Một số lý thuyết tiếp cận quá trình động lực

Một phần của tài liệu Động lực nghiên cứu khoa học của giảng viên trường đại học nội vụ hà nội (Trang 29 - 32)

9. Kết cấu của đề tài

1.3. Một số lý thuyết về động lực

1.3.2. Một số lý thuyết tiếp cận quá trình động lực

Nếu như các lý thuyết nội dung tập trung vào bản thân các nhu cầu, giải thích tại sao con người có các nhu cầu khác nhau và sự chuyển biến từ nhu cầu sang ĐL, thì lý thuyết về q trình tập trung mơ tả, giải thích q trình mà biến đổi từ nhu cầu đến hành vi của người lao động. Bốn lý thuyết chính tiếp cận theo q trình là lý thuyết cơng bằng, lý thuyết kỳ vọng, lý thuyết tăng cường và lý thuyết thiết lập mục tiêu:

1.3.2.1. Lý thuyết công bằng

Lý thuyết công bằng là một khung lý thuyết được sử dụng nhiều để giải thích các vấn đề liên quan đến thái độ, hành vi, kết quả công việc của cá nhân dựa trên cảm nhận của họ về sự công bằng tại nơi làm việc. Cơ sở để xem xét về sự công bằng là so sánh xã hội. Theo Kreitner và Kinicki (1998), lý thuyết công bằng làm rõ cho việc tại sao nhân viên luôn đấu tranh cho sự công bằng trong tổ chức, công bằng về tương tác và trong mối quan hệ giữa nỗ lực bỏ ra và những gì được nhận lại. Là một trong những người đặt nên móng cho lý thuyết cơng bằng, Adams (1963) cho rằng người lao động luôn muốn được đối xử cơng bằng, và họ có xu hướng cảm nhận sự công bằng bằng cách so sánh về tỉ lệ giữa thành quả đầu ra (O: outcome) và nỗ lực đầu vào (I: Inputs) mà họ bỏ ra so với những người khác. Điều này có thể được mơ hình hóa như sau:

(Nguồn: Chelladurai, 2006, Tr.112)

Trên cơ sở so sánh trên, người lao động sẽ nhận thức đang tồn tại hay chưa có sự cơng bằng. Nếu có sự ngang bằng giữa đóng góp đầu vào và đầu ra mà họ thu được tương đương với người khác, thì họ cho rằng cơng bằng và họ sẽ tích cực hành động để hồn thành hoặc hồn thành tốt hơn công việc. Trong trường hợp nhận thấy sự khơng cơng bằng, người lao động có nhiều khả năng thay đổi đầu vào hoặc đầu ra của công việc, xem xét lại các điểm so sánh hoặc thậm chí bỏ việc (Schmidt & Marwell, 1972). Cụ thể hơn, nếu người lao động thấy đang tồn tại sự bất công và họ sẽ nỗ lực hiệu chỉnh chúng bằng nhiều cách như: bỏ ra ít cơng sức hơn (làm việc thiếu nhiệt tình, thiếu trách nhiệm, bớt thời gian,…); bất mãn, khơng hợp tác; tìm cách thu vén lợi ích những phần thấy thua thiệt; thay đổi kết quả (chú trọng số lượng, giảm chất lượng,…); giảm sự trung

thành, gắn bỏ hoặc rời bỏ tổ chức,…

Lý thuyết công bằng mà Adams đề xuất chỉ mới dựa trên cơ sở so sánh xã hội, chủ yếu là phần thưởng mà họ nhận được. Phần thưởng thậm chí cịn có tác động tiêu cực nếu người lao động cảm nhận phần thưởng đó là khơng phù hợp, khơng cơng bằng. Vì vậy, từ những năm 1970 các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực tâm lý học tổ chức đã nghiên cứu về sự công bằng trên cơ sở nhận thức của người lao động (Greenberg, 1987, 1990b) và thuật ngữ “nhận thức về công bằng” và “sự công bằng” thường được sử dụng thay thế cho nhau (Greenberg, 1987). Trên cơ sở lý thuyết về công bằng, chúng ta nhận thấy nếu nhà quản lý đảm bảo sự công bằng trong tổ chức sẽ tạo ra ĐL làm việc, nâng cao hiệu suất công tác và tăng cường sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Ngược lại, nếu người lao động cảm nhận thấy sự thiếu cơng bằng có thể làm suy giảm ĐL làm việc, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả công việc và tổ chức.

