2.1.7.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng sản xuất kinh doanh của nhà máy. 2.1.7.1.1 Môi trường vĩ mô.
a. Môi trường kinh tế.
- Sự phát triển kinh tế nhanh hay chậm có khuynh hướng làm dịu bớt hay tăng áp lực trong cạnh tranh. Nhưng nhìn chung khi mà nền kinh tế phát triển thì có thể sẽ là cơ hội đối với doanh nghiệp. Vì khi nền kinh tế phát triển thì mức sống và
thu nhập của người dân ngày càng cao, do đó họ bỏ nhiều tiền hơn để chi tiêu. Vì vậy sức cầu tăng làm cho thị trường tương đối của doanh nghiệp tăng lên, đặc biệt đối với những mặt hàng giá trị cao, giàu chất bổ dưỡng.
- Nước ta với nền kinh tế ổn định là điều kiện đảm bảo cho sự phát triển và tồn tại của các doanh nghiệp trong Nước. Đời sống vật chất và tinh thần của người dân ngày càng tăng lên, điều này tạo cơ hội cho Nhà máy nghiên cứu thị trường phát triển sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người dân, tiêu thụ nhiều sản phẩm, tăng doanh thu.
- Mặt khác, nền kinh tế Nước ta đang hội nhập với nền kinh tế Thế giới, thu hút nguồn đầu tư của rất nhiều công ty Nước ngoài vào Nước ta. Đây là vấn đề thách thức đối với Nhà máy nhưng cũng là cơ hội lớn giúp Nhà máy luôn nâng cao việc nghiên cứu thị trường, đề ra kế hoạch tốt hơn có thể cạnh tranh mở rộng quy mô của Nhà máy, có thể tự khẳng định mình trên thị trường trong Nước và Nước ngoài.
b. Môi trường chính trị – pháp luật.
Các nhân tố chính phủ, chính trị, luật pháp có tác động trực tiếp đối với doanh nghiệp theo các hướng khác nhau, chúng có thể tạo ra cơ hội, trở lại, thậm chí là rủi ro cho doanh nghiệp.
Với sự ổn định về chính trị như Nước ta hiện nay đã tạo môi trường kinh doanh thuận lợi, thu hút đầu tư trong và ngoài Nước. Hơn nữa hệ thống pháp luật Nước ta ngày càng hoàn thiện sẽ là động lực mạnh mẽ và là cơ sở để kinh doanh ổn định vì tất cả các thành phần kinh tế được đối xử một cách bình đẳng như nhau. Nhà Nước có những chính sách các doanh nghiệp cùng phát triển để tạo ra hành lang pháp lý an toàn cho các doanh nghiệp yên tâm sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên thủ tục hành chính Nước ta hiện nay còn rườm rà, cồng kềnh, gây khó khăn cho các doanh nghiệp.
c. Môi trường công nghệ.
Mọi kỹ thuật mới đều thay thế kỹ thuật cũ, nhà hoạt động thị trường phải chú ý theo dõi những xu thế chủ chốt, hiểu rõ những biên đổi đang diễn ra trong môi trường khoa học kỹ thuật. Và làm thế nào để kỹ thuật và công nghệ mới có thể phục
vụ việc thỏa mãn những nhu cầu của người tiêu dùng. Ngày nay công nghệ phát triển không ngừng gây khó khăn cho các doanh nghiệp nếu như không theo kịp được sự phát triển của khoa học, nhưng nó sẽ giúp cho doanh nghiệp có được những sản phẩm có chất lượng tốt. Công nghệ mới sẽ giúp cho Nhà máy giảm được chi phí trong chế biến, phế liệu trong quá trình sản xuất và ngược lại.
Hiện nay với thời đại của khoa học công nghệ, nó chính là công cụ để cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh của mình và có thể đứng vững trên thị trường. Hơn nữa, đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn đến chiến lược của Nhà máy. Sự thay đổi của một công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu trình sống của một sản phẩm. Từ đó đòi hỏi các chuyên gia của Nhà máy phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như những đầu tư cho tiến bộ công nghệ, khắc phục những điểm yếu, phát triển điểm mạnh để công nghệ ngày càng hoàn thiện, phục vụ một cách tốt nhất nhu cầu sản xuất sản phẩm. Đồng thời tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường, phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng.
d. Môi trường văn hóa xã hội.
