CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC GIẢNG VIÊN NƯỚC NGOÀI TẠI CƠ SỞ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC CÔNG
2.4. Quản lý nguồn nhân lực và vận dụng mô hình quản lý nguồn nhân lực vào quản lý nhân lực giảng viên nước ngoài tại cơ sở giáo dục đại học Việt Nam
Theo từ điển tiếng Việt, nhân lực là “sức người, về mặt sử dụng trong lao động sản xuất” [59]. Hay nói cách khác, nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động.
Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người, là những người tạo nên lực lượng lao động của một tổ chức. Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động trong tổ chức đó.
Quản lý nguồn nhân lực hay quản lý nhân lực (Human Resource Management) liên quan đến hai vấn đề cơ bản là “quản lý” và “nguồn nhân lực”. Quản lý nguồn lực nói chung được hiểu là một hệ thống triết lý và chính sách về nguồn nhân lực, vì thế có nhiều quan điểm khác nhau về quản lý nguồn nhân lực tùy thuộc vào chế độ chính trị, đời sống văn hóa, trình độ phát triển kinh tế ở các quốc gia và quan điểm của các nhà nghiên cứu. Sau đây là một số khái niệm khá phổ biến được sử dụng trong nhiều nghiên cứu:
Theo Beer và cộng sự (1984), “Quản lý nguồn nhân lực bao gồm tất cả các quyết định quản lý và các hành động có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tổ chức và nhân viên. QLNNL là sự phát triển tất cả các khía cạnh của bối cảnh tổ chức để khuyến khích và thậm chí chỉ đạo hành vi của người quản lý đối với nhân viên.
QLNNL giúp các nhà quản lý ở tất cả các cấp của tổ chức có thể thu hút, lựa chọn, thăng chức, khen thưởng, động viên, sử dụng, phát triển và duy trì hoặc chấm dứt việc sử dụng nhân viên sao cho phù hợp với các yêu cầu kinh doanh, nhu cầu của nhân viên và các tiêu chuẩn về sự công bằng [72].
Theo Guest (1987), quản lý nguồn nhân lực là “hệ thống các chính sách nhằm tối đa hóa hội nhập tổ chức, cam kết của nhân viên, tính linh hoạt và chất lượng công việc”
[106].
Storey (1989) cho rằng quản lý nguồn nhân lực có thể được coi là một tập hợp các chính sách có liên quan lẫn nhau với nền tảng là hệ tư tưởng và triết học [168].
Wright và McMahan (1992) định nghĩa “quản lý nguồn nhân lực là cách thức triển khai kế hoạch nguồn nhân lực và các hoạt động cho phép một tổ chức đạt được mục tiêu của mình” [185].
Theo Townley (1994), “quản lý nguồn nhân lực là cách tiếp cận đặc biệt để quản lý nhân viên nhằm khám phá lợi thế cạnh tranh thông qua chiến lược quản lý nhân viên có năng lực và có lòng tận tụy cao, giúp họ hòa nhập vào văn hóa, cấu trúc và kỹ thuật cá nhân” [172].
Bratton và Gold (1994) thì cho rằng “quản lý nguồn nhân lực là một phần của quá trình quản lý trong đó chuyên về quản lý con người trong các tổ chức.
QLNNNL xác định nhân viên là nguồn lực chính để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững và các hoạt động nguồn nhân lực cần phải được tích hợp với chiến lược của tổ chức” [124].
Theo Werther và Davis (1996), “quản lý nguồn nhân lực là tìm cách tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành tốt các mục tiêu chiến lược và các kế hoạch đề ra, tăng cường sự cống hiến của mọi người theo định hướng phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp, đạo đức và xã hội” [182].
Theo Milkovich và cộng sự (1997), “quản lý nguồn nhân lực là một loạt những quyết định tổng hợp hình thành nên mối quan hệ về công việc. Chất lượng của những quyết định đó góp phần trực tiếp vào năng lực của tổ chức và của nhân viên để đạt được những mục tiêu đề ra” [104].
Theo Torrington và cộng sự (2005), “quản lý nguồn nhân lực là một chuỗi các hoạt động, trong đó trước tiên cho phép những người lao động và tổ chức sử dụng lao động đồng ý về các mục tiêu và bản chất của mối quan hệ lao động, sau đó đảm bảo rằng thỏa thuận giữa họ được thực hiện” [94].