1.3.2.2. Lý thuyết kỳ vọng

Lý thuyết kỳ vọng do Victor Vroom đề xuất năm 1964 với giả thuyết rằng: trong từng tình huống, mỗi cá nhân sẽ hành động theo cách thức nhất định dựa trên kì vọng (expectancy) về kết quả (sự hấp dẫn của kết quả đó với họ). Lý thuyết này cho rằng ĐL làm việc phụ thuộc vào ba biến số sau:

- Tính hấp dẫn: là mục tiêu, kết quả hoặc phần thưởng và tầm quan trọng của nó mà nhân viên khao khát đạt được (nhu cầu chưa được thỏa mãn).

- Mối liên hệ giữa nỗ lực với kết quả: Là mức độ cá nhân tin tưởng rằng nếu nỗ lực thực hiện cao hơn thì kết quả cơng việc được hoàn thành tốt hơn.

- Mối liên hệ giữa kết quả với phần thưởng: đó là niềm tin của mỗi cá nhân rằng họ sẽ nhận được phần thưởng tương xứng với những kết quả công việc mà họ đã nỗ lực đạt được.

Như vậy, lý thuyết kỳ vọng chú trọng đến mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân, kết quả, phần thưởng và ĐL làm việc. Người lao động. sẽ nhìn vào phần thưởng mà họ đạt được và mức độ cơng bằng, tính mạnh bạch của người quản lý để xem có cần nỗ lực hay khơng và nỗ lực ở mức nào. Nói cách khác, khi người lao động tin tưởng rằng nỗ lực của họ tỉ lệ thuận với kết quả, kết quả tỉ lệ thuận với phần thưởng và phần thưởng đó có ý nghĩa, phù hợp với mục tiêu cá nhân thì họ sẽ có ĐL làm việc.

1.3.2.3. Lý thuyết tăng cường

Lý thuyết tăng cường được B.F. Skinner (1969) đưa ra với giả thuyết rằng: hành vi của người lao động có thể lặp lại, được củng cố hoặc không lặp lại

phù thuộc vào sự ghi nhận, đánh giá của cấp quản lý. Hành vi sẽ lặp lại hoặc được tăng cường nếu họ được đánh giá là tích cực, trái lại, hành vi đó sẽ khơng hoặc ít lặp lại nếu họ nhận được sự đánh giá tiêu cực. Do đó, nhà quản lý cần đặc biệt quan tâm đến hệ thống đánh giá với yêu cầu kịp thời, khách quan, ghi nhận những mặt tích cực, đóng góp của nhân sự. Đánh giá khơng kịp thời, thiếu minh bạch, khơng chính xác làm triệt tiêu ĐL làm việc và những hành vi tích cực của người lao động.

Theo Skinner có ba loại hành vi tăng cường mà người quản lý có thể thực hiện:

- Khen thưởng (tác động dương tính): khi mong muốn nhân viên lặp lại hoặc tăng cường hành vi tích cực trước đó, người quản lý ghi nhận, khen thưởng bằng các giá trị vật chất, phi vật chất.

- Hình phạt (tác động âm tính): nhà quản lý khơng muốn nhân viên lặp lại hành vi trước đó thơng qua việc sử dụng các hình thức nhắc nhở, phê bình, khiển trách, cánh cáo, đe dọa đuổi việc, giảm lương, thưởng,...

- Làm ngơ: nhà quản lý chưa hoặc khơng để ý đến hành vi đó của nhân viên. Tuy nhiên kiểu tác động này không mang lại hiệu quả rõ rệt trong việc thúc đẩy lặp lại hay không lặp lại, tăng cường hay giảm bớt hành vi của nhân viên. Sự lựa chọn này của nhà quản lý chỉ phù hợp với những hành vi khơng điển hình, có ít tác động, khơng nghiệm trọng.