Nước ta có trên 82 triệu dân với thu nhập của người dân ngày càng cao, nhu cầu tiêu dùng cũng tăng lên, đặc biệt quan tâm đến việc chăm sóc sức khỏe, quan tâm đến các mặt hàng có giá trị, giàu chất bổ dưỡng. Vì thế Nhà máy đã không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.
e. Môi trường tự nhiên.
Điều kiện tự nhiên đóng một vai trò quan trọng đối với sự thành công của tất cả các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty Yến Sào Khánh Hòa nói riêng. Đặc biệt là ngành khai thác tổ chim Yến một ngành phụ thuộc rất nhiều vào sự ưu đãi của thời tiết.
Nha Trang với khí hậu ôn hòa, có nhiều đảo, hang động. Hơn nữa, đây là nơi cư trú của hàng ngàn đàn chim Yến một nguồn tài nguyên cưc kì quý hiếm đối với quốc gia. Chim Yến của tỉnh Khánh Hòa chiếm khoảng 65% sản lượng cả nước. Bên cạnh đó, điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý, lịch sử văn hóa đã đem đến cho tỉnh
Khánh Hòa một tiềm năng lớn để phát triển du lịch và dịch vụ.Đặc biệt sau khi Nha Trang được công nhận là một trong 29 vịnh đẹp nhất thế giới vào tháng 5/2003. Nha Trang Khánh Hòa hiện được xác định là một trong mười trung tâm du lịch – dịch vụ lớn nhất cả nước. Chính vì vậy đã thu hút lượng du khách rất lớn đến đây. Nó đã tạo điều kiện cho việc quảng bá thương hiệu Yến Sào Sanest đến với người tiêu dùng trong cả nước và quốc tế.
Các sản phẩm Yến được khai thác từ vùng biển đảo Khánh Hòa có nhiều tính chất khác biệt do điều kiện tự nhiên đem lại. Do vậy, những sản phẩm làm ra từ Yến có những đặc trưng riêng về hương vị sản phẩm có thể đem lại sự khác biệt cho người tiêu dùng.
Tuy nhiên thời tiết khô hạn làm cho côn trùng không sinh sôi được đã làm giảm đi lượng thức ăn của chim Yến, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của Nhà máy.
2.1.7.1.2 Môi trường vi mô. a. Đối thủ cạnh tranh. a. Đối thủ cạnh tranh.
Đây là nhân tố vô cùng quan trọng trong kinh doanh của cơ chế thị trường. Một đặc trưng của nền kinh tế thị trường là sự cạnh tranh gay gắt có tính sống còn giữa các doanh nghiệp tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh.
Với chính sách mở cửa thị trường và hội nhập kinh tế của chính phủ, Việt Nam đang dần có vị thề ngày càng cao trên thị trường quốc tế, điều này đã được khẳng định bằng việc gia nhập WTO. Chính vì thế các nhà sản xuất luôn quan tâm đến đối thủ cạnh tranh cảu mình, luôn phân tích điểm mạnh điểm yếu của đối thủ và của doanh nghiệp mình để từ đó tìm ra thế mạnh của riêng mình.
Nhà máy Nước giải khát cao cấp Yến Sào phải đối đầu với một số đối thủ cạnh tranh như: Wonderfarm Bird’s Nest, Dona Bird’s Nest – công ty TNHH Nước giải khát Dona Now Tower, Young Brid’s Nest – công ty TNHH Nước giải khát New Sin, công ty Cerebos Thái Lan nhà phân phối tại Việt Nam là công ty DV – TM Kim Liên, công ty Dược Phẩm Khánh Hòa, Công ty XNK Vegetex khu công nghiệp Quảng Ngãi… Nhiều công ty trong đó có tiềm lực rất lớn về tài chính do sự đầu tư của Nước ngoài làm cho sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp xảy ra gay gắt.
Vì thế đòi hỏi Nhà máy không ngừng cải thiện sức cạnh tranh của Nhà máy như; chất lượng sản phẩm, vệ sinh an toàn thực phẩm, đa dạng hóa sản phẩm… để chiếm được niềm tin của người tiêu dùng và giành lấy thị trường.
Một sản phẩm hiện nay trên thị trường có khả năng cạnh tranh với sản phẩm Nước yến Sanest là sản phẩm Nước Cốt Gà Brand’s.
b. Khách hàng.
Khách hàng là một trong những nhân tố quan trọng quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến tình hình sản xuất kinh doanh và là động lực phát triển của doanh nghiệp.
Hiện nay, ở thị trường trong Nước do sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế, mức sống của người dân không ngừng được nâng cao, họ chuyển sang sử dụng những thực phẩm an toàn, sạch và giàu dinh dưỡng… trong đó có sản phẩm của Nhà máy NGKCC Yến sào.
Ở thị trường ngoài Nước, nhu cầu tuy có lớn hơn rất nhiêu nhưng yêu cầu chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm là rất cao. Trong kho đó, thị trường chính của Nhà máy là Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc… vì thế để phục vụ những đối tượng này đòi hỏi ngoài khả năng về công nghệ, Nhà máy còn phải có nguồn đầu vào sạch, tin cậy và hệ thống kiểm tra chất lượng chặt chẽ.
c. Sản phẩm thay thế.
Đối với các doanh nghiệp thì sức ép từ sản phẩm thay thế là rất lớn. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn thì doanh nghiệp có thể bị tụt hậu. Vì vậy, doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu để kiểm tra chất lượng các mặt hàng thay thế. Khi giá sản phẩm Công ty tăng lên là điều kiện để khách hàng sử dụng các sản phẩm thay thế. Điều đó làm giảm lợi nhuận tiềm năng của ngành. Các sản phẩm thay thế nước Yến như: nước uống tăng lực, nước uống bổ dưỡng, nước Yến nhân sâm, mật ong của Phần Lan...
d. Nhà cung cấp.
Muốn có được sản phẩm đầu ra ta cần phải có các nguyên vật liệu đầu vào. Việc cung cấp kịp thời và đầy đủ nguyên vật liệu sẽ đảm bảo cho quá trình sản xuất của Nhà máy được diễn ra liên tục không bị gián đoạn.
Mặc dù Nhà Máy Yến Sào lấy sản phẩm từ môi trường tự nhiên nhưng dù sao đi nữa thì khi đem sản phẩm ra thị trường nó cũng cần các nhà cung cấp nguyên vật liệu phụ. Nhà cung cấp đóng vai trò quan trọng nhưng các doanh nghiệp nói chung và Nhà Máy Yến Sào nói riêng đừng nên phụ thuộc quá nhiều vào nhà cung cấp cũng như “ đừng nên bỏ trứng vào 1 giỏ ” vì điều đó có thể gây rủi ro cho doanh nghiệp.
Các nhà cung cấp chính cho Nhà Máy Yến Sào về chai lọ chủ yếu là: - Công ty TNHH sản xuất và thương mại in bao bì Tân Nguyên Đức. - Công ty sản xuất và thương mại Cát Thành.
- Công ty cổ phần bao bì Mỹ Châu. - Công ty TNHH bao bì Việt Nam. - Công ty Xanh.
2.1.8 Mục tiêu và chiến lược kinh doanh hiện tại của Nhà máy 2.1.8.1 Mục tiêu hiện tại của Nhà máy 2.1.8.1 Mục tiêu hiện tại của Nhà máy
Sản phẩm Nước Yến sào Sanest khẳng định được phẩm chất hàng đầu của mình tại thị trường trong Nước, mặc dù tại thị trường trong Nước hiện có trên 20 nhà sản xuất Nước yến ngân nhĩ đóng lon. Với sự cạnh tranh gay gắt, do đó ngay thời điểm hiện tại Nhà máy NGKCC Yến Sào phải:
- Nắm chắc khả năng kinh doanh của từng đại lý phân phối, điểm tiêu thụ đã có mức tiêu thụ khá và ổn định ở các thị trường trọng điểm như Khánh Hòa, Tp HCM, Hà Nội… để có chính sách hỗ trợ kịp thời, phù hợp theo yêu cầu của từng khách hàng và thực tê của tửng khu vực thị trường. khảo sát và đầu tư phát triển thị trường các tỉnh lân cận Hà Nội và Tp HCM.
- Cho ra đời thêm loại sản phẩm mới.
Tiếp tục tìm kiếm đối tác đề xuất khẩu sang các Nước tiềm năng. Ngày càng nâng cao chất lượng và đa dạng mẫu mã bao bì xuất khẩu, đáp ứng yêu cầu chất lượng ngày càng cao đối với khách hàng và tính cạnh tranh của sản phẩm.
- Từng bước xây dựng tính chuyên nghiệp cho đội ngũ công nhân lao động, đội ngũ nhân viên kinh doanh đủ năng lực và kỹ năng về chuyên môn, năng động
trong quản lý thị trường và khách hàng, hỗ trợ tốt cho khách hàng trong phát triển mạng lưới, ngày càng tăng số lượng sản phẩm tiêu thụ.
2.1.8.2 Chiến lược kinh doanh hiện tại của Nhà máy
Để đạt được mục tiêu trên thì chiến lược kinh doanh hiện tại của Nhà máy phải được xây dựng một cách tương ứng:
- Xây dựng mạng lưới tiêu thụ với mật độ dày hơn nữa tại trung tâm thành phố các tỉnh, đồng thời mở rộng mạng lưới tại các thị trường Huyện, các tỉnh khu vực miền Trung và Tây Nguyên.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm Sanest theo mục tiêu phát triển của thị trường. Chú trọng khả năng cạnh tranh của các đối thủ, kịp thời đề xuất thực hiện các biện pháp nhằm tăng cường cạnh tranh và tăng trưởng dần thị phần tiêu thụ ở các thị trường trọng điểm như Khánh Hòa, Tp HCM, Hà Nội.
- Chú trọng công tác nghiên cứu cải tiến máy móc thiết bị, thay đổi công nghệ hợp lý và thật hiệu quả, khuyến khích phát huy năng lực sáng tạo của đội ngũ kỹ thuật nhằm đảm bảo nâng cao công suất và ổn định sản xuất.
- Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường, hoạt động quảng bá sản phẩm
2.1.9 Đánh giá kết quả kinh doanh của nhà máy NGKCC Yến Sào. 2.1.9.1 Đặc điểm về tình hình tài chính của Nhà máy: 2.1.9.1 Đặc điểm về tình hình tài chính của Nhà máy:
Bảng 2.1: Phân tích tình hình tài sản
ĐVT: VNĐ
NĂM Chênh lệch 2010/2009 Chênh lệch 2011/2010 TÀI SẢN
2009 2010 2011 Giá trị % Giá trị %
A.TÀI SẢN NGẮN HẠN 80.904.838.171 454.852.895.001 635.447.321.889 373.948.056.830 462,21% 180.594.426.888 39,70%
I. Tiền và các khoản tương đương tiền 11.618.495.413 36.623.047.747 117.668.467.523 25.004.552.334 215,21% 81.045.419.776 221,30% 1. Tiền 5.618.495.413 29.423.047.747 106.868.467.523 23.804.552.334 423,68% 77.445.419.776 263,21% 2. Các khoản tương đương tiền 6.000.000.000 7.200.000.000 10.800.000.000 1.200.000.000 20,00% 3.600.000.000 50,00% II. Các khoản phải thu 23.846.902.192 320.973.457.499 324.192.164.860 297.126.555.307 1245,98% 3.218.707.361 1,00% 1. Phải thu khách hàng 6.826.889.609 13.275.043.608 26.370.358.166 6.448.153.999 94,45% 13.095.314.558 98,65% 2. Trả trước cho người bán 7.966.359.663 11.113.887.358 17.025.079.662 3.171.527.695 39,81% 5.911.192.304 53,19% 3. Các khoản phải thu khác 9.053.652.920 296.560.544.533 280.796.727.032 287.506.891.613 3175,59% -15.763.817.501 -5,32% III. Hàng tồn kho 42.237.245.045 93.431.901.892 188.090.990.145 51.194.656.847 121,21% 94.659.088.253 101,31% 1. Hàng tồn kho 42.237.245.045 93.431.901.892 188.090.990.145 51.194.656.847 121,21% 94.659.088.253 101,31% IV. Tài sản ngắn hạn khác 3.202.195.951 3.824.469.863 5.495.699.361 622.273.912 19,43% 1.671.229.498 43,70% 1. Chi phí trả trước ngắn hạn 2.055.325.523 1.343.990.215 879.792.567 -711.335.308 -34,61% -464.197.648 -34,54% 2. Thuế GTGT được khấu trừ 18.343.830 45.859.575 18.343.830 0,00% 27.515.745 150,00% 3. Tài sản ngắn hạn khác 1.146.869.998 2.462.135.818 4.570.047.219 1.315.265.820 114,68% 2.107.911.401 85,61%
B. TÀI SẢN DÀI HẠN 79.863.269.422 137.072.474.371 225.154.879.757 57.209.204.949 71,63% 88.082.405.386 64,26%
I. Tài sản cố định 49.688.188.636 81.224.675.436 133.826.366.006 31.536.486.800 63,47% 52.601.690.570 64,76% 1. Tài sản cố định hữu hình 44.119.049.145 68.337.845.047 109.835.154.753 24.218.795.902 54,89% 41.497.309.706 60,72% Nguyên giá 66.394.559.577 98.247.233.038 150.447.474.628 31.852.673.461 47,97% 52.200.241.590 53,13%
NĂM Chênh lệch 2010/2009 Chênh lệch 2011/2010 TÀI SẢN
2009 2010 2011 Giá trị % Giá trị %
Giá trị hao mòn lũy kế (*) -22.275.510.432 -29.909.387.991 -40.612.319.876 -7.633.877.559 34,27% -10.702.931.885 35,78% 2. Tài sản cố định vô hình 206.474.167 193.189.499 328.595.865 -13.284.668 -6,43% 135.406.366 70,09% Nguyên giá 297.420.000 342.420.000 529.541.617 45.000.000 15,13% 187.121.617 54,65% Giá trị hao mòn lũy kế (*) -90.945.833 -149.230.501 -200.945.752 -58.284.668 64,09% -51.715.251 34,65% 3. Chi phí xây dựng cơ bản 5.362.665.324 12.693.640.890 23.662.615.388 7.330.975.566 136,70% 10.968.974.498 86,41% II. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 25.324.660.000 46.995.628.855 76.595.733.142 21.670.968.855 85,57% 29.600.104.287 62,98% 1. Đầu tư vào công ty con 24.953.660.000 46.825.628.855 76.425.733.142 21.871.968.855 87,65% 29.600.104.287 63,21% 2. Đầu tư vào công ty liên kết, liên doanh 170.000.000 170.000.000 170.000.000 0 0,00% 0 0,00% 3. Đầu tư dài hạn khác 201.000.000 0 -201.000.000 -100,00% 0 0,00% III. Tài sản dài hạn khác 4.850.420.786 8.852.170.080 14.732.780.609 4.001.749.294 82,50% 5.880.610.529 66,43% 1. Chi phí trả trước ngắn hạn 4.850.420.786 8.852.170.080 14.732.780.609 4.001.749.294 82,50% 5.880.610.529 66,43%
TỔNG CỘNG TÀI SẢN 160.768.107.593 591.925.369.372 860.602.201.646 431.157.261.779 268,19% 268.676.832.274 45,39%
NHẬN XÉT: Qua phân tích bảng số liệu trên ta có nhận xét:
Tải sản ngắn hạn của Nhà máy năm 2010 tăng mạnh so với năm 2009. Năm