Cần sự phối hợp chặt chẽ giữa Khối KH&DV, Khối Marketing và Khối Bán hàng trong công tác tiếp nhận dự báo và tự dự báo. Nguồn để dự báo nhu cầu là dữ liệu quá khứ và các hoạt động marketing như khuyến mãi, trưng bày, giảm giá, các chiến dịch quảng cáo…cùng với các yếu tố tác động đến sản lượng bán như các hoạt động của đối thủ cạnh tranh, các đối thủ xâm nhập thị trường, xu hướng và biến động thị trường… Công ty dùng kết hợp cả hai phương thức dự báo là dự báo theo mơ hình chuỗi thời gian và mơ hình nhân quả. Có nghĩa cơng ty dựa vào dữ liệu bán hàng q khứ chọn mơ hình phù hợp dựa vào sự phân bố của dữ liệu và các yếu tố ảnh hưởng cùng với dự báo từ nhân viên kinh doanh (nhân viên kinh doanh sẽ dự báo nhu cầu theo từng chu kỳ). Sau đó, Cơng ty thực hiện so sánh dự báo của nhân viên kinh doanh với dự báo mà Công ty tự thực hiện để đưa ra dự báo cuối cùng.
Áp dụng chính sách thưởng cho nhân viên kinh doanh có dự báo chính xác về nhu cầu của sản phẩm trong thời gian tới. Với những cách làm này, tác giả hy vọng có thể khuyến khích nhân viên kinh doanh làm việc có hiệu quả và tích cực hơn trong việc phản hồi thơng tin, đóng góp ý kiến vào dự báo nhu cầu của khách hàng.
Số liệu kinh doanh năm cũ Số liệu bán hàng thực tế Chính sách Marketing Mơi trường cạnh tranh Dự báo
Tăng cường sự phối hợp giữa nhân viên kinh doanh, khách hàng và bộ phận Sales Data trong việc cung cấp dữ liệu chính xác về số lượng hàng tồn kho, hàng đã bán để sớm có số liệu thực tế nhu cầu và từ đó có những biện pháp marketing thúc đẩy bán hàng và xây dựng kế hoạch bán hàng vào chu kỳ tiếp theo.
Công ty nên xem xét việc xây dựng và thiết lập phần mềm hỗ trợ dự báo phù hợp với công ty như Eviews, ForcastX, SPSS, AMOS cung cấp các cơng cụ phân tích dữ liệu phức tạp, hồi qui và dự báo chạy trên Windows. Với Eviews ta có thể nhanh chóng xây dựng một mối quan hệ kinh tế lượng từ dữ liệu có sẵn và sử dụng mối quan hệ này để dự báo các giá trị tương lai.
Bộ phận kế hoạch cần phối hợp chặt chẽ với bộ phận thu mua để theo dõi xu hướng giá cả nguyên vật liệu trên thị trường. Nếu xu hướng giá giảm trong thời gian sắp tới thì chỉ nên đặt hàng với số lượng thấp để sản xuất trong thời gian ngắn nhưng vẫn đáp ứng được nhu cầu của khách hàng để chờ giá giảm. Ngược lại, nếu dự báo trong thời gian tới giá cả nguyên vật liệu tăng thì nên đặt hàng nhiều hơn dưới dạng ký gửi rồi chuyển dần về kho của công ty hoặc thỏa thuận với nhà cung cấp với mức giá cả chấp nhận được.
Trên cơ sở các dự báo bộ phận kế hoạch có thể đặt mua nguyên vật liệu dài lâu hơn, với số lượng lớn hơn như nguyên liệu đường, bột mì… khi đó nhà cung cấp sẽ bán với giá ưu đãi hơn và có thể được hưởng một số chính sách chiết khấu nhất định và bộ phận kế hoạch có thể đưa ra các dự báo về nhu cầu tương đối sát với thực tế về nguyên vật liệu đầu vào, thời điểm, số lượng mua, số lượng tồn kho… để đạt được chi phí thấp nhất có thể.
3.2.1.3 Một số giải pháp về hoạt động tồn kho - Khai thác tối đa hệ thống quản lý lưu kho hiện tại. - Khai thác tối đa hệ thống quản lý lưu kho hiện tại.
- Dự báo chính xác nhu cầu và dự đốn rủi ro có thể xảy ra để có mức lưu kho an tồn và cải thiện vịng quay hàng tồn kho đối với các kho của Công ty và kho ở khách hàng để tránh tình trạng thiếu hụt hàng hóa khi khách hàng đặt.