Skinner cho rằng, cán bộ quản lý không nên tập trung nhiều vào thiếu sót, khuyết điểm, nếu phải phê bình, khiển trách nhân viên thì hạn chế cơng khai trước tập thể. Trái lại, cấp trên cần sử dụng các biện pháp tuyên dương, khen thưởng, đặc biệt khen thưởng trước tập thể và hướng dẫn, giúp họ nâng cao hiệu suất.

1.3.2.4. Lý thuyết xác lập mục tiêu của Locke và Latham (1960)

Thiết lập mục tiêu có thể được định nghĩa là quá trình phát triển, thảo ḷn và chính thức hóa các mục đích và mục tiêu của nhân viên mà họ nên đạt được (Locke, Shaw, Saari, và Latham, 1981). Đây được xem là một trong những lý thuyết thực tiễn và có ảnh hưởng nhất về ĐL (Locke & Latham, 1990). Đã có nhiều nghiên cứu với bằng chứng mạnh mẽ về mối quan hệ giữa mục tiêu với hiệu suất và ĐL (Ivancevich và McMahon, 1982); con người có ĐL làm việc tốt hơn khi họ có những mục tiêu cụ thể để hướng tới (Early và các cộng sự, 1989; Latham & Locke, 1991; Latham và Seijts, 1999; Locke và Latham, 2002). Theo Pritchard Roth, Jones, Galgay và Watson (1988), có một

cải tiến hiệu suất đáng kể từ 10% đến 25% từ việc áp dụng lý thuyết đặt mục tiêu. Các nghiên cứu về thiết lập mục tiêu đã đưa ra một số luận điểm (Schermerhorn và cộng sự, 2008):

- Các mục tiêu khó khăn hơn thường mang lại kết quả cao hơn so với những mục tiêu ít khó khăn hơn;

- Để đạt được mục đích hoạt động cao hơn, các mục tiêu cần cụ thể, rõ ràng.

- Phản hồi về các kết quả sẽ thúc đẩy nhân viên đặt ra các mục tiêu cao hơn;

- Các mục tiêu chấp nhận được và có cam kết sẽ xu hướng thúc đẩy nhân viên hơn.

Mục tiêu khi được thiết lập tạo ra một cảm giác căng thẳng, đặc biệt mục tiêu dịch chuyển giữa vị trí của nhân viên hiện tại và vị trí ưa thích. Sự căng thẳng này tạo ra những ham muốn hoặc ĐL của hành vi cá nhân khiến họ nỗ lực hồn thành nhằm thỏa mãn. Điều đó làm cho nhân viên phát triển kế hoạch và chiến lược đạt mục tiêu, làm nảy sinh mong muốn của cá nhân và cuối cùng dẫn đến những nỗ lực.

Như vậy, rất nhiều lý thuyết với những tiếp cận đa chiều về ĐL và cho thấy những gợi ý quan trọng để hiểu sâu về ĐLNCKH của GV. Tuy nhiên, các lý thuyết rời lẻ chưa giải thích đầy đủ, thuyết phục về ĐL làm việc ở một số góc độ nên chưa có lý thuyết nào thực sự tồn diện làm thỏa mãn các nhà nghiên cứu, những nhà hoạt động thực tiễn. Nói cách khác, không thể đưa ra một lý thuyết đơn lẻ và áp dụng ở dạng "tinh khiết" của nó đối với q trình tạo ĐLNCKH. Do đó, các nhà nghiên cứu có thể kế thừa và tích hợp các học thuyết để hiểu và phân tích về ĐL sẽ tồn diện và có lợi hơn so với từng lý thuyết đơn lẻ. Mặt khác, Nguyễn Thị Hồng Hải và cộng sự (2013) “Động lực làm việc không tồn tại ở dạng chung chung mà luôn gắn với một công việc, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể. Do đó, muốn nâng cao ĐL làm việc của người lao động thì cần phải hiểu rõ công việc và môi trường làm việc trong tổ chức của họ”.

Một phần của tài liệu Động lực nghiên cứu khoa học của giảng viên trường đại học nội vụ hà nội (Trang 29 - 32)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(112 trang)