Một số mô hình phân tích và xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp

1.3 Phân tích và hoạch định chiến lược doanh nghiệp

1.3.4 Một số mô hình phân tích và xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp

nghiệp.

1.3.4.1 Mô hình BCG.

Mô hình Boston Consulting Group (BCG) dựa trên lập luận là nếu trong một môi trường cạnh giá bán đươc được xác định bởi chi phí của các nhà sản xuất kém hiệu quả nhưng cần thiết để thoả mãn nhu cầu thì luôn có lợi nhuận đối với một doanh nghiệp có khả năng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm với chi phí nhỏ hơn. Vì thế mà:

- Có thể tạo ra nhiều lợi nhuận hơn các nhà sản xuất cạnh tranh khác.

- Tái đầu tư nhiều hơn, chống chọi tốt hơn khi hoạt động bị suy thoái - Đạt được thành tích cao hơn các nhà sản xuất khác

Xuất phát từ quan điểm này BCG đã nghiên cứu phương pháp phân khúc các ngành hoạt động và đưa ra các giải pháp hướng các nhà sản xuất tới những khúc chiến lược có ưu thế lâu dài về giá cả, loại dần bỏ các hoạt động khác kém hiệu quả. Lôgic của mô hình này là:

- Ưu thế lâu dài về giá hoặc có được bằng cách tạo ra năng lực sản xuất mới hoặc bằng cách mua một vị trí thống trị sẵn có vì thế mà có được kinh nghiệm sản xuất cao hơn các nhà cạnh tranh khác;

- Những khoản tiền tạo ra bởi những hoạt động ở cuối chu kỳ sống có thị phần lớn sẽ được đầu tư mở rộng để tăng thị phần (tạo ra một ưu thế mới về giá) hoặc được đầu tư vào những ngành sản xuất nhiều hứa hẹn (tỉ lệ tăng trưởng cao) đang ở đầu chu kỳ sống.

Mô hình BCG sử dụng 2 chỉ tiêu là: Tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối. Ma trận BCG hay còn gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần (growth/share matrix) được xây dựng vào cuối thập kỷ 60. Nguyên tắc cơ bản của ma trận này chính là đề cập đến khả năng tạo ra tiền thông qua việc phân tích danh mục sản phẩm của 1 công ty và đặt nó vào trong 1 ma trận như bên dưới.

Trong mô hình BCG, thị phần tương đối của một lĩnh vực hoạt động chiến lược hay đơn vị kinh doanh (SBU) được thể hiện trên trục hoành và cho phép định vị được từng lĩnh vực hoạt động chiến lược theo thị phần của nó so với đối thủ cạnh

tranh lớn nhất Mỗi hình tròn là một SBU (Strategy Business Unit - Đơn vị kinh doanh chiến lược), mỗi SBU này là một lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.

Kích thước các hình tròn phản ánh doanh thu tương đối từ lĩnh vực đó. Đó là tỷ số giữa doanh số của doanh nghiệp so với doanh số của đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất (thường là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường). Trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường.

Mô hình BCG Tỷ lệ

tăng trưởng

Ngôi sao Thế đôi ngả

Sử dụng

tiền vốn Con bò sữa

Điểm chết

Hình 1.2 Mô hình BCG

Dựa vào mô hình BCG tương ứng từng vị trí ta có các chiến lược sau:

- Nhóm "Ngôi sao": Đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng và thị phần cao, có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì.

- Từ bỏ (Divest): Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng sinh lời lớn hơn. Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi và chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao và cho sản phẩm nằm trong phần Chó

- Giữ (Hold): Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Bò Sữa (Cash Cow) nhằm tối đa hoá khả năng sinh lợi và sản sinh tiền. Các đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng thấp, thị phần lớn tạo ra số dư tiền có thể hỗ trợ cho đơn vị khác và cho các nỗ lực nghiên cứu phát triển. Giải pháp của doanh nghiệp là củng cố thường xuyên các nỗ lực đầu từ nhằm duy trì vị thế đứng đầu.

25%

20%

10%

0%

10 0,5 0,2 0,1

Vị trí cạnh tranh Lợi nhuận thu về

- Xây dựng (Build): Các đơn vị có mức tăng trưởng cao, thị phần thấp. Sản phẩm của công ty cần được đầu tư để củng cố để tiếp tục tăng trưởng thị phần.

Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm đến mục tiêu dài hạn. Giải pháp là doanh nghiệp nhanh chóng rút lui bằng cách không tập trung nguồn lực quý hiếm hay bán lại cho doanh nghiệp có lợi thế hơn. Chiến lược này được áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi (Question Mark).

- Thu hoạch (Harvest): Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của sản phẩm hay công ty. Chiến lược này phù hợp với sản phẩm trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn. Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hay Chó

Ma trận BCG đơn giản hóa chiến lược thông qua hai yếu tố là tốc độ tăng trưởng sản phẩm và thị phần. Nó giả định rằng để có được tốc độ tăng trưởng cao thì phải sử dụng nhiều nguồn lực (và tiền) hơn. Nó không chỉ áp dụng cho sản phẩm mà có thể sử dụng để phân tích các bộ phận hay công ty con của một công ty =>

phân phối lại nguồn lực trong công ty.

Cách tiếp cận của BCG có nhiều ưu điểm và vì vậy nó được áp dụng khá rộng rãi. Một mặt, ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục các hoạt động của doanh nghiệp trong tổng thể của nó. Nó cho phép kiểm tra xem liệu dòng vốn phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp được các nhu cầu và kiểm tra xem liệu các hoạt động mới có thay thế được các hoạt động suy thoái không. Mặt khác nó cho phép hình thành các mục tiêu về danh mục hoạt động cũng như của các chiến lược cần theo đuổi.

Tuy nhiên phương pháp này cũng có nhiều nhược điểm. Trước hết là những khó khăn trong việc sắp xếp các hoạt động trong 4 loại vừa được nêu ở trên, hoặc chính xác hơn đó là việc suy diễn ra vị trí của các hoạt động tương ứng với chiến lược được áp dụng. Chẳng hạn khi hiệu ứng kinh nghiệm thấp thì một vị trí thống lĩnh về thị phần không có cùng một ý nghĩa và cũng không có cùng hệ quả như khi

kinh nghiệm có ảnh hưởng lớn tới giá thành. Cũng vậy, những điều kiện đặc biệt về giá trong đó có giá của đối thủ cạnh tranh có thể bù đắp được sự yếu kém bề ngoài trên thị trường. Chính vì vậy, các giả thiết của phương pháp BCG phải được đánh giá một cách cụ thể và hoàn thiện bởi các nhân tố khác.

1.3.4.2 Mô hình Mc.Kinsey.

Phương pháp Mc.Kinsey cũng dựa trên cùng một lập luận với phương pháp BCG, nghĩa là trên cơ sở chu kỳ sống của sản phẩm, người ta tìm cách tái tạo nguồn cho doanh nghiệp bằng cách đạt tới vị trí thống trị trong mỗi khúc thị trường, nhưng cạnh tranh không chỉ về giá mà còn trên các biến số khác và lợi ích của một lĩnh vực không chỉ còn hạn chế bởi tỷ lệ tăng trưởng mà là vị trí cạnh tranh trong khúc chiến lược đó.

Mô hình này được xây dựng trên hai chỉ tiêu: Sức hấp dẫn thị trường và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường đó, hai chỉ này được phân chia làm ba mức độ: mạnh - trung bình - yếu, mỗi phương diện cho phép định vị được toàn bộ các hoạt động trong bảng:

Mô hình cho phép xác định ba loại chiến lược cơ bản:

- Đối với vùng A người ta sử dụng các chiến lược tấn công: "Đầu tư để tăng thị phần"

- Đối với vùng B các chiến lược phòng thủ được khuyên dùng: "Đầu tư một cách có lựa chọn và nghiên cứu một cách có hệ thống để tăng lợi nhuận"

- Đối với vùng C các chiến lược thu hẹp đầu tư thường được ứng dụng;

Sức hấp dẫn của thị trường

Hình 1.3 Mô hình Mc.Kinsey.

B A A

C B A

C C B

Lớn Trung bình

Kém Kém Trung bình Lớn Vị thế của doanh nghiệp

Như vậy có thể thấy phương pháp MC.Kinsey đã khẳng định rằng cạnh tranh giữa các nhà sản xuất không chỉ diễn ra trên phương diện giá cả mà còn diễn ra trên các biến số khác. Các biến số này đã được sử dụng để xác định ưu thế của doanh nghiệp.

