3.3.5.1 Công tác tuyển dụng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
- Để xác định được nhu cầu tuyển dụng, đơn vị cần phải căn cứ vào nhu cầu thực tế, định mức lao động được giao, bên cạnh đó đơn vị cũng cần xem xét các phương án có thể đáp ứng được nhu cầu này. Khi không có phương án thay thế thì mới lập kế hoạch tuyển dụng để gửi về Công ty.
- Liên hệ với các trường đại học, câu lạc bộ,.. để mở rộng nguồn ứng viên giỏi. Khi có nhu cầu, Điện lực có thể ký hợp đồng có thời hạn trước với các ứng viên có trình độ, năng lực, sau đó đề nghị Công ty tiếp nhận và ký hợp đồng lao động chính thức. Xây dựng chính sách ưu đãi để thu hút được nhân tài.
3.3.5.2 Công tác tổ chức nhân lực
Vấn đề xây dựng tổ chức nhân lực theo đúng yêu cầu công việc là rất quan trọng. Tùy theo từng thời điểm và theo yêu cầu của doanh nghiệp, cần phải bố trí cơ cấu tổ chức phù hợp để đáp ứng thành công chiến lược đề ra. So với các Điện lực khác trong cùng Công ty Điện lực Hà Nội, Điện lực Ba Đình có mô hình tương đối hoàn thiện theo mô hình của Công ty cộng với bộ khung cán bộ chủ chốt có năng lực ... đây là điểm lợi thế trong hoạt động, trong cạnh tranh khi thị trường diễn ra quyết liệt.
- Cần xây dựng kế hoạch quy hoạch cán bộ chủ chốt, cán bộ kế cận, lấy cán bộ giỏi, chuyên gia trình độ cao thực sự có năng lực và đạo đức làm cán bộ đầu đàn, tâm điểm tập hợp, phối hợp đoàn kết và tạo động lực phát triển nguồn lực con người trong Điện lực. Đồng thời với việc quy hoạch cán bộ cần phải đào tạo cán bộ quy hoạch để chuẩn bị cho việc tiếp nhận công việc trong tương lai.
- Hoàn thiện bộ máy tổ chức nhân lực hợp lý hơn khi kết hợp các bộ phận liên quan trực tiếp với nhau sáp nhập tổ thí nghiệm về Đội quản lý vận hành; chia tách các bộ phận cần chia như chia Phòng Kế hoạch vật tư và Quản lý dự án chia thành 2 phòng độc lập.
- Tăng cường nhân lực cho bộ phận quản lý bán hàng và chăm sóc khách hàng để phục vụ tốt công tác phát triển, đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng.
Đội ngũ quản lý khách hàng trực tiếp cần được tăng cường để gia tăng hiệu quả kinh doanh nhờ giảm tổn thất điện năng, phát triển khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông.
3.3.5.3 Công tác đào tạo.
a. Xác định nhu cầu đào tạo
- Công tác đào tạo của Điện lực phải xác định được nhu cầu đào tạo của điện lực trong từng thời kỳ, cần phải được xem xét và đánh giá cụ thể và khoa học dựa trên các nhu cầu hiện tại và trong tương lai, đảm bảo cho nguồn nhân lực của đơn vị luôn phù hợp với những biến đổi đang xảy ra ở hiện tại và chủ động đáp ứng những thay đổi trong tương lai:
+ Nhu cầu đào tạo hiện tại của đơn vị phải được xác định dựa trên cơ sở tổng hợp quá trình đánh giá so sánh giữa kết quả lao động thực tế, các kết quả kiểm tra định kỳ, kết quả khảo sát thực tế với những tiêu chuẩn, định mức đã được quy định cụ thể cho từng cá nhân, từng bộ phận của đơn vị.
+ Nhu cầu đào tạo cho tương lai của đơn vị phải được căn cứ dựa trên chiến lược sản xuất kinh doanh và các quy hoạch về nhân lực, cán bộ.
