CHƯƠNG 5: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM THÚC ĐẨY ĐẦU TƯ TRỰC TIẾP CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM SANG ASEAN ĐẾN NĂM 2025, ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2030
5.3. Đề xuất giải pháp nhằm thúc đẩy đầu tư trực tiếp sang ASEAN cho các
5.3.1. Chủ động xây dựng chiến lược đầu tư có hiệu quả, chuẩn bị kỹ các điều kiện trước khi đầu tư và chiến lược kinh doanh
Thứ nhất, chủ động xây dựng chiến lược đầu tư có hiệu quả.
Để tồn tại và cạnh tranh hiệu quả trên thị trường quốc tế, các doanh nghiệp cần phải xây dựng chiến lược đầu tư sang ASEAN với những bước đi, lộ trình thích hợp trên cơ sở năng lực của doanh nghiệp và mục tiêu của hoạt động đầu tư. Đối với thị trường đầu tư truyền thống thì lại cần xây dựng chiến lược đầu tư một cách chi tiết hơn nữa để tận dụng những lợi thế của Việt Nam cũng như những ưu đãi nước sở tại để đạt được hiệu quả đầu tư tối đa nhất. Có thể nói đến một số chiến lược mà một số các doanh nghiệp Việt Nam đã áp dụng thành công tại ASEAN như: (i) Chiến lược là người tiên phong và dẫn đầu thị trường ngách; (ii) Chiến lược dựa vào ưu thế độc quyền; (iii) Chiến lược đa dạng hóa lĩnh vực đầu tư; (iv) Chiến lược đầu tư từ gần đến xa; (v) Chiến lược thâm nhập từ văn hóa, lan tỏa thương hiệu; (vi) Chiến lược đầu tư về nhân sự…
Viettel là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn tại Việt Nam, đầu tư, hoạt động và kinh doanh tại 13 quốc gia trải dài từ Châu Á, Châu Mỹ, Châu Phi với quy mô thị trường 270 triệu dân, gấp khoảng 3 lần dân số Việt Nam, họ đã kết hợp các chiến lược đầu tư một cách khoa học, sáng tạo và luôn đổi mới. Viettel đã áp dụng rất thành công: “Chiến lược là người tiên phong và dẫn đầu thị trường ngách”. Năm 2006, Viettel còn là một công ty rất nhỏ nhưng Viettel đã có một ước mơ lớn, đi ra nước ngoài để được cạnh tranh, được học hỏi những công ty hàng đầu trên thế giới, để Viettel cạnh tranh hơn, để Viettel giỏi hơn. Đi ra nước ngoài đầu tư cùng phát triển, để thắt chặt tình đoàn kết, hữu nghị với các nước láng giềng, giữ gìn hòa bình, bảo vệ đất nước từ xa. Năm 2006, Ban quản lý dự án đầu tư nước ngoài được thành
lậpchỉ có 6 người và nhiệm vụ là đầu tư sang Campuchia. Sau 10 năm, gia đình nước ngoài của Viettel đã là 10 nước, với dân số 230 triệu người, lớn gấp 2,5 lần dân số Việt Nam. Tại Châu Á có 4 nước là: Campuchia, Lào, Đông Timor và Myanmar. Tại Châu Phi có 4 nước là: Mozambique, Cameroon, Burundi và Tanzania. Tại Châu Mỹ có 2 nước là: Haiti và Peru. Số thuê bao của Viettel tại nước ngoài đã trên 35 triệu. Doanh thu là 1,4 tỷ đôla mỗi năm. Tốc độ tăng trưởng hàng năm là trên 25%. Tạo công ăn việc làm cho trên 10.000 người nước ngoài (2019).
Thời gian đầu, Viettel phải mất đến 3 năm để hoàn thiện các thủ tục, xây dựng hạ tầng, triển khai xong đội ngũ nhân sự quản lý và kinh doanh,thì nay, con số ấy chỉ còn 1 năm. Điều này đã được thực hiện tại Tanzania–quốc gia có diện tích lớn gấp gần 3 lần Việt Nam và là thị trường thứ 9 của Viettel và sẽ tiếp tục được thực hiện tại Myanmar, thị trường thứ 10 của Viettel. Quá trình đầu tư nhanh giúp chúng tôi tối ưu chi phí, giúp cho người dân nước sở tại sớm được hưởng một dịch vụ chất lượng cao, giá cả phù hợp.
Viettel lập kỷ lục của thế giới là trong vòng 4 năm, từ nhà mạng thứ 4, vươn lên thứ nhất tại Việt Nam, thì tại Campuchia- thị trường nước ngoài đầu tiên, Viettel chỉ mất 3 năm, tại Mozambique-thị trường nước ngoài thứ tư, Viettel mất 1 năm và tại Burundi-thị trường thứ 9 chỉ mất 6 tháng để có được vị trí số 1. Đến nay, trong tổng số 9 thị trường đã kinh doanh, Viettel đứng ở vị trí số 1 tại 5 thị trường là: Lào, Campuchia, Đông Timor, Mozambique và Burundi. Tốc độ tăng trưởng hàng năm của các thị trường đều đạt 20-30%, cao gấp gần 10 lần so với tốc độ tăng trưởng chung của toàn ngành viễn thông trên thế giới (Viettel, 2019).
Tại nhiều thị trường, các doanh nghiệp viễn thông hàng đầu thế giới và khu vực như Vodafone, Telefonica, Orange, Digicel... đã có mặt trước Viettel cả chục năm trời, nhưng hầu như không đầu tư nhiều cho hạ tầng băng rộng cáp quang, vùng phủ sóng chỉ tập trung ở các thành phố thì Viettel, ngay khi mới có mặt, đã tạo ra vùng phủ dịch vụ sâu rộng khắp mọi vùng miền và luôn là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường về hạ tầng viễn thông cáp quang, băng thông rộng.
Viettel cũng đã rất thành công với “Chiến lược thâm nhập từ văn hóa, lan tỏa thương hiệu”. Viettel đầu tư vào công nghệ hiện đại, đầu tư vào hạ tầng bền vững, chuyển giao và đào tạo cho người sở tại và đặc biệt, xây dựng những thương hiệu riêng cho mỗi thị trường, để mỗi công ty mà Viettel đầu tư là thương hiệu của quốc gia đó, là công ty của chính những người sở tại, là niềm tự hào của mỗi quốc gia đó.
Ở Lào là Unitel–là thể hiện sự đoàn kết của các bộ tộc Lào; ở Campuchia là Metphone–là thể hiện tình cảm bạn bè; ở Đông Timor là Telmor–là viễn thông của đất đước Đông Timor; ở Myanmar là MyTel–là viễn thông của tôi, của đất nước Myanmar; ở Mozambique là Movitel–là viễn thông của đất nước Mozambique đang phát triển; ở Cameroon là Nexttel–là viễn thông thế hệ mới cho Cameroon; ở Burundi là Lumitel–Một tương lai tươi sáng cho đất nước Burundi; ở Tanzania là Halotel–Là tiếng chào, là mặt trời bừng sáng tại Tanzania; ở Haiti là Natcom–Là công ty viễn thông quốc gia của Haiti; và ở Peru là Bitel–Là công ty viễn thông mang màu cờ sắc áo của đất nước Peru. Trong số hàng ngàn tập đoàn toàn cầu thì Viettel là tập đoàn duy nhất có triết lý thương hiệu này, các tập đoàn khác thì chỉ có một thương hiệu mẹ ở tất cả các nước (Viettel, 2019).
Thứ hai, chuẩn bị kỹ các điều kiện trước khi đầu tư sang ASEAN.
Đầu tư sang ASEAN mở ra không gian rộng lớn để doanh nghiệp phát triển nhưng cũng có nhiều khó khăn, thách thức vì môi trường kinh doanh xa lạ, nhiều sự khác biệt, mức độ rủi ro cao hơn nhiều so với đầu tư trong nước. Để đầu tư thành công, các doanh nghiệp Việt Nam phải thực hiện một cách bài bản, tìm hiểu kỹ về môi trường đầu tư, môi trường kinh doanh như hệ thống pháp luật, chính sách, trình độ dân trí, đặc điểm nhu cầu, thị hiếu của người dân, hệ thống cơ sở hạ tầng, mức độ cạnh tranh, thu nhập của người dân, văn hóa, tín ngưỡng, phong tục tập quán…tại nước sở tại. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cần chuẩn bị thật tốt các điều kiện về vốn, công nghệ, nhân sự, quản lý mới có thể đảm bảo thành công trong hoạt động đầu tư, kinh doanh tại ASEAN.
Trên thực tế, có một số dự án đầu tư của Việt Nam sang ASEAN tiến độ triển khai chậm hơn với cam kết mà nguyên nhân xuất phát từ sự không tính toán kỹ để cân đối nguồn vốn hợp lý, công nghệ và nhân lực. Không ít doanh nghiệp đã sử
dụng vốn vay trong ngắn hạn để đầu tư dài hạn, hoặc quá vội vàng thực hiện đầu tư mà không nghiên cứu kỹ về môi trường đầu tư và kinh doanh ở nước tiếp nhận đầu tư nên đã gặp những khó khăn lớn ngoài dự tính. Sự khác biệt về phong tục tập quán, thói quen đã làm cho các doanh nghiệp khó khăn trong quá trình thực hiện sản xuất kinh doanh. Kinh nghiệm đầu tư của các doanh nghiệp lớn cho thấy, việc nghiên cứu một cách nghiêm túc, đầy đủ về môi trường đầu tư và làm đúng hướng dẫn của các cơ quan có thẩm quyền là rất quan trọng để doanh nghiệp đưa ra những phương án, giải pháp đầu tư phù hợp với từng thị trường bản địa.