Phương pháp Mc.Kinsey là phương pháp chất lượng, một phương pháp được sử dụng rất hữu hiệu trong các nghiên cứu quản trị học. Bằng cách khái quát hóa vấn đề cạnh tranh Mc.Kinsey đã chuyển từ phương pháp số lượng ít nhiều có tính chất tĩnh sang một phương pháp chất lượng có tính chất động hơn. Về điểm này MC Kinsey đã thành công trong việc đánh giá lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lại.

1.3.4.3 Mô hình phân tích năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter.

Hình 1.4 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter Người nhập ngành tiềm

năng

Đe dọa của người nhập mới

Các nhà cạnh tranh trong ngành

Cường độ cạnh tranh

Đe dọa của sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế Các nhà

cung cấp Khách hàng

Quyền lực của nhà khách hàng

Quyền lực của nhà cung cấp

Michael Porter nhà quản trị 22TUchiến lượcU22T nổi tiếng của trường đại học Harvard trong cuốn sách "Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries and Competitors" đã đưa ra nhận định về các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh. M.Porter đã đưa ra một kỹ thuật phân tích sâu hơn tính chất động của môi trường cạnh tranh, mục đích là đưa ra những vận dụng chiến lược đặc biệt thích ứng cho từng trường hợp cụ thể.

Lập luận của M.Porter là mỗi mô hình 5 áp lực ngày càng tăng, càng lớn mạnh có thể coi là một sự đe dọa khi mà nó làm giảm lợi nhuận. Một tác động cạnh tranh nếu có thể coi là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Cường độ của 5 tác động này thường biến đổi theo thời gian, đòi hỏi các nhà quản lý chiến lực phải nhận biết được những cơ hội và những đe dọa khi chúng xuất hiện và phải đưa ra các chiến lược phù hợp.

a. Sự đe dọa của người mới nhập ngành:

Người mới vào ngành thường mang theo những khả năng mới, muốn chinh phục thị trường và có nguồn lực lớn và kết quả là có thể hạ giá bán sản phẩm hoặc làm tăng chi phí sản xuất của các nhà sản xuất hiện tại dẫn đến giảm mức sinh lời của ngành.

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.

- Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn.

- Kỹ thuật, thiết kế sản phẩm chi phí thấp, độc quyền.

- Mức Vốn đầu tư cần có.

- Các yếu tố thương mại: Hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng, lợi thế chi phí tuyệt đối ...

- Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào (Bị kiểm soát), Bằng cấp ,

phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ, khả năng tiếp cận những yếu tố đầu vào cần có, sự trả đũa được dự đoán trước, ....

- Lợi ích kinh tế theo qui mô.

- Những khác biệt với sản phẩm độc quyền.

- Mức độ nhận biết thương hiệu.

b. Mức độ cạnh tranh giữa các nhà sản xuất hiện tại:

Cạnh tranh giữa các nhà sản xuất hiện tại về giá cả, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm mới, dịch vụ, bảo hành…. là nhằm tạo ra vị trí thuận lợi trong trường cạnh tranh. Trong nhiều trường hợp các hoạt động này thúc đẩy các nhà sản xuất đấu tranh không khoan nhượng với nhau, kết quả làm giảm dáng kể mức sinh lợi của toàn ngành.

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ.

c. Sức ép của sản phẩm thay thế:

Các sản phẩm thay thế cũng là một trong các lực lượng cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm của ngành làm hạn chế mức lợi nhuận của ngành. Các yếu tố quyết định nguy cơ của sản phẩm thay thế:

- Giá tương đối của các sản phẩm thay thế.

- Chi phí chuyển đổi sang sản phẩm thay thế.

- Xu hướng của người mua trước sản phẩm thay thế.