Theo Mathis và Jackson (2007), quản lý nguồn nhân lực là “việc thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức để đảm bảo hiệu quả và hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực hiện các mục tiêu nỗ lực của tổ chức” [144].
Stone (2008) phát biểu “quản lý nguồn nhân lực là cách sử dụng con người hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức và sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân của nhân viên” [167].
Theo Armstrong (2008), “quản lý nguồn nhân lực được định nghĩa là một phương pháp tiếp cận mang tính chiến lược và mạch lạc để quản lý các tài sản có giá trị nhất của một tổ chức - những con người làm việc ở đó và có đóng góp một cách đơn lẻ hay tập thể vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức” [68].
Tại Việt Nam, theo Trần Kim Dung (2011), khái niệm quản lý nguồn nhân lực được sử dụng thay thế quản lý nhân sự và được hiểu là “hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” [33].
Trong Luận án này, khái niệm quản lý nguồn nhân lực được hiểu là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn được sử dụng trong quản lý con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
Theo đó, quản lý nhân lực GVNN là hệ thống các chính sách và hoạt động thực tiễn được sử dụng trong quản lý GVNN tại CSGDĐH nhằm giúp CSGDĐH đạt được mục tiêu và chiến lược của mình khi sử dụng GVNN, đồng thời đưa đến sự hài lòng và mong muốn gắn bó cho GVNN khi làm việc cho CSGDĐH.
2.4.2. Khái quát về lý thuyết và một số mô hình quản lý nguồn nhân lực 2.4.2.1. Các lý thuyết về hoạt động quản lý nguồn nhân lực
Quan niệm QLNNL được triển khai bằng các hoạt động QLNNL là phổ biến, nhưng bao gồm các hoạt động quản lý nào thì cho đến nay các học giả trên thế giới chưa có sự thống nhất về số lượng, thành phần của hoạt động QLNNL trong các nghiên cứu. Ngoài các chức năng nghiệp vụ chính của QLNNL như thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì, tùy theo mục đích nghiên cứu, đặc trưng văn hóa của các vùng, ngành nghề, v.v. các nghiên cứu hoạt động QLNNL có thể bao gồm những thành phần khác như làm việc nhóm và giao tiếp [121], thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động, mở rộng chia sẻ thông tin [166], [68].
Bảng 2.1. Tổng hợp các quan niệm về hoạt động quản lý nguồn nhân lực
STT Tác giả Nội dung quản lý nguồn nhân lực
1 Fombrun và cộng sự (1984) [90]
(1) Tuyển chọn, (2) Đánh giá, (3) Khen thưởng, (4) Phát triển
2 Lado và Wilson (1994) [134]
(1) Sự tham gia của người lao động, (2) Chế độ đãi ngộ, quản trị lợi ích và hệ thống phần thưởng, (3) Hệ thống hoạch định nghề nghiệp, (4) đào tạo và phát triển, (5) Trao quyền cho người lao động.
3 Pfeffer (1998) [150]
(1) Bảo đảm ổn định trong công việc, (2) Tuyển chọn nhân viên mới, (3) Đội tự quản và phi tập
trung trong việc ra quyết định, (4) Mức đãi ngộ (lương thưởng), (5) Mở rộng đào tạo, (6) Giảm khoảng cách về chức vụ và các rào cản, (7) Mở rộng việc chia sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ chức.
4 Huselid (1995) [120]
(1) Tuyển chọn và tuyển dụng toàn diện, (2) Trả lương khuyến khích, (3) Đánh giá kết quả, (4) Sự tham gia của người lao động, (5) Đào tạo tăng cường.
5 Delery và Doty (1996) [93]
(1) Cơ hội nghề nghiệp nội bộ, (2) Đào tạo nhân viên, (3) Trả lương dựa trên kết quả, (4) Bảo đảm công việc, (5) Chia sẻ lợi nhuận, (6) Sự tham gia của nhân viên, (7) Thiết kế công việc.