- Hằng năm, Điện lực nên tuyển chọn và hỗ trợ kinh phí thích đáng để cử cán bộ, công nhân viên có thành tích, triển vọng tốt và nguyện vọng gắn bó lâu dài với Điện lực trong các lĩnh vực cần thiết đi đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn. Đối với công nhân kỹ thuật, không ngừng đào tạo, tái đào tạo để họ tiếp cận, nắm bắt với công nghệ, kỹ thuật mới đủ trình độ, năng lực để có thể tiếp cận và làm chủ được công nghệ sản xuất hiện đại.
b. Nội dung đào tạo
Nội dung các chương trình đào tạo phải gắn liền với những nhu cầu thực tế và chiến lược kinh doanh trong tương lai. Để nâng cao hiệu quả đào tạo, đơn vị cần phân chia nguồn nhân lực theo các cấp độ khác nhau để có các chương trình đào tạo phù hợp thực trạng và yêucầu chất lượng nhân lực.
* Đối với cán bộ quản lý: Ban Giám đốc, Các trưởng, phó đơn vị: Đào tạo các kiến thức về về quản lý kinh tế, quản lý nhân lực. Các Trưởng Phòng chuyên môn đào tạo tiếp tục về các chính sách mới trong lĩnh vực liên quan. Thực hiện việc đào tạo này thông qua các trung tâm của các Trường như Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Viện QUản lý kinh tế trung ương, Vụ đấu thầu - Bộ Kế hoạch đầu tư, Các Trưởng Phòng Ban và Chuyên viên Công ty thực hiện, …
* Đối với đội ngũ làm công tác quản lý vận hành: Công ty có 1 trung tâm đào tạo công nhân riêgn tại Suối Hai – Ba Vì – Hà Nôi, trung tâm này được trang bị đầy đủ có sở vật chất phục vụ cho viêc đào tạo, bồi huấn cho toàn bộ khối lao động trực tiếp trong Công ty.
- Công nhân Đội quản lý vận hành, Phòng Điều độ: đào tào chuyên ngành định kỳ hàng năm về quản lý, sửa chữa, thao tác, vận hành lưới điện. Sau khi được bồi huấn sẽ được tổ chức thi sát hạch.
- Công nhân khối thu ngân viên: được đào tạo định kỳ hằng năm về kiến thức kinh doanh, các kỹ năng trong khi thu tiền, kỹ năng giao tiếp với khách hàng, tính toán thu, chi tiền điện, tiền viễn thông.
- Các công nhân viên thuộc các khối lao động trực tiếp khác được đào tạo và tái đào tạo theo chuyên môn đang thực hiện.
c. Đổi mới về hình thức đào tạo
Đa dạng hóa các hình thức đào tạo nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng kịp thời nhu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị, cụ thể:
- Có cơ chế động viên, khuyến khích hình thức tự học, tự đào tạo của các cá nhân bằng các biện pháp như hỗ trợ học phí, thi đua khen thưởng ...
- Cử các cán bộ trong diện quy hoạch đi học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng để tạo nguồn lực kế nhiệm trong tương lai.
- Đào tạo định kỳ: Định kỳ tuỳ theo nhu cầu đào tạo Điện lực thường tổ chức các lớp tập huấn tập trung tại Điện lực. Các lớp tập huấn này do bộ phận nhân sự tổ chức và điều hành. Điện lực mời các chuyên gia về các nghiệp vụ trong và ngoài Điện lực để đào tạo cho nhân viên. Các lớp đào tạo định kỳ trong Điện lực tập trung
vào các nội dung:
+ Đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ: Công nhân kinh doanh, công nhân vận hành quản lý đường dây và trạm, công nhân đo lường và thí nghiệm điện...
+ Đào tạo về ngoại ngữ và các nghiệp vụ bổ sung.
+ Đào tạo về quy trình an toàn, quy trình phòng cháy chữa cháy, nghiệp vụ an ninh...
Các lớp đào tạo định kỳ ngoài Điện lực: gửi nhân viên đi đào tạo ở các cơ sở ngoài Công ty:
+ Khuyến khích nhân viên tự nâng cao trình độ ở bên ngoài.
+ Gửi nhân viên tham gia các khoá học được tổ chức ở các trường học.
+ Tổ chức các chuyến tham quan thực tế ở các cơ sở kinh doanh trong nước và nước ngoài.
