họ giảm giá trực tiếp cho người tiêu dung, thu hút người tiêu dùng của cửa hàng bán lẻ. Đây cũng là một nguyên nhân tạo ra xung đột giữa các thành viên của kênh phân phối.
II.5.4 Nguyên nhân của các tồn tại của kênh bán hàng qua siêu thị và cửa hàng chăm sóc tóc
Các tồn tại trong kênh phân phối qua siêu thị và các cửa hàng chăm sóc tóc có các nguyên nhân sau:
- Nhận thức của các cấp lãnh đạo về vai trò của các kênh này chưa thực sự đúng. Các cấp lãnh đạo chưa thấy được xu hướng phát triển của kênh bán hàng qua siêu thị. Thậm trí có cán bộ lãnh đạo còn cho rằng Việt nam chưa thể phát triển kênh bán hàng siêu thị ngay được vì thói quen tiêu dùng của người Việt nam.
- Công ty chưa phân bổ hợp lý các nguồn lực cho phát triển các kênh phân phối này. Nguồn lực đó bao gồm tài chính, nhân lực, vật lực… Không có kinh phí thì không thể thực hiện các hoạt động khuyến mãi. Không có nhân lực thì không thể có
K hoa kinh tế và quản lý tốt nghiệp luận văn thạc sỹ
H ọc viên Nguyễn Kim Cương - 97 -
người lập kế hoạch tiếp thị, triển khai thực hiện các kế hoạch này qua kênh siêu thị cũng như cửa hàng chăm sóc tóc được. Không có người lập kế hoạch để thực hiện nên việc bán hàng qua các kênh này có doanh số nhỏ, chính vì vậy nó lại là gánh nặng gây áp lực về vấn đề hiệu quả kinh doanh của công ty làm cho công ty lại phải xem xét cân nhắc lại việc bán hàng qua kênh này.
- Không có kế hoạch phát triển các kênh phân phối này cụ thể, không tìm ra được giải pháp để tăng cường hiệu quả bán hàng qua các kênh này.
II.5.5 Nguyên nhân của các tồn tại của kênh bán hàng trực tiếp
Trong thời gian qua hệ thống phân phối được bán qua kênh phân phối gián tiếp, kênh bán hàng trực tiếp hoàn toàn chưa được triển khai nguyên nhân thứ nhất là do kênh bán hàng trực tiếp tạo ra doanh số không lớn, do vậy nhận thức về tầm quan trọng của kênh này chưa được Ban lãnh đạo đánh giá cao. Thứ hai, để có thể triển khai bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng nhất là trong điều kiện hiện nay hàng giả, hàng nhái nhiều là rất khó. Rất dễ dẫn đến tình trạng khách hàng lo sợ hàng kém chất lượng không mua. Hơn thế nữa, việc bán hàng trực tiếp có thể gây ảnh hưởng tới hình ảnh của sản phẩm nếu như không biết triển khai một cách hợp lý. Sản phẩm của công ty lại được tập trung vào đối tượng khách hàng trung lưu nên việc triển khai bán hàng trực tiếp càng phải thận trọng. Nguyên nhân lớn nhất dẫn đến việc công ty không phát triển được kênh bán hàng trực tiếp chính là nhận thức của ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Hàng gia dụng Quốc tế ICP về tầm quan trọng của kênh bán hàng này.
II.5.6 Nguyên nhân tồn tại củalực lượng bán hàng
Nguyên nhân của những yếu kém của lực lượng bán hàng công ty ICP đó là công ty chưa xây dựng được kế hoạch chi tiết và cụ thể cho việc phát triển hệ thống phân phối để phù hợp với chiến lược Marketing của mình. Khi phát triển sản phẩm mới thì phải phát triển theo những kênh nào, phát triển bao nhiêu cửa hàng, từ đó đội ngũ nhân viên bán hàng phải là bao nhiêu, quản lý bán hàng là bao nhiêu, chính sách cho
K hoa kinh tế và quản lý tốt nghiệp luận văn thạc sỹ
H ọc viên Nguyễn Kim Cương - 98 -
các thành viên trong hệ thống bán hàng như thế nào cho phù hợp. Chính vì chưa có kế hoạch triển khai cụ thể nên công ty chưa hoạch định được tài chính dành cho việc quản lý cũng như phát triển hệ thống phân phối. Nguyên nhân thứ hai đó là chưa có kế hoạch đào tạo phát triển cho nhân viên bán hàng, nhân viên giao hàng mà mới chỉ dừng ở việc đào tạo giám sát và các phụ trách vùng, miền. Nếu giám sát, phụ trách vùng miền mà hoạt động không sâu sát lập tức hoạt động của toàn bộ hệ thống gặp trục trặc.
II.6 Tác động của các chính sản phẩm, giá, khuyếch trương đến chính sách phân phối
II.6.1 Tác động của chính sách sản phẩm
Chất lượng sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng giúp cho sản phẩm của công ty sẽ được người tiêu dùng tìm mua. Người tiêu dùng không chỉ tiêu dùng một lần mà tiêu dùng nhiều lần. Hệ thống phân phối của công ty phát triển được cũng do sản phẩm được người tiêu dùng dùng thử và chấp nhận. Vì vậy, các cửa hàng càng ngày càng có nhiều khách hàng. Doanh số bán ngày càng tăng sẽ thúc đẩy các cửa hàng mở rộng kinh doanh các mặt hàng của công ty sản xuất. So sánh chất lượng sản phẩm XMEN của công ty với một số sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trực tiếp bằng phương pháp cho điểm như sau: