7. KẾT CẤU LUẬN VĂN
4.2. KẾT QUẢ CHÍNH VÀ ĐÓNG GÓP CỦA NGHIÊN CỨU
Các thang đo lường các yếu tố tác động vào sự thỏa mãn công việc của nhân
viên sau khi đã điều chỉnh và bổ sung đều đạt được độ tin cậy và giá trị cho phép.
Kết quả cho thấy, đối với sự thỏa mãn công việc thì các yếu tố tác động vào sự thỏa
mãn của nhân viên bao gồm 7 thành phần: (1) thu nhập; (2) Cơ hội thăng tiến và
đào tạo; (3) Cấp trên; (4) Đồng nghiệp; (5) Đặc điểm công việc; (6) Điều kiện làm việc; (7) Phúc lợi.
Kết quả kiểm định mô hình lý thuyết cho thấy tất cả 7 thành phần vừa nêuở trên đều tác động đến sự thỏa mãn của người lao động. Trong đó thành phần nhân tố tác động mạnh nhất đến sự thỏa mãn của người lao động là thành phần thu nhập (hệ
số ước lượng mối quan hệ giữa “Thu nhập” với hài lòng là 0.324), quan trọng thứ
hai là thành phần Cơ hội thăng tiến và đào tạo (hệ số ước lượng mối quan hệ giữa “Cơ hội thăng tiến và đào tạo” với hài lòng là 0.324), quan trọng thứ ba là thành phần “Điều kiện làm việc” (hệ số ước lượng mối quan hệ giữa “Điều kiện làm việc”
với hài lòng là 0.312), quan trọng thứ tư là “Đặc điểm công việc” (hệ số ước lượng
mối quan hệ giữa “Đặc điểm công việc” với hài lòng là 0.257), quan trọng thứ năm là “Phúc lợi” (hệ số ước lượng mối quan hệ giữa “Phúc lợi” với “hài lòng” là
0.234), quan trọng thứ sáu là “Cấp trên” (hệ số ước lượng mối quan hệ giữa “Cấp trên” với “hài lòng là 0.231), quan trọng cuối cùng là “Đồng nghiệp” (hệ số ước lượng mối quan hệ giữa “Đồng nghiệp” với hài lòng là 0.176).
So sánh với các kết quả của những nghiên cứu ứng dụng khác, tác giả nhận
thấy các yếu tố tác động vào sự thỏa mãn công việc ở địa bàn khác nhau thì sẽ khác
nhau. Cụ thể sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối văn phòng (Châu Văn
Tòan, 2009) yếu tố tác động mạnh nhất là thu nhập (0.312), đào tạo thăng tiến
(0.081), cấp trên (0.237), đặc điểm công việc (0.286), phúc lợi cơ bản (0.074), phúc lợi cộng thêm (0.034). Hay sự thỏa mãn công việc của người lao động trong công ty
TNHH May mặc ALLIANCEONE (Lê Văn Nhanh, 2011) thì yếu tố tác động mạnh
nhất là cấp trên (0.416), điều kiện làm việc (0.364), thu nhập (0.309), cơ hội đào tạo và thăng tiến (0.303), đồng nghiệp (0.210), phúc lợi (0.192), triển vọng phát triển
của công ty (0.173), đặc điểm công việc (0.147). Hoặc mức độ gắn bó của nhân viên đối với tổng công ty Bảo Việt nhân thọ khu vực đồng bằng sông Cửu Long
(Bùi Thị Hồng Thủy, 2010) thì yếu tố tác động mạnh nhất là cấp trên (0.343), tiền lương và chế độ chính sách (0.327), môi trường bầu không khí làm việc (0.163), ý
nghĩa công việc (0.137). Cảba nghiên cứu này đều sử dụng thang đoLikert làm cơ
sở, nhưng kết quả thì lại khác nhau,nhân viên cảm nhận khác nhau về các yếu tố tác động đến sự hài lòng của họ. Có thể yếu tố này có tác động đến sự hài lòng của
nhân viên trong lĩnh vực này nhưng lại không tác động trong lĩnh vực khác. Do đó,
chúng ta có thể thấy các thành phần của sự thỏa mãn công việc không ổn định, tùy thuộc vàođịa điểm nghiên cứu. Cảm nhận củanhân viên về các yếu tố tác động đến
sự hài lòng trong từng địa bàn cụ thể cũng sẽ khác nhau.
Kết quả của mô hình đo lường trong nghiên cứu này góp phần làm rõ thêm cho các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực khoa học hành vi thấy rằng các thang đo lường trong nghiên cứu phải được đánh giá giá trị và độ tin cậy khi dùng chúng để đo lường. Nếu việc này không được thực hiện một cách hợp lý thì giá trị kết quả của
nghiên cứu đó không có sức thuyết phục cao và sẽ cần phải xem xét lại.
Kết quả cho thấy sự phù hợp của mô hình lý thuyết với thông tin thị trường
cũng như việc chấp nhận các giả thuyết đã đề ra trong mô hình nghiên cứu này đưa
ra mộtsố ý nghĩa thiết thực cho việc quản trị nguồn nhân lực nói chung và quản trị
nguồn nhân lực tại hệ thống Kho bạc Nhà nước tỉnh Khánh Hòa nói riêng. Từ đó
các nhà sử dụng người lao động cần quan tâm, tác động đến các thành phần mà nghiên cứu đã đưa ra nhằm nâng cao hơn nữa việc đáp ứng để tác động đến sự thỏa
mãn củanhân viên ngày càng cao hơn nữa.
4.2.2. Về mô hình lý thuyết
Về mặt phương pháp nghiên cứu, nghiên cứu này góp phần vào hệ thống thang đo sự thỏa mãn của người lao động bằng cách bổ sung vào nó một hệ thống thang đo sự thỏa mãn của người lao động cụ thể là sự thỏa mãn công việc tại hệ
thống Kho bạc Nhà nước tỉnh Khánh Hòa. Các nhà nghiên cứu ứng dụng có thể
xem mô hình này như là một mô hình tham khảo cho các nghiên cứu của mình ở các hướng nghiên cứu khác, và tại những địa bàn khác.
Từ kết quả nghiên cứu này các nhà nghiên cứu trong lĩnh vựcquản trị nguồn
nhân lực có thể sử dụng, điều chỉnh và bổ sung các thang đo lường này cho các nghiên cứu của mình trong từng địa bàn. Theo kết quả của nghiên cứu này cho thấy
biến quan sát. Trong đó, “đồng nghiệp” được đo lường bằng 4 biến quan sát, “thu
nhập” được đo lường bằng 4 biến quan sát, “điều kiện làm việc” được đo lường
bằng 5 biến quan sát, “cơ hội thăng tiến và đào tạo” được đo lường bằng 4 biến quan sát, “đặc điểm công việc” được đo lường bằng 6 biến quan sát, “phúc lợi” được đo lường bằng 6 biến quan sát, “cấp trên” được đo lường bằng 8 biến quan sát.
Các biến quan sát trong thang đo này có thể điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp với từng địa bàn, lĩnh vực cụ thể. Lý do là mỗi địa bàn, mỗi lĩnh vực đều có
những đặc thù riêng của nó.
4.3. HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾPTHEO: THEO:
Như bất kỳ một nghiên cứu nào, đề tài nghiên cứu này cũng có những hạn
chế của nó. Thứ nhất, đề tài nghiên cứu này chỉ tập trung nghiên cứu một phạm vi
hẹp là sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại hệ thống Kho bạc Nhà nước tỉnh
Khánh Hòa. Có thể có sự khác biệt về thang đo của các địa bàn và lĩnh vực khác.
Như vậy cần nhiều những nghiên cứu lặp lại cho nhiều địa bàn và nhiều lĩnh vực khác nhau, đây là một hướng cho các nghiên cứu tiếp theo.
Thứ hai, nghiên cứu này chỉ tập trung nghiên cứu tạihệ thống Kho bạc Nhà
nước tỉnh Khánh Hòa và mẫu được chọn theo kỹ thuật thuận tiện. Tuy rằng kết quả
kiểm định cho thấy là mô hình nghiên cứu phù hợp, nhưng khả năng tổng quát sẽ
không cao. Tính tổng quát hóa sẽ cao hơn nếu các nghiên cứu tiếp theo lặp lại
nghiên cứu này vớiquy mô rộng hơn, ở nhiều địa bàn và lĩnh vực khác nhau được chọn theo xác suất (thống kê tất cả những người lao động sau đó chọn ngẫu nhiên một số người ra để điều tra) và nghiên cứu ở một thị trường rộng lớn hơn. Đây cũng
là một hướng cho các nghiên cứu tiếp theo.
Các yếu tố tác động vào sự thỏa mãn của người lao động thường biến đổi
theo nhu cầu đa dạng và thường xuyên trong điều kiện thị trường hiện nay. Hơn
nữa, cũng có thể có những yếu tố khác như lợi ích, thông tin,… cũng tác động vào sự thỏa mãn của người lao động nhưng chưa được phát hiện ra trong nghiên cứu này. Đây cũng là một hướng cho các nghiên cứu tiếp theo nhằm điều chỉnh và bổ
4.4. CÁC KIẾN NGHỊ CẢI THIỆN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦANHÂN VIÊN NHÂN VIÊN
Vì nguồn nhân lực của hệ thống Kho bạc Nhà nước tỉnh Khánh Hòa là có hạn, do đó sau khi nhận diện được các thành phần chính và thứ tự tác động của chúng đến sự thỏa mãn của nhân viên, Kho bạc Nhà nước tỉnh Khánh Hòa nên tập
trung giải quyết những vấn đề liên quan theo thứ tự ưu tiên: (1)thu nhập, (2)cơ hội thăng tiến và đào tạo, (3) điều kiện làm việc, (4) đặc điểm công việc, (5) phúc lợi,
(6) cấp trên, (7) đồng nghiệp. Qua mô hình SEM ta thấy các biến nào có trọng số
càng cao thì cóảnh hưởng đến sự thỏa mãn càng cao. Dođó ta chú trọng đến yếu tố
này. Cụ thể như sau:
4.4.1. Thu nhập
Trong thành phần “Thu nhập” có4 biến tác động đến sự thỏa mãn của nhân
viên. Trong đó biếnt4 “Tôi nhận được các khoản thưởng thỏa đáng từ hiệu quả làm việc của mình” có trọng số cao nhất (0.87) và mean thấp nhất (2.83), kế đến theo
thứ tự là:t1 “Mức lương của tôi hiện nay là phù hợp với năng lực và đóng góp của tôi vào đơn vị” có trọng số là 0.86 và mean là 3.62,t3 “Lương, thưởng và trợ cấp tại đơn vị hiện được phân phối khá công bằng” có trọng số 0.85 và mean là 3.84,t2 “Các khoản trợ cấp của đơn vị ở mức hợp lý” có trọng số 0.74 và mean là 3.85.
Vì đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất và có ý nghĩa quan trọng nhất trong
việc cải thiện sự thỏa mãn công việc của nhân viên nên người sử dụng lao động phải
hết sức lưuý, nhất là khi giá trị thỏa mãn của nhân tố này đang ở mức thấp. Mục tiêu cải tiến:
- Làm cho nhân viên nhận được các khỏan thưởng thỏa đáng hơn từ hiệu quả
làm việc của mình .
Giải pháp tác giả đề xuất:
- Cần tham khảo, xem xét, so sánh thu nhập của nhân viên mình với nhân
viênở các đơn vị khác, đánh giá đúng vị trí và vai trò của từng nhân viên.
- Vì sự công bằng ở đây phụ thuộc rất nhiều vào nhận thức của người lao động nên người sử dụng lao động phải tìm cách giúp nhân viên thấy được vị trí, vai
trò và đóng góp của mình cũng như của thành viên khác trong đơn vị. Có như vậy
nhân viên mới cảm thấy mình được trả thu nhập công bằng (ít nhất là trong nội bộ đơn vị).
- Mục đích của thưởng là nhằm trả thu nhập cho người làm việc tốt khuyến
khích họ làm việc tốt hơn. Để có được một phần thưởng nào đó thì người nhân viên phải đạt được một thành tích nhất định trong công việc. Để nhân viên có được sự
thỏa mãn với các khoản thưởng, đơn vị phải xây dựng cho mình chính sách thưởng
rõ ràng và toàn diện ngay từ ban đầu với các mức thưởngcụ thể cho từng thành tích cụ thể. Đến lúc xét thưởng, đơn vị phải dựa vào những gìđãđề ra mà thực hiện.
- Ngoài ra, bên cạnh những phần thưởng về vật chất thì phần thưởng về tinh
thần như những lời tán dương, động viên cũng có vai trò hết sức quan trọng.
- Đơn vị phải tránh thưởng tràn lan bình quân thường thấy ở các đơn vị nhà
nước vì nó ít có tác dụng tạo sự thỏa mãn hay động viên người lao động làm việc
tốt hơn mà được xem như là một khoản lương khác vì khoản thưởng này không phụ
thuộc vào hiệu suất làm việc của họ.
- Trợ cấp đối với nhân viên văn phòng thường chủ yếu bao gồm các khoản
trợ cấp cơm trưa, trợ cấp đi lại và phí điện thoại. Tùy thuộc vào tình hình cụ thể của đơn vị mà đơn vị cần phải sử dụng các trợ cấp này một cách hợp lý vì khoản thu nhập này không những mang lại một phần thu nhập cho nhân viên mà còn giúp họ
cảm nhận được sự quan tâm của đơn vị đối với họ.
