1.3 Phân tích và hoạch định chiến lược doanh nghiệp
1.3.3 Phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh vĩ mô bao hàm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp định hướng và có ảnh hưởng đến các môi trường ngành và môi trường nội bộ và tạo ra cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp. Trong môi trường vĩ mô nổi lên 5 yếu tố quan trọng, đó là môi trường kinh tế, chính trị và pháp luật, văn hoá xã hội, tự nhiên và công nghệ.
a. UMôi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm các yếu tố chính như: Lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, chu kỳ kinh tế, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp, cũng có thể là mối đe doạ đối với sự phát triển kinh doanh của một doanh nghiệp.
Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại.
b. UMôi trường chính trị và pháp lý
Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính … do Chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của chính phủ đều là những môi trường có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp.
Thể chế chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp yên tâm tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó còn là tiền đề cho việc phát triển các hoạt động đầu tư phát triển các hoạt động kinh tế, khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp. Trong một môi trường càng ổn định bao nhiêu thì khả năng xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp càng gặp nhiều thuận lợi bấy nhiêu. Bên cạnh đó việc hoàn thiện hệ thống pháp luật, các chính sách, chế độ đồng bộ sẽ đảm bảo quyền tự chủ cho các doanh nghiệp và để phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế, phù hợp với xu hướng hội nhập của nền kinh tế thế giới. Trong yếu tố luật pháp phải kể đến các chính sách thuế quan, chính sách xuất nhập khẩu, chính sách về môi trường v.v.. đây là những yếu tố có tác động rất lớn đến hoạt động và quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến các kế hoạch về việc thiết lập công nghệ, thiết bị sản xuất, các sản phẩm sản xuất và nguồn tài chính cần thiết để trang trải cho mọi hoạt động.
c. UMôi trường xã hội.
Các yếu tố xã hội như số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, trình độ dân trí, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hoá, cộng đồng…
Tất cả những yếu tố này đều có thể tạo ra những nguy cơ và cơ hội cho doanh nghiệp.
Nhiệm vụ của nhà quản lý, nhà hoạt động chiến lược phải phân tích kịp thời cả những thay đổi này, vì đây là những nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các dịch vụ yếu tố sản xuất, có như vậy thông tin mới đầy đủ và có hệ thống giúp cho hoạch định chiến lược có căn cứ toàn diện hơn.
d. UMôi trường tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp. Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên không thể coi là ngoài cuộc đối với các doanh nghiệp. Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi kinh doanh của các doanh nghiệp tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của nền kinh tế.
Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế.
e. UMôi trường công nghệ
Đây là yếu tố ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều doanh nghiệp. Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn. Doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn tới sự thay đổi công nghệ. Phải dành số vốn nhất định cho nghiên cứu ứng dụng và phát triển công nghệ để hạn chế sự ảnh hưởng của môi trường này.
Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ của ngành, doanh nghiệp cần nhận thức được sự thách đố đối với mình hay là cơ hội để áp dụng. Nhờ có vốn lớn có thể mua được sáng chế, áp dụng ngay công nghệ mới để vươn lên hàng đầu trước các đối thủ cạnh tranh, vì tiến bộ kỹ thuật công nghệ ảnh hưởng một cách trực tiếp và quyết định đến chất lượng và giá bán sản phẩm.
Các yếu tố công nghệ hoặc liên quan đến công nghệ trên thế giới trên thế giới như: R&D, bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự động hóa, bí quyết công nghệ, chuyển giao công nghệ đều có thể vừa là cơ hội, vừa là nguy cơ đối với một doanh nghiệp. Sự phát triển của khoa học công nghệ giúp các doanh nghiệp có cơ hội có được các thế hệ công nghệ mới, qua đó có thể trang bị lại các cơ sở vật chất kỹ thuật của mình, đáp ứng sự phát triển trong chiến lược kinh doanh. Công nghệ
phát triển mạnh làm chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn lại, bởi vậy trong chiến lược kinh doanh doanh nghiệp cần thiết phải thể hiện được chiến lược kinh doanh doanh nghiệp cần thiết phải thể hiện được chiến lược công nghệ trong từng thời kỳ, mức độ phát triển và nhịp độ đổi mới công nghệ, tốc độ phát triển sản phẩm mới, chuyển giao kỹ thuật mới trong ngành mà doanh nghiệp hoạt động.