+ Tổ chức cho nhân viên đi học tập và thực tế ở nước ngoài.
- Công ty Điện lực Hà Nội thông qua các đơn vị trực thuộc, tạo động lực khuyến khích người lao động học tập nâng cao trình độ:
+ Hỗ trợ học phí cho những nhân viên tham gia các lớp học nâng cao trình độ ở ngoài Điện lực theo kết quả học tập. Hỗ trợ 100% học phí cho các chứng chỉ đạt loại xuất sắc, 70% học phí cho các chứng chỉ đạt loại tốt, 50% học phí cho các chứng chỉ đạt loại khá và 30% học phí cho các chứng chỉ đạt loại trung bình. Hỗ trợ 100% kinh phí đào tạo cao học cho các đơn vị Trưởng, Phó các Phòng ban nghiệp vụ của Công ty và của Các Điện lực trực thuộc.
- Có các chế độ thưởng theo kết quả học tập thi đua sáng kiến cho các cá nhân và tập thể trong Điện lực.
- Có các chính sách thăng tiến và đề bạt gắn liền với kết quả học tập nâng cao trình độ của các nhân viên.
3.3.5.4 Đổi mới công tác thưởng, phạt, các chính sách đãi ngộ và xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Để tạo ra động lực thúc đẩy mọi nhân viên hăng say, nỗ lực trong công việc, dẫn đến hiệu quả và năng suất lao động cao và đảm bảo chính sách thu hút và giữ
chân người tài, thì cần phải có những đổi mới trong công tác đánh giá kết quả của người lao động, cụ thể là:
- Quy chế lương, thưởng của đội ngũ cán bộ quản lý phải hấp dẫn và gắn chặt với kết quả kinh doanh của đơn vị mà họ quản lý để nâng cao tính trách nhiệm của người đứng đầu. Lương, thưởng của người lao động phải gắn chặt với kết quả, hiệu quả công việc của từng người.
- Quy chế cán bộ: xây dựng cơ chế thăng tiến phù hợp. Thay đổi các qui định về vị trí công tác, chức danh công tác, thù lao công tác... để khuyến khích lao động có chất lượng cao. Tiếp tục thực hiện quy chế yêu cầu về năng lực, trình độ với với chức danh của cán bộ trong Điện lực để cho mọi người phấn đấu.
- Chăm lo đời sống vật chất, tinh thần của cán bộ công nhân viên.
- Thực hiện tốt công tác giáo dục truyền thống, vị thế của ngành.
- Thực hiện việc khuyến khích người lao động phát huy hiệu quả công việc bằng việc gắn liền hiệu quả công việc với thu nhập, đảm bảo công bằng trong chi trả lương. Cần xây dựng chế độ khen thưởng đột xuất và định kỳ đối với các cá nhân và đơn vị trong Điện lực có thành tích trong công tác, đặc biệt là với sáng kiến cải thiện trong sản xuất, kinh doanh. Đảm bảo mức lương ổn định qua các năm, phấn đấu tăng mức thu nhập năm sau cao hơn năm trước. Đây là đòn bẩy có hiệu qủa nhất vì nó gắn liền với động cơ làm việc và mục đích kinh tế của người lao động.
- Thực hiện công tác điều tra cơ bản, nắm chắc tình hình lao động, đời sống xã hội của cán bộ công nhân viên để có kế hoạch sử dụng hợp lý và hiệu quả, tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động trong việc làm và đời sống.
- Hằng năm duy trì tốt tổ chức khám sức khoẻ định kỳ để phân loại lao động, sắp xếp hợp lý, thực hiện các biện pháp phòng tránh bệnh nghề nghiệp. Công ty cần thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các chế độ bảo trợ khác đối với người lao động.
- Thực hiện ký kết hợp đồng lao động với mọi thành viên trong Điện lực, tổ chức ký thoả ước lao động tập thể giữa lãnh đạo Điện lực và Công đoàn Điện lực để đảm bảo quyền lợi cho người lao động.
Nhận xét và tóm tắt chương III.