Việt Nam tham gia cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC) thì việc tìm hiểu thị trường, thủ tục giao thương giữa các nước này thôi vẫn chưa đủ mà cần phải tìm hiểu về văn hóa ứng xử của các nước này. Ví dụ như chào hỏi: Philippines: đàn ông có thể vỗ vai nhau sau khi bắt tay còn phụ nữ thì hôn lên má, Thái Lan: người nhỏ hơn hay chức vụ thấp hơn vái chào trước và cúi sâu hơn để thể hiện sự kính trọng;
Tiệc mời đối tác tại Indonesia thì lưu ý tuyệt đối không được có thịt heo; quà tặng cho người Indonesia: không phải là thức uống có cồn và bất kỳ quà tặng nào cũng phải có dấu “halal” dành cho người Hồi giáo, Singapore gói quà không được màu đen và xanh dương vì là màu tang, còn Thái Lan gói quà nên là màu vàng…
Con người là yếu tố quyết định quan trọng nhất, muốn đầu tư sang ASEAN thành công phải có đội ngũ cán bộ có khả năng để thực hiện. Các doanh nghiệp Việt Nam cần chú trọng nâng cao năng lực quản lý dự án đầu tư quốc tế. Đặc biệt là xây dựng nguồn nhân lực có chuyên môn cao để sử dụng trong các dự án đầu tư sang ASEAN nhằm giữ bí quyết công nghệ của doanh nghiệp khi sản xuất kinh doanh ở nước sở tại. Công tác quản lý, sử dụng lao động cần được đặc biệt quan tâm với các nước có trình độ lao động hạn chế, thiếu lao động có tay nghề cao như Lào, Campuchia, Myanmar…để có chính sách đào tạo lao động tại chỗ hoặc đưa sang Việt Nam hoặc một số nước khác đào tạo.
Thứ ba, chủ động xây dựng chiến lược kinh doanh tại nước tiếp nhận đầu tư.
Để tồn tại và phát triển tại nước sở tại, các doanh nghiệp luôn phải tìm cách nâng cao năng lực cạnh tranh của mình để có thể chiến thắng các đối thủ cạnh tranh trên thị trường hiện tại đã được xác lập-đại dương đỏ. Tuy nhiên, bên cạnh việc đối
đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp vẫn có thể tìm hướng phát triển của mình ở một thị trường mới mà ở đó không có đe dọa từ đối thủ cạnh tranh-đại dương xanh. Nhiều doanh nghiệp trên thế giới và Việt Nam đã lựa chọn hướng đi này và rất thành công như Vinamik, TH True milk…Để bước chân vào thị trường này, doanh nghiệp sẽ phải tạo ra những yếu tố giá trị mới, được người tiêu dùng chấp nhận và đánh giá cao.
Trên thực tế, một thị trường đã được thiết lập với các doanh nghiệp hiện tại đang hoạt động trong ngành-đại dương đỏ, các doanh nghiệp sẽ xây dựng cho mình một trong ba chiến lược cạnh tranh như chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược tập trung (hay còn gọi là chiến lược trọng tâm) để có thể đương đầu với các đối thủ cạnh tranh. Trong thị trường đại dương đỏ, cạnh tranh sẽ luôn gay gắt và khốc liệt, các doanh nghiệp lớn sẽ tìm cách loại bỏ đối thủ cạnh tranh, tăng thị phần, tăng lợi nhuận. Bên cạnh các thị trường hiện tại-đại dương đỏ, tồn tại một đại dương xanh là các khoảng thị trường trống chưa được các doanh nghiệp khai thác. Chiến lược đại dương xanh là một chiến lược nhằm tìm ra và thỏa mãn các nhu cầu chưa được biết đến của khách hàng với với mức chi phí vừa phải, dễ được khách hàng chấp thuận, qua đó trở thành người dẫn đầu trong đại dương xanh mới được khai thác. Bản chất của chiến lược này là thay vì cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ phát triển, nuôi dưỡng nhu cầu mới của khách hàng mà các đối thủ khác chưa tiếp cận đến, hay nói cách khác là thay vì tranh nhau một chiếc bánh đã có bằng chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ tìm cho mình một chiếc bánh mới chưa có người tranh giành và thoát khỏi cạnh tranh bằng chiến lược đại dương xanh.