4.4.2.Điều kiện làm việc
Trong thành phần “Điều kiện làm việc” có 6 biến tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên. Trong đó, biến t30 “Tôi không phải làm thêm giờ quá nhiều” có trọng số cao nhất là 0.78 và mean thấp nhất là 3.10, tiếp đến là biến t29 “Tôi được cung cấp đầy đủ các phương tiện, máy móc và thiết bị phục vụ cho công việc” với
trọng số là 0.76 và mean là 3.16, kế đến là biến t28 “Nơi làm việc hiện tại đảm bảo tính an toàn và thoải mái” có trọng số là 0.71 và mean là 3.29, kế đến là biến t27 “Thời gian bắt đầu và kết thúc làm việc hiện tại của đơn vị là phù hợp” có trọng số
là 0.70 và mean là 3.36, kế đến là t31“Tôi không phải tốn nhiều thời gian đi lại từ nhà đến nơi làm việc và ngược lại” có trọng số là 0.65 và mean là 3.55.
Mục tiêu cải tiến đặt ra:
- Không nên làm thêm giờ quá nhiều.
- Cung cấp đầy đủ các phương tiện, máy móc và thiết bị phục vụ cho công
việc.
-Nơi làm việc nên an toàn và thoải mái. - Sắp xếp thời gian làm việc phù hợp.
- Ít tốn thời gian đi lại Giải pháp tác giả đề xuất:
- Nên sắp xếp và phân công công việc hợp lý hơn trong từng khâu, tránh dẫn đến tình trạng người thì làm quá nhiều, người thì lại quá rãnh rổi.
- Trang bị các phương tiện, máy móc và thiết bị phục vụ cho công việc hiện đại và tốt hơn nhằm tránh xảy ra hư hỏng thường xuyênảnh hưởng đến công việc.
- Bố trí nơi làm việc thoáng mát, sạch sẽ, an toàn, phù hợp trong công việc
và di chuyển.
- Bố trí và sắp xếp thời gian bắt đầu làm việc cũng như kết thúc, chẳng hạn
hiện này báo điện tử là báo nhanh nên hạn chế việc đọc báo vào mỗi buổi sáng để
nhân viên có thêm thời gian để làm việc.
- Nên tuyển chọn nhân viên theo khu vực để tránh việc đi lại quá xa.
4.4.3.Cơ hội thăng tiến và đào tạo
Kết quả phân tích nhân tố cho thấy trong thành phần “Cơ hội thăng tiến và đào tạo” có 4 biến tác động đến sự thỏa mãn được nhân viên. Trong đó, biến t8
“Đơn vị luôn tạo điều kiện cho tôi được học tập để nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc” có trọng số cao nhất là 0.71 và mean thấp nhất là 3.46; kế đến là biến t5
“Tôi được đơn vị đào tạo đầy đủ các kỹ năng để thực hiện tốt công việc của mình”
có trọng số là 0.65 và mean là 3.65, tiếp theo là biến t7 “Các chương trình đào tạo hiện nay ở đơn vị là tương đối tốt” với trọng số là 0.64 và mean là 3.88, tiếp theo là biến t6 “Đơn vị luôn tạo cơ hội cho người có năng lực” với trọng số là 0.63 và mean là 3.90.
Từ đó mục tiêu cải tiến được đặt ra như sau:
- Tạo điều kiện học tập nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc. - Tạo cơ hội cho người có năng lực phát huy khả năng.
- Xây dựng chương trìnhđào tạo.
Từ các mục tiêu trên,tác giả đề xuất các giải pháp sau:
- Đối với sự thỏa mãn đối với thăng tiến đào tạo, đây là yếu tố ảnh hưởng
mạnh đến sự thỏa mãn công việc. Vấn đề là đơn vị phải tạo điều kiện cho nhân viên học tập nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc, và tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực.
- Do mỗi đơn vị có đặc điểm riêng cũng như có hệ thống vận hành nội bộ
khác nhau nên khi một người nhân viên dù là người mới ra trường hay người đã có kinh nghiệm làm việc thì cũng rất cần ít nhiều sự đào tạo từ đơn vị để có thể thực
hiện tốt công việc của mình. Việc đào tạo này có thể được thực hiện bởi chính người quản lý phòng ban đó hoặc một nhân viên thạo việc trong phòng. Việc đào tạo cũng cần thiết khi công ty có sự thay đổi về hệ thống quản lý phần mềm hay áp
dụng một quy trình làm việc mới.
- Đơn vị phải quan tâm hơn đến các chương trình đào tạo của mình. Đào tạo
không chỉ tập trung vào đào tạo kiến thức chuyên môn công việc mà còn phải bao
gồm đào tạo về kỹ năng quản lý, giao tiếp, thương lượng, giải quyết vấn đề, quản lý
thời gian,… Nó không chỉ giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ hiện tại mà còn