Trong chương III tác giả đã thực hiện việc thiết lập và phân tich ma trận SWOT trên cơ sở các phân tích và kết luận của Chương II. Từ đó tác giả đã lựa chọn ra một số các giải pháp chiến lược chủ yếu (5 giải pháp chiến lược) để áp dụng vào Điện lực Ba Đình cho giai đoạn chiến lược từ 2009 đến 2015. Các giả pháp chiến lược mà tác giả đưa ra có tính chất định hướng để tận dụng tối đa các thế mạnh sẵn có của Điện lực Ba Đình nhằm mục tiêu hoàn thành các kế hoạch sản xuất, kinh doanh trong giai đoạn này.
Kết luận
Trong nền kinh tế thị trường với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay thì việc xây dựng hoạch định chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp là cần thiết.
Bởi nó sẽ giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích hướng đi của mình, làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh để có thể thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh.
Đối với các doanh nghiệp như Điện lực Ba Đình thì hoạch định chiến lược kinh doanh càng trở nên có ý nghĩa hơn đối với sự tồn tại và phát triển. Hoạt động trong lĩnh vực có tầm quan trọng đối với sự phát triển của nền kinh tế quốc dân, có rất nhiều khó khăn và thách thức; hơn nữa, hoạt động trong môi trường kinh doanh có rất nhiều biến động như hiện nay thì việc phân tích đánh giá một cách sâu sắc và toàn diện về môi trường kinh doanh để nhận ra những nguy cơ và cơ hội sẽ giúp Điện lực tạo ra thế chủ động trong kinh doanh, ở một góc độ nào đó có thể tác động làm thay đổi môi trường cho phù hợp với sự phát triển của Điện lực. Với ý nghĩa như vậy, nội dung luận văn đã vận dụng những lý luận về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp để phân tích nội bộ Điện lực, từ đó đưa ra các đánh giá về cơ hội, nguy cơ, thế mạnh, điểm yếu của Điện lực. Trên cơ sở những đánh giá đó, vận dụng mô hình phân tích SWOT đưa ra các định hướng chiến lược và đề xuất giải pháp thực hiện cho Điện lực trong thời gian tới. Đây chính là căn cử để Điện lực xây dựng kế hoạch cụ thể cho từng mặt hoạt động trong từng thời kỳ, góp phần thực hiện thắng lợi các mục tiêu kinh doanh đã đặt ra trong tương lai.
BRIEF
The essay composes three part:
Part I: Theory basic of determining commerce strategy.
Part II: Analyzing foundation to form commerce strategy.
Part III: Forming commerce strategy to 2015 Content:
Part I: Theory basic of determining commerce strategy
• Presenting generally about commerce strategy that consist of concept, role of building commerce strategy.
• Classifying commerce strategy and process defining commerce strategy that compose analizing foundation to form commerce strategy
Part II: Analyzing foundation to form commerce strategy
• Presenting about Ba Dinh Power Company (about the progress of shaping and developing, function, mission, framework of organization, operating machine and result of commerce producing)
• Analizing macroscopic and microscopic environment (business environment) in there: analizing competitors, the pressure of customers and replacement, implicit competitor and analizing internal compapy.
• Summarizing opportunities and danger, advantage and disadvantage of Company
Part III: Forming commerce strategy to 2015
Forming general target that consist of forming base thence forming target for company to 2015.
Forming part strategy and offering executing solution as that: planning work shops and stations, orienting development of human resources, penetrate and enlarge market.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Lê Văn Tâm (2001), Quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê
2. Nguyễn Hữu Lam (1998), Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, NXB Giáo dục.
3. Nguyễn Văn Nghiến (2001), Quản lý sản xuất, NXB Thống kê.
4. Nguyễn Văn Nghiến, Giáo trình Chiến lược kinh doanh.
5. Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội.
6. Nguyễn ái Đoàn, Kinh tế vĩ mô, Nhà xuất bản khoa học kỹ thuật, 2003 7. Lê Huy Đức, Giáo trình Dự báo phát triển kinh tế xã hội, Nhà xuất bản khoa học kỹ thuật 2004
6. Đỗ Văn Phức, Để hoạt động hiệu quả hơn, Nhà xuất bản khoa học kỹ thuật, 2003.