6 Youndt và cộng sự (1996) [187]
(1) Tuyển chọn nguồn nhân lực, (2) Đào tạo nguồn nhân lực, (3) Đánh giá kết quả làm việc, (4) Hệ thống trả lương cho người lao động.
7 Harel và Tzafrir (1999) [111]
(1) Tuyển dụng, (2) Tuyển chọn đào tạo, (3) Sự tham gia của nhân viên, (4) Hệ thống trả lương, (5) Thủ tục khiếu nại thị trường lao động nội địa.
8 Bae và Lawler (2000) [70]
(1) Tuyển dụng có chọn lọc, (2) Đào tạo chuyên sâu, (3) Trao quyền cho người lao động, (4) Đánh giá kết quả, (5) Thiết kế công việc.
9 Guthrie (2009) [108]
(1) Tuyển dụng và tuyển chọn, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Đánh giá kết quả và trả lương, (4) Chia sẻ thông tin, (5) Sự tham gia của người lao động.
10 Fan và Bjorkman (2003) [100]
(1) Tuyển chọn nghiêm ngặt, (2) Thiết kế công việc truyền cảm hứng, (3) Tuyển dụng, (4) Đào tạo và đa dạng hóa nghiêm ngặt, (5) Thời gian đào tạo, (6) Thăng tiến dựa trên kết quả làm việc, (7) Phần thưởng dựa trên kết quả làm việc, (8) Khảo sát thái
độ người lao động, (9) Chia sẻ thông tin.
11 Singh (2004) [166] (1) Tuyển dụng, (2) Thiết kế công việc, (3) Hệ thống đào tạo, (4) Đánh giá công việc dựa trên kết quả, (5) Hệ thống trả lương, (6) Kế hoạch phát triển sự nghiệp, (7) Sự tham gia của người lao động.
12 Comb và cộng sự (2006) [85]
(1) Trả lương khuyến khích, (2) Đào tạo, (3) Mức lương, (4) Tham gia của nhân viên, (5) Tuyển chọn, (6) Thăng tiến nội bộ, (7) Lập kế hoạch hàng ngày, (8) Đánh giá kết quả làm việc, (9) Làm việc nhóm, (10) Thời gian linh hoạt, (11) Chia sẻ thông tin, (12) Thủ tục khiếu nại, (13) Đảm bảo công việc.
13 Tsai (2006) [173] (1) Tuyển dụng và tuyển chọn, (2) Đào tạo và phát triển nhân viên, (3) Trả lương khuyến khích, (4) Cấu trúc công việc, (5) Đảm bảo công việc.
14 Sun và cộng sự (2007) [195]
(1) Tuyển dụng, (2) Đào tạo, (3) Tạo động lực, (4) Đảm bảo công việc, (5) Hệ thống lương thưởng, (6) Phân tích công việc, (7) Sự tham gia của nhân viên.
15 Armstrong (2008) [68]
(1) Tuyển dụng, (2) Đánh giá kết quả và trả lương, (3) Đào tạo và phát triển, (4) Sự tham gia của người lao động, (5) Chia sẻ thông tin.
16 Chand và Katou (2007) [89]
(1) Tuyển dụng và tuyển chọn, (2) Kế hoạch chuyển giao quyền lực, (3) Thiết kế công việc, (4) Đào tạo và phát triển, (5) Vòng quay chất lượng, (6) Hệ thống trả lương.
17 Chen và Huang (2009) [92]
(1) Tuyển dụng, (2) Đào tạo, (3) Sự tham gia của người lao động, (4) Đánh giá kết quả, (5) Hệ thống trả lương.
18 Chadwick (2010) [88] (1) Đào tạo chính thức, (2) Hệ thống trả lương cao, (3) Tạo động lực, (4) Thăng tiến trong sự nghiệp, (5) Khuyến khích sự tham gia của người lao động.
19 Bonias và cộng sự (2010) [75]
(1) Tuyển dụng có chọn lọc, (2) Đảm bảo công việc, (3) Đào tạo tăng cường, (4) Dệ thống phần thưởng, (5) Ra quyết định theo nhóm và phi tập trung, (6) Giảm phân biệt đối xử, (7) Chia sẻ thông tin, (8) Công việc chất lượng cao.