Sau khi, Cộng đồng Kinh tế ASEAN chính thức được thành lập vào ngày 31/12/2015. Các doanh nghiệp Việt Nam sẽ phải đối đầu với những công ty lớn, có nhiều hoạt động trên thj trường quốc tế. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp Việt Nam nếu hoạt động không hiệu quả sẽ nhanh chóng phải đóng cửa. Bên cạnh việc tìm kiếm các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh, việc tìm ra những con đường mới để tìm kiếm thị trường, chinh phục khách hàng với chính khả năng, tiềm lực của mình bằng chiến lược đại dương xanh cũng là một hướng đi phù hợp cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có kinh nghiệm và nguồn lực mạnh.
Để xây dựng và thực hiện chiến lược đại dương xanh, doanh nghiệp phải bắt đầu bằng việc tìm hiểu môi trường vĩ mô và môi trường ngành kinh doanh hiện tại.
Tìm hiểu ngành kinh doanh cần chú trọng vào việc đánh giá đối thủ cạnh tranh và nghiên cứu khách hàng. Tìm hiểu xem các đối thủ cạnh tranh hiện nay đang cung cấp, mang lại những điều gì cho khách hàng, có thể đưa đến cho khách hàng những sản phẩm gì, dịch vụ gì mới hơn không? Nghiên cứu khách hàng để tìm hiểu xem nhu cầu của họ như thế nào? liệu họ có nhu cầu nào khác mà vẫn chưa được thỏa mãn hay không? Tiếp theo đó, doanh nghiệp cần xác định cơ hội mở ra đại dương xanh. Việc doanh nghiệp cần làm là tìm hiểu xem trong ngành của mình có những nhóm sản phẩm, dịch vụ nào đang được các doanh nghiệp cung cấp và tại sao khách hàng lại chọn nhóm cao hơn và tại sao lại chọn nhóm thấp hơn. Từ đó doanh nghiệp sẽ tìm ra đại dương xanh cho chính mình. Tập trung vào nhóm những người mục tiêu trong ngành sẽ có thể giúp các doanh nghiệp khám phá ra đại dương xanh mới, tập trung nâng cao và khác biệt hóa các sản phẩm, dịch vụ bổ sung có thể sẽ tạo ra đại dương xanh cho doanh nghiệp.
Để thực hiện thành công chiến lược đại dương xanh buộc các doanh nghiệp phải đạt được cả hai yếu tố là chi phí thấp và khác biệt khóa. Tuy nhiên, chiến lược này chỉ giúp doanh nghiệp thoát khỏi cạnh tranh ở giai đoạn đầu khi tự mình khai phá và chiếm lĩnh mảng thị trường mới, để thành công lâu dài, các doanh nghiệp cần xây dựng thương hiệu mạnh và thực hiện nhiều chiến lược khác như chiến lược marketing, chiến lược nhân sự, chiến lược nghiên cứu phát triển…Các doanh nghiệp nên phân tích và chia nhỏ nhu cầu của khách hàng để tạo ra một chuỗi giá trị riêng biệt, theo đó giá bán không thấp hơn nhưng chất lượng vẫn đảm bảo. Nguyên tắc chung đối với doanh nghiệp khi xây dựng và thực hiện chiến lược đại dương xanh là giảm bớt những yếu tố thấp hơn tiêu chuẩn chung trong ngành; gia tăng những yếu tố cần cao hơn tiêu chuẩn chung; loại bỏ những yếu tố thừa và hình thành yếu tố mới.
Khi đã có đại dương xanh, các doanh nghiệp đã có lợi thế của doanh nghiệp dẫn đầu. Tuy nhiên, nếu đây là một thị trường hấp dẫn và có quy mô lớn thì sẽ có nhiều doanh nghiệp khác sẽ bắt chước và xem xét việc gia nhập ngành, cạnh tranh với doanh nghiệp dẫn đầu. Dần dần đại dương xanh sẽ trở thành đại dương đỏ.
Chính vì vậy, doanh nghiệp dẫn đầu phải luôn tập trung khả năng, tiềm lực của mình để vươn càng xa càng tốt trong mảng thị trường này. Xây dựng được thương hiệu mạnh song song với việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, uy tín của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp định hướng khách hàng, duy trì và phát triển khách hàng. Đồng thời doanh nghiệp phải đưa ra nhiều cải tiến, đổi mới cho sản phẩm để thỏa mãn được nhiều hơn yêu cầu của khách hàng song không được làm mất đi giá trị ban đầu.