7. Đỗ Văn Phức, Quản lý nhân lực, Nhà xuất bản khoa học kỹ thuật,2003 8. Đỗ Văn Phức, Tâm lý trong quản lý kinh doanh, Nhà xuất bản khoa học
kỹ thuật, 2003.
9. Các trang báo điện tử của Công ty Điện lực Hà Nội, Tập đoàn Điện lực Việt Nam..
10. Hồ sơ năng lực Điện lực Ba Đình.
11. Công ty điện lực TP Hà Nội, Báo cáo thường niên (1994 – 2006).
13. Đảng cộng sản Việt Nam, Nghị quyết đại hội lần thứ IX.
14. Quốc hội nước CHXHCN Việt Nam, Luật điện lực, 2004.
15. Điện lực Ba Đình, Báo cáo tổng kết kết quả kinh doanh (2007,2008).
16. Điện lực Ba Đình, Báo cáo kỹ thuật và Chương trình Quản lý kỹ thuật (2007,2008)
17. Tập đoàn điện lực Việt Nam, Chiến lược phát triển ngành điện lực giai đoạn 2001 – 2010 và định hướng 2020.
---
MỤC LỤC
CHƯƠNG I ... 5
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP ... 5
1.1 Một số vấn đề chung về chiến lược kinh doanh ... 5
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh ... 5
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp ... 6
1.1.3 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh ... 7
1.1.4 Yếu tố nền tảng lựa chọn chiến lược cạnh tranh ... 7
1.1.5 Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh ... 8
1.1.6 Mục đích, vai trò của quản trị chiến lược ... 8
1.2 Phân loại chiến lược ... 9
1.2.1 Chiến lược cấp công ty ... 10
1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ... 13
1.2.3 Chiến lược chức năng ... 15
1.3 Phân tích và hoạch định chiến lược doanh nghiệp ... 18
1.3.1 Khái niệm và yêu cầu hoạch định chiến lược... 18
1.3.2 Các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh ... 19
1.3.3 Phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ... 20
1.3.4 Một số mô hình phân tích và xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp. ... 32
1.4 Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh. ... 44
1.5 Doanh nghiệp kinh doanh điện và vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh. ... 47
1.5.1 Một số vấn đề chung về doanh nghiệp kinh doanh điện. ... 47
1.5.2 Các đặc trưng kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp Điện và vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh. 50
2 CHƯƠNG II PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG VÀ CÁC CĂN CỨ CHIẾN LƯỢC CỦA ĐIỆN LỰC BA ĐÌNH ... 56
2.1 Hiện trạng trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Điện lực Ba Đình ... 56
2.1.1 Đặc điểm tự nhiên về kinh tế xã hội Quận Ba Đình:... 56
2.1.2 Khái quát quá trình hình thành và phát triển. ... 57
2.1.3 Mô hình, cơ cấu tổ chức của Điện lực Ba Đình. ... 59
2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Điện lực trong những năm gần đây. ... 64
2.1.5 Phân tích hiện trạng chiến lược của Điện lực Ba Đình. ... 68
2.2 Phân tích môi trường chiến lược của Điện lực Ba Đình. ... 74
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô ... 74
2.2.2 Phân tích môi trường vi mô (Môi trường ngành) ... 85
2.2.3 Phân tích môi trường nội bộ Điện lực Ba Đình. ... 93
2.2.4 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường Chiến lược kinh doanh của điện lực Ba Đình ... 105
3 CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA ĐIỆN LỰC BA ĐÌNH GIAI ĐOẠN 2009-2015. ... 113
3.1 Tầm nhìn, nhiệm vụ và các mục tiêu chiến lược của Điện lực Ba Đình đến năm 2015. ... 113
3.1.1 Tầm nhìn, định hướng chiến lược ... 113
3.1.2 Nhiệm vụ chiến lược được giao: ... 113
3.1.3 Mục đích và mục tiêu chiến lược của Điện Lực Ba Đình: ... 114
3.2 Thiết lập và phân tích ma trận SWOT và định hướng một số giải pháp chiến lược cho Điện lực
Ba Đình đến năm 2015. ... 117
Cơ sở lựa chọn mô hình phân tích SWOT áp dụng đối với trường hợp Điện lực Ba Đình. ... 117