20 Trần Kim Dung (2011) [33]
(1) Hoạch định NNL, (2) Phân tích công việc, (3) Quá trình tuyển dụng, (4) Trắc nghiệm và phỏng vấn, (5) Định hướng và phát triển nghề nghiệp, (5) Đào tạo và phát tiển, (6) Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, (7) Trả công lao động, (8) Quan hệ lao động.
21 Zhang và Moris (2014) [190]
(1) Thăng tiến nội bộ dựa trên thành tích, (2) Đảm bảo công việc, (3) Tuyển dụng nghiêm ngặt, (4) Thủ tục khiếu nại, (5) Đào tạo chuyên sâu, (6) Chia sẻ thông tin, (7) Sự tham gia của người lao động, (8) Hệ thống quản trị kết quả, (9) Trả lương dựa trên kết quả, (10) Nhóm tự quản trị, (11) Chia sẻ lợi nhuận.
22 Lu và cộng sự (2015) [139]
(1) Đào tạo, (2) Sự tham gia của người lao động, (3) Phân tích công việc, (4) Đánh giá kết quả, (5) Phát triển người lao động, (6) Chia sẻ lợi nhuận.
23 Van Esch (2016) [177]
(1) Tuyển dụng, (2) Đào tạo, (3) Đánh giá kết quả, (4) Trao thưởng, (5) Nhóm tự quản trị.
(Nguồn: Luận án tổng hợp và tham khảo Nguyễn Duy Thành, 2021) [56]
2.4.2.2. Sơ lược một số mô hình quản lý nguồn nhân lực
Hiện nay, có nhiều mô hình QLNNL phổ biến như: Mô hình QLNNL Michigan, Mô hình QLNNL Harvard, Mô hình QLNNL Guest, Mô hình quản lý nhân sự lấy thuyết nhu cầu Maslow làm nền tảng, Mô hình quản lý nhân sự trong doanh nghiệp kiểu Nhật của William Ouchi, v.v.. Trong đó, mô hình QLNNL Michigan, mô hình QLNNL Harvard và mô hình QLNNL Guest là các mô hình hiện đại, điển hình, đặc trưng cho các xu hướng tiếp cận về QLNNL.
Mô hình quản lý nguồn nhân lực Harvard:
Mô hình QLNNL Harvard do Beer và cộng sự đề xuất. Beer và cộng sự của ông tin rằng, nhiều áp lực đang đòi hỏi một góc nhìn rộng hơn, toàn diện hơn và mang tính chiến lược hơn đối với nguồn nhân lực của tổ chức, điều này đã tạo ra nhu cầu về góc nhìn dài hạn trong việc quản lý con người và coi con người là tài sản tiềm năng chứ không chỉ là chi phí biến đổi [72]. Mô hình này dựa trên niềm tin rằng, các vấn đề về quản lý nhân sự trong quá khứ chỉ có thể được giải quyết khi các tổng giám đốc phát triển quan điểm về cách họ muốn thấy nhân viên tham gia và phát triển trong doanh nghiệp, cũng như các chính sách và hoạt động quản lý nguồn nhân lực nào có thể đạt được các mục tiêu này [67].
Mô hình Harvard bao gồm năm thành phần cơ bản: Lợi ích của bên liên quan, Các yếu tố tình huống, Lựa chọn chính sách quản lý nguồn nhân lực, Kết quả của nguồn nhân lực, Hệ quả dài hạn.
Hình 2.1. Mô hình quản lý nguồn nhân lực Harvard [72]
Mô hình Harvard hoạt động như một bản đồ chiến lược để hướng dẫn tất cả các nhà quản lý trong mối quan hệ của họ với nhân viên và tập trung vào khía cạnh con người hay các khía cạnh “mềm” của QLNNL. Mô hình này nhấn mạnh rằng tổ chức nỗ lực để có được sự cam kết của nhân viên chứ không phải kiểm soát nhân viên.