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.

d. Quyền lực thương thuyết của khách hàng:

Khách hàng luôn cố gắng để mua với giá rẻ, đòi hỏi một dịch vụ tốt hơn hoặc

mức chất lượng cao hơn, dùng một nhà sản xuất này để đấu tranh với một nhà sản xuất khác, hành đông này làm giảm lợi nhuận của ngành và kết quả nó phụ thuộc vào quyền lực thương thuyết của khách hàng.

e. Quyền lực của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp cũng có khả năng tìm mức sinh lợi của một ngành bằng cách tăng giá bán sản phẩm, giảm chất lượng sản phẩm cung cấp hoặc thay đổi các điều kiện bán hàng. Các yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp:

1.3.4.4 Mô hình SWOT.

Mô hình SWOT phân tích những mặt mạnh (S - Strengths), những mặt yếu (W - Weaknesses), các cơ hội (O - Opportunities) và các nguy cơ (T - Threats), phối hợp với các mặt đó để xác định, lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp

36THình 1.5 Mô hình phân tích SWOT

Bảng phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đó hoạt động. Đây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược.

a. 36TĐiểm mạnh (Strengths) - 36T”Điểm mạnh” (Duy trì, xây dựng và làm đòn bẩy)

Điểm mạnh của một doanh nghiệp bao gồm các nguồn lực và khả năng có thể sử dụng như cơ sở, nền tảng để phát triển lợi thế cạnh tranh, ví dụ như:

- Bằng sáng chế,

- Nhãn hiệu có tên tuổi,

- Được khách hàng đánh giá là danh tiếng tốt,

- Lợi thế chi phí thấp do có bí quyết sản xuất riêng,

- Khả năng tiếp cận dễ dàng với các nguồn tài nguyên thiên nhiên cao cấp,

- Khả năng tiếp cận dễ dàng với các mạng lưới phân phối.

b. 36TĐiểm yếu (Weaknesses) - ”Điểm yếu” (Phương thuốc để sửa chữa hoặc để thoát khỏi điểm yếu)

Việc không có các điểm mạnh được coi là một điểm yếu. Những đặc điểm sau đây có thể bị coi là điểm yếu:

- Không có bảo hộ bằng sáng chế, - Nhãn hiệu ít người biết đến,

- Bị khách hàng cho rằng có tiếng xấu, - Cơ cấu vận hành đòi hỏi chi phí cao,

- Ít khả năng tiếp cận với các nguồn tài nguyên thiên nhiên, - Ít khả năng tiếp cận với các kênh phân phối chính.

Trong một số trường hợp, điểm yếu có thể chính là điểm mạnh, nếu xét từ một góc độ khác. Thử tìm hiểu trường hợp về một đơn vị sản xuất có công suất hoạt động lớn, ta có thể thấy rõ điều này. Mặc dù công suất lớn có thể coi là một điểm mạnh mà các đối thủ cạnh tranh của công ty này không có, nhưng cũng có thể coi là một điểu yếu, nếu việc tập trung đầu tư lớn vào công suất

khiến công ty khó có thể nhanh chóng điều chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường.

c. 36TCơ hội (Opportunities) - ”Cơ hội” (Đánh giá một cách lạc quan)36T Việc phân tích môi trường bên ngoài có thể hé mở những cơ hội mới để tạo ra lợi nhuận và phát triển, chẳng hạn như:

- Nhu cầu khách hàng chưa được đáp ứng đầy đủ, - Sự xuất hiện công nghệ mới,

- Quy định lỏng lẻo,

- Sự xóa bỏ các rào cản thương mại quốc tế.

d. 36TNguy cơ (Threats) - 33T36T”Nguy cơ” (Các trở ngại)

Những thay đổi của hoàn cảnh, môi trường bên ngoài có thể tạo ra nguy cơ đối với doanh nghiệp, chẳng hạn như:

- Thị hiếu khách hàng chuyển từ sản phẩm của công ty sang sản phẩm khác,

- Sự xuất hiện sản phẩm thay thế, - Các quy định luật pháp mới,

- Hàng rào thương mại quốc tế chặt chẽ hơn.

Một công ty không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh của mình và cơ hội sắp đến.

Trong một số trường hợp, công ty có thể khắc phục điểm yếu của mình để giành được những cơ hội hấp dẫn.

Để phát triển chiến lược dựa trên bản phân tích SWOT, các công ty cần phải thiết kế một ma trận các nhân tố, được gọi là ma trận SWOT (hay còn gọi là ma trận TOWS) như được trình bày dưới đây.

Trong đó:

- Phối hợp S-O - Chiến lược Maxi – Maxi: nhằm theo đuổi những cơ hội phù hợp với các điểm mạnh của công ty, chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành trướng