- Tồn kho ở Bibica có hai dạng: Tồn kho ở các kho của Cơng ty và tồn kho ở các nhà phân phối, hiện tồn kho ở các nhà phân phối hầu như kiểm soát chưa chặt chẽ khơng kiểm sốt được hạn sử dụng cũng như lượng đặt hàng, bộ phận Sales admin cần phải theo dõi kỹ hơn về vấn đề hàng hóa tồn kho ở nhà phân phối để có các dự báo và kế hoạch bán hàng hợp lý.
- Bên cạnh các ưu đãi cho nhà phân phối thì cơng ty cũng phải xây dựng chương trình khuyến mãi kéo cho người tiêu dùng: Để mạnh mạnh hoạt động bán hàng, giảm tồn kho cho nhà phân phối công ty nên chú trọng các chương tình hỗ trợ bán hàng như tặng quà khi mua sản phẩm cho người tiêu dùng và một số chương trình giảm giá khác để kích thích nhu cầu thực.
3.2.2 Nhóm giải pháp về tìm kiếm nguồn hàng 3.2.2.1 Quản lý mối quan hệ với các nhà cung cấp 3.2.2.1 Quản lý mối quan hệ với các nhà cung cấp
Chất lượng sản phẩm với giá cả cạnh tranh, ổn định được khách hàng đặc biệt quan tâm. Vai trò của các nhà cung cấp là rất quan trọng để đảm bảo đáp ứng cho nhu cầu của khách hàng vì có nguồn ngun liệu đầu vào tốt mới có thể làm ra sản phẩm có chất lượng, có nhà cung cấp chiến lược mới có thể đảm bảo được giá bán ổn định tạo điều kiện cho công ty xây dựng được một cơ cấu giá thành hợp lý, lâu dài.
Vì vậy, việc xây dựng các chính sách phát triển các nhà cung cấp là điều cần thiết bằng những hành động cụ thể sau [4]:
- Tạo những chính sách ưu đãi đối với các nhà cung cấp có q trình hoạt động
tốt và lâu dài:
Với các nhà cung cấp đã có quan hệ hợp tác lâu dài và họ đã thực hiện tốt các đơn hàng đã ký, Cơng ty cần có những cam kết mua hàng đặc biệt nhằm thắt chặt mối quan hệ đồng thời tạo sự tin tưởng lẫn nhau trong quá trình hoạt động.
Ký hợp đồng: thiết lập các hợp đồng dài hạn cho một số các mặt hàng, dịch vụ với các nhà cung cấp có năng lực tốt, có kinh nghiệm về mặt hàng, dịch vụ đó.
Như vậy, cơng ty cũng tiết kiệm được chi phí, thời gian, nhân lực trong việc tổ chức lại đấu thầu.
Liên lạc thường xuyên và cập nhật với nhà cung cấp những thay đổi trong nhu cầu hàng hóa của mình, điều này sẽ giúp họ thích nghi và chuẩn bị hàng hóa cho những thay đổi của cơng ty
Tìm kiếm các nhà cung cấp trong nước để nội địa hóa sản phẩm và rút ngắn thời gian giao hàng.
- Tiếp tục tìm kiếm và phát triển các đối tác mới nhằm tạo sự cạnh tranh:
Việc tìm kiếm và phát triển các nhà cung cấp mới cũng là điều cần thiết phải làm để tạo sự cạnh tranh lành mạnh giữa các nhà cung cấp, tránh xảy ra trường hợp độc quyền, làm giá… của các nhà cung cấp. Tuy nhiên, đối với các đối tác mới, Công ty cần phải nghiên cứu thật kỹ về hồ sơ nguồn gốc công ty, tư cách pháp nhân, doanh số bán, thị trường đang hoạt động. Việc lựa chọn các đối tác mới cũng tùy thuộc vào từng loại hàng hóa, thiết bị, dịch vụ mà cơng ty cần đặt mua.
- Xây dựng các nhóm mặt hàng chiến lược để phát triển nhà cung cấp tiềm năng:
Việc phát triển các nhà cung cấp tiềm năng là một vấn đề cần được thực hiện nhanh chóng vì nó sẽ giúp cho Cơng ty thu được nhiều ưu đãi như giá cả, thời hạn giao hàng, chất lượng… Muốn vậy, cần làm tốt các bước sau:
Bước 1, xác định các nhóm vật tư, hàng hố cần phát triển: cần tập trung vào các nhóm thiết bị, vật tư, hàng hố, dịch vụ có giá trị mua hàng cao (đường, bột mì…).