Mô hình cho thấy người lao động cần phải phù hợp, có năng lực và hiệu quả về mặt chi phí [184]. Nguồn nhân lực chảy vào tổ chức thông qua tuyển dụng, lựa chọn;
trải qua quá trình bố trí, sắp xếp công việc, thăng chức,... và ra khỏi tổ chức dưới dạng tiền lương thôi việc. Hệ thống khen thưởng được thực hiện để thu hút và tạo động lực để giữ chân người lao động. Ảnh hưởng của người lao động được thể hiện thông qua thẩm quyền được kiểm soát và ra quyết định. Công việc cũng được xác định và không dựa trên nhiệm vụ như các phương pháp tiếp cận cổ điển. Ngoài ra, vì tiêu chí tuyển dụng dựa trên năng lực, nó cũng bao gồm yếu tố phù hợp và linh hoạt. Sử dụng những nhân viên phù hợp nhất cho một số công việc nhất định dẫn đến hiệu quả.
Khi đưa ra quyết định về chính sách quản lý nguồn nhân lực, các nhà quản lý nên cân nhắc “bốn chữ C”: cam kết (commitment), năng lực (competence), sự phù hợp congruence) và hiệu quả về mặt chi phí (cost-effectiveness). Nghĩa là, các nhà quản lý nên tự hỏi mức độ mà các chính sách họ thực hiện sẽ: tăng cường cam kết của mọi người đối với công việc và tổ chức của họ; thu hút, giữ chân và phát triển những người có năng lực cần thiết; duy trì sự phù hợp (tương thích) giữa ban quản lý và nhân viên; và hiệu quả về mặt chi phí về mặt tiền lương, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên và rủi ro không hài lòng của nhân viên.
Mô hình quản lý nguồn nhân lực Guest:
David Guest đã phát triển một khuôn khổ lý về QLNNL thuyết mang tính quy phạm hơn. Mô hình QLNNL Guest có sáu thành phần bao gồm: chiến lược QLNNL, các thực tiễn QLNNL, các kết quả đầu ra của NNL, kết quả hành vi, kết quả hiệu suất, kết quả tài chính [106], [107]. Mô hình này phản ánh quan điểm rằng một bộ tích hợp các hoạt động QLNNL cốt lõi có thể giúp đạt được hiệu suất vượt trội cho cả cá nhân và tổ chức. Mô hình thừa nhận mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược QLNNL và các chiến lược kinh doanh chung: sự khác biệt, trọng tâm và chi phí.
Hình 2.2. Mô hình quản lý nguồn nhân lực Guest [107]
Tuy nhiên, giả thuyết cốt lõi là các hoạt động QLNNL nên được thiết kế để dẫn đến một bộ kết quả HRM là cam kết cao của nhân viên, nhân viên chất lượng cao và nhân viên có tính linh hoạt cao. Giống như Beer và cộng sự, Guest coi cam kết cao của nhân viên là một kết quả quan trọng của QLNNL, liên quan đến các mục tiêu gắn kết nhân viên với tổ chức và đạt được kết quả hành vi là nỗ lực, hợp tác, tham gia và tinh thần công dân của tổ chức tăng lên.
Nhân viên chất lượng cao đề cập đến các vấn đề về học tập tại nơi làm việc và nhu cầu của tổ chức là phải có lực lượng lao động có năng lực, trình độ và kỹ năng để tạo ra các dịch vụ và sản phẩm chất lượng cao. Tính linh hoạt liên quan đến việc đảm bảo rằng người lao động tiếp thu được sự đổi mới và thay đổi. Theo mô hình QLNNL này, chỉ khi đạt được cả ba kết quả là cam kết, chất lượng, sự linh hoạt thì tổ chức mới có thể mong đợi sự thay đổi hành vi và kết quả hiệu suất vượt trội. Mô hình này nhấn mạnh, mỗi mục tiêu đều cần thiết để đảm bảo hiệu suất vượt trội và kết quả tài chính của tổ chức. Theo Guest, các chính sách QLNNL liên quan đến nhiều thứ hơn là lựa chọn hay đào tạo tốt nhân lực mà cần đạt được các mục tiêu chính sách quản lý nguồn nhân lực.
Mục tiêu chính sách quản lý nguồn nhân lực theo mô hình Guest [106], [107]
bao gồm:
- Tích hợp chiến lược: khả năng của tổ chức trong việc tích hợp các vấn đề quản lý nguồn nhân lực vào các kế hoạch chiến lược của mình, đảm bảo rằng các khía