Tuy nhiên sự bùng nổ của khoa học công nghệ mới cũng làm lỗi thời các công nghệ cũ đe dọa các sản phẩm truyền thống, đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để đáp ứng nhu cầu sản phẩm, từ đó tạo điều kiện cho việc lựa chọn các chiến lược kinh doanh tối ưu hơn, đem lại cơ hội cho doanh nghiệp như tạo điều kiện để sản xuất ra sản phẩm rẻ hơn, chất lượng cao hơn làm tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp.
Tóm lại, việc phân tích môi trường công nghệ giúp cho doanh nghiệp thấy rõ khuynh hướng phát triển và sự tác động của khoa học công nghệ đến hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của mình, từ đó nhận thức ra các cơ hội và nguy cơ do yếu tố này đem lại căn cứ vào đó xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh tối ưu nhất cho doanh nghiệp.
1.3.3.2 Phân tích môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành, một lĩnh vực hoạt động. Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thế nào, từ đó nhận định các cơ hội và những nguy cơ tiềm ẩnh đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
a. UĐối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là các Công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp. Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp cạnh tranh giành nhau thị phần bằng cách dùng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mại, thuyết phục khách hàng,
cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ tạo ra giá trị cho khách hàng.
Cường độ của sự cạnh tranh này có thể dự liệu trên cơ sở tương tác những yếu tố như các tổ chức có tốc độ tăng trưởng công nghiệp, cơ cấu chi phí cố định mà mức độ đa dạng hoá sản phẩm.
Mức độ cạnh tranh của một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:
- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ trong ngành theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị trường nắm giữ … Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt.
- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất. Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm, tăng sản lượng của nhà sản xuất này sẽ kéo theo sự suy giảm sản lượng của các nhà sản xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.
- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp ra khỏi ngành. Rào chắn ra khỏi ngành càng cao thì mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại. Rào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược. Đối với các doanh nghiệp ngành điện thì rào chắn ra khỏi ngành tương đối cao, đó là rào chắn về vốn, kỹ thuật … đây là những yếu tố liên quan trực tiếp nhất với doanh nghiệp khi muốn ra khỏi ngành. Mức độ đầu tư vốn và công nghệ kỹ thuật trong các doanh nghiệp điện rất lớn. Các doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh để có được hiểu biết về những hành động của họ. Nội dung phân tích đối thủ cạnh tranh là tìm hiểu những điều đối thủ cạnh tranh muốn đạt đến và những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được. Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về các đối thủ trong đó có các thông tin
thích hợp về từng đối thủ cạnh tranh chính được thu nhận một cách hợp pháp.
Trên cơ sở nhận diện được những cơ hội và những thách thức của doanh nghiệp do đối thủ cạnh tranh mang lại, từ đó có những giải pháp, những kế hoạch phù hợp trong việc xây dựng chính sách sản phẩm và đối phó với đối thủ cạnh tranh khi xây dựng chiến lược kinh doanh.
b. UĐối thủ cạnh tranh tiềm tàng.
Bao gồm các Công ty hiện chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó, nhưng có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai.
Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó.
Khi phân tích mức độ của những người nhập ngành tiềm năng người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó. Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe doạ của nó sẽ thấp và ngược lại.
Mặc dù không phải bao giờ cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp.