Bước 2, xác định các nhà cung cấp cho những nhóm mặt hàng trên dựa trên q trình làm việc từ trước tới nay, đồng thời tìm kiếm thêm một số đối tác mới để so sánh và tạo sự canh tranh về giá cả và chất lượng.
Bước 3, đánh giá lại quá trình thực hiện hợp đồng đối với những đối tác cũ và nghiên cứu đánh giá các hoạt động kinh doanh đối với đối tác mới (giấy tờ văn bản, tham quan gặp gỡ lãnh đạo…).
Bước 4, chọn lựa những nhà cung cấp tốt nhất về tất cả mọi phương diện và tiến hành ký hợp đồng dài hạn với những mục tiêu có lợi nhất cho mình và cho đối tác.
Đặc biệt chú ý về giá cả, thời hạn giao hàng… với các đơn hàng khẩn cấp vì giá cả của những đơn hàng sẽ là rất cao nếu ta khơng qui định trước.
Bước 5, theo dõi q trình thực hiện các hợp đồng, đơn hàng và rút ra những kinh nghiệm cho thời gian kế tiếp sao cho đạt hiệu quả tối ưu trong quá trình quản trị chuỗi cung ứng của công ty.
3.2.2.2 Giải pháp về hoạt động mua hàng
Chức năng mua hàng là hoạt động mang lại giá trị gia tăng cao trong chuỗi giá trị của cơng ty. Để tiết kiệm chi phí tồn kho, tiết kiệm chi phí do giá, nâng cao chất lượng sản phẩm và đáp ứng sản xuất kịp thời thì bộ phận mua hàng cần phải xây dựng được mối quan hệ với nhà cung cấp thật tốt. Ngoài ra, bộ phận mua hàng cũng cần liên kết với Khối KH&DV lên kế hoạch nguyên liệu thật chặt chẽ nhằm đáp ứng cho nhu cầu sản xuất kịp thời.
Hoạt động mua hàng cũng cần đa dạng hóa nhà cung cấp nhằm giảm thiểu rủi ro khi có nhà cung cấp gặp sự cố rủi ro thì cơng ty có nhà cung cấp dự phịng để đáp ứng cho nhu cầu sử dụng nguyên liệu kịp thời, không làm ngưng trệ do thiếu hụt ngun liệu.
Cơng ty có kế hoạch mua hàng dài hạn như có kế hoạch năm và cung cấp thông tin cho nhà cung cấp để nhà cung cấp ổn định giá cả và chuẩn bị đáp ứng nhu cầu của công ty kịp thời.
Đối với những nguyên liệu như đường và bột mì, nếu có thể cơng ty nên hợp tác với nhà cung cấp để cho nhân viên của mình sang bên đó làm việc. Như vậy thông tin sẽ được cập nhật một cách nhanh chóng từ nhà cung cấp, những khó khăn, trở ngại của nhà cung cấp nhân viên sẽ hiểu một cách thấu đáo và gợi ý, đưa ra
những phương án xử lý tối ưu. Tuy nhiên điều này còn phụ thuộc vào nhà cung cấp có chấp nhận hay khơng, vì họ sợ lộ những thơng tin nhạy cảm.
Hiện tại BIBICA chưa thực sự quan tâm đến việc đánh giá đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng, việc đánh giá sự hài lòng của nhà phân phối, đánh giá hiệu quả của các đối tác như dịch vụ vận tải, các nhà cung cấp nguyên vật liệu còn chung chung, mang tính cá nhân, chưa có mẫu biểu thang đo đánh giá định kỳ.
Đề xuất mẫu đánh giá đối với nhà cung cấp nguyên vật liệu, phụ liệu Bảng 3.2: Mẫu đánh giá đối với nhà cung cấp nguyên vật liệu, phụ liệu
Hệ số
Các mục xem xét Đánh giá
Giá Giao hàng chuẩn chất lượng Đáp ứng tiêu Mức độ hợp tác Tổng điểm Tiếp tục mua Ngưng
3 2 4 1 10 Nhà cung cấp A B C D
Ngồi những tiêu chí đánh giá trên thì cơng ty cũng nên xem xét thêm các tiêu chí khác cũng khơng kém phần quan trọng trong việc đo lường hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp như:
- Gửi chứng từ chính xác
- Thơng báo kịp thời tình trạng lơ hàng - Đáp ứng đúng quy cách sản phẩm - Đóng gói đúng quy cách
- Tỉ lệ hàng bị lỗi
- Đạt được mục tiêu, chi phí - Hóa đơn chính xác và đúng hạn - Giải quyết vấn đề và trả lời có thiện chí
Việc đánh giá nhà cung cấp nên được thực hiện 6 tháng một lần để nhằm loại bỏ những nhà cung cấp không đủ điều kiện.
3.2.3Nhóm giải pháp về hoạt động sản xuất
Đối với chức năng sản xuất, công ty cần quan tâm trong việc phải phân loại các chiến lược sản xuất sao cho phù hợp với chiến lược chuỗi cung ứng như phân loại các mặt hàng nào, thời gian nào thì sản xuất theo chiến lược - sản xuất để dự trữ, mặt hàng nào, thời gian nào thì sản xuất theo chiến lược - sản xuất theo đơn hàng. Đối với các mặt hàng bán nhanh chiếm khoảng 80% doanh số của tồn cơng ty thì cơng ty nên chọn chiến lược - sản xuất để tồn kho, các mặt hàng cịn lại, cơng ty chọn chiến lược - sản xuất theo đơn đặt hàng. Như vậy, công ty sẽ giảm bớt lượng tồn kho thành phẩm cũng như tồn kho bao bì, nguyên liệu nhưng vẫn đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Lập kế hoạch sản xuất và kinh doanh cân bằng (S&OP) [14]: Sales and Operation Planning ). Khơng ít doanh nghiệp hàng đầu ở Việt Nam hiện đang áp dụng công cụ S&OP để quản lý hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng với chi phí tối ưu. Quy trình của S&OP giúp cho doanh nghiệp tập hợp tất cả kế hoạch tách rời từ các bộ phận như bán hàng, tiếp thị, tài chính, sản xuất và cung ứng, nhân sự, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, an toàn và an ninh trong doanh nghiệp thành một kế hoạch tích hợp duy nhất cho toàn doanh nghiệp. S&OP liên quan đến nhiều bộ phận trong doanh nghiệp như tiếp thị, bán hàng, phục vụ khách hàng, sản xuất và cung ứng, tiếp vận và tài chính. Các bộ phận sẽ cùng nhau xây dựng và thống nhất một kế hoạch duy nhất về hoạt động sản xuất và kinh doanh hàng ngày của toàn doanh nghiệp. Quy trình S&OP được thực hiện qua bốn bước đó là: dự báo nhu cầu, hoạch định nhu cầu, hoạch định cung ứng, chuẩn bị cuộc họp S&OP và họp điều hành S&OP.
- Bước 1, dự báo nhu cầu là bước đầu tiên trong quy trình S&OP . Doanh nghiệp
giải quyết, lượng hàng bán thành phẩm và hàng hóa trên đường. Hoạch định nhu cầu là bước kế tiếp của quy trình S&OP.
- Bước 2, dựa vào kết quả của dự báo nhu cầu cùng với thống kê dự báo, kế hoạch
phát triển sản phẩm mới, chương trình khuyến mãi và thông tin phản hồi từ khách hàng và thị trường, doanh nghiệp sẽ đưa ra được hoạch định nhu cầu cho 12 tháng kế tiếp. Trong đó ba tháng đầu tiên xem như đã được xác nhận để chuẩn bị cho việc tác nghiệp hàng ngày của doanh nghiệp.
- Bước 3, hoạch định cung ứng là bước thứ ba trong quy trình nhằm giúp doanh nghiệp biết được khả năng đáp ứng nhu cầu đã được xác định. Doanh nghiệp sẽ phải phân tích cơng suất sản xuất thực dựa trên nhu cầu dự báo và phản hồi khả năng thực hiện đồng thời đưa ra những điều chỉnh cần thiết.
- Bước 4, sau các bước trên, các bộ phận sẽ phải chuẩn bị cho nội dung cuộc họp
S&OP và tổ chức điều hành S&OP. Cuộc họp là bước cuối cùng trong quy trình S&OP với sự tham dự đầy đủ của thành viên ban lãnh đạo và nhóm S&OP. Cuộc họp S&OP sẽ đưa ra hướng giải quyết cho những vấn đề chưa được thống nhất, hay chưa có biện pháp từ các bộ phận, đánh giá chỉ số hiệu quả hoạt động, đưa ra quyết định cho kế hoạch tích hợp và chương trình cụ thể cho từng bộ phận thực hiện.
Ngồi ra, cơng ty cũng nên áp dụng một số biện pháp để tiết kiệm nguyên vật liệu và áp dụng phương thức - sản xuất tinh gọn vào trong sản xuất để tối ưu hóa hoạt động sản xuất.
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, tăng cường đào tạo về trình độ chun mơn nghiệp vụ cho cán bộ quản lý, ứng dụng các thành quả của khoa học công nghệ vào việc