Việc phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn để có phương án bảo trợ vị thế của doanh nghiệp. Nhìn chung đối với các doanh nghiệp cơ khí thì mối đe doạ của nhân tố này cũng bị hạn chế phần nào do các rào chắn của ngành tương đối cao như các rào chắn về quy mô sản xuất, rào chắn về vốn, rào chắn công nghệ kinh tế, rào chắn về chi phí chuyển đổi mặt hàng … Tuy nhiên không có ý nghĩa là có thể bỏ qua yếu tố này khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp mà vẫn phải có những quan tâm nhất định đến yếu tố này.
c. UQuyền lực thương lượng của khách hàng.
Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng của hoạt động kinh doanh. Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thoả mãn cao nhất nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên
trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, về chất lượng sản phẩm, về điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toán… tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Người mua có thế mạnh nhiều hơn khi có các điều kiện sau đây:
- Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn trong tổng khối lượng hàng hoá bán ra của người bán.
- Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém - Người mua đưa ra các tín hiệu đe dọa đáng tin cậy sẽ là hội nhập về phía sau với các bạn hàng cung ứng.
- Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua.
Từ các điều kiện trên, doanh nghiệp phải phân tích để nhận ra khách hàng nào quan trọng nếu khách hàng này từ bỏ doanh nghiệp thì sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp như thế nào? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện hiện có và phát triển thêm.
Như vậy có thể thấy khách hàng vừa là thượng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp. Do vậy khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội giảm thiểu những rủi ro này.
d. UQuyền lực của nhà cung cấp.
Đối với doanh nghiệp sản xuất thì việc cung ứng hàng hoá đầu vào có ảnh hưởng tới chất lượng hàng hoá bán ra, do vậy các nhà cung ứng đầu vào đóng vai trò rất quan trọng. Các nhà cung ứng đầu vào có thể gây áp lực cho các doanh nghiệp và làm ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong các trường hợp sau:
- Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung ứng
- Họ là nhà cung cấp độc quyền của doanh nghiệp.
- Loại vật tư của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng nhất đối với doanh nghiệp, có thể quyết định tới quá trình sản xuất hoặc quyết định tính chất sản phẩm của doanh nghiệp…
Trong những trường hợp như vậy nhà cung cấp có thể tạo ra sức ép đối với các doanh nghiệp thông qua việc tăng giá bán, giảm chất lượng hàng hoá sản phẩm hoặc mức độ dịch vụ đi kèm, trì hoãn cung cấp nguyên vật liệu để sản xuất làm cho doanh nghiệp không có đủ các yếu tố đầu vào cung cấp cho sản xuất sản phẩm.
Nguồn cung ứng tài chính để đảm bảo vốn vay ngắn hạn và dài hạn trong từng thời kỳ. Khi phân tích nhà cung ứng tài chính cần chú ý các điểm: nguồn vốn lưu động có mạnh hay không, các điều kiện cho vay có phù hợp với sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp không, có khả năng kéo dài thời hạn vay khi cần thiết hay không.
Người lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh, khả năng thu hút và lôi kéo các nhân viên có năng lực, trình độ gắn bó với doanh nghiệp, hăng say nhiệt tình công tác, phát huy hết khả năng trong công việc … là cơ sở đảm bảo cho thành công của doanh nghiệp.
Thông qua việc phân tích nhà cung cấp để có thể nắm được tình hình các nguồn cung ứng nguyên liệu đầu vào nhằm đảm bảo việc cam kết số lượng, chất lượng và thời gian giao hàng của nhà cung cấp nếu không doanh nghiệp nên tìm cho mình các nhà cung cấp khác để có thể chủ động hơn trong các yếu tố đầu vào.
Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích nhà cung cấp giúp doanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó để ra các giải pháp, các chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.
e. UCác sản phẩm thay thế:
Các sản phẩm thay thế luôn luôn là một yếu tố nhằm đáp ứng những biến hoá động của nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng hoá, phong phú và cao cấp hơn. Chính những sản phẩmthay thế gia tăng cũng làm tăng mức độ cạnh tranh