6. Kết cấu đề tài
3.3. ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
3.3.3.5. Đối với nhân viên mới tuyển dụng
lao động, lòng tự hào về doanh nghiệp, lòng tự trọng, tinh thần trách nhiệm, giáo dục về văn hóa doanh nghiệp.... Đây là bước quan trọng trong đào tạo nhân viên nhưng công ty Điện lực Long An cịn ít quan tâm.
3.3.3.6. Đào tạo đội ngũ chuyên gia: công ty cần chú trọng đào tạo, bồi dưỡng
chuyên gia về kỹ thuật, kinh tế, quản trị để tiếp cận với tri thức mới.
3.3.4. Xây dựng quan hệ tốt giữa lãnh đạo và nhân viên
Xây dựng đội ngũ nhân viên biết tôn trọng, tinh thần cộng sự với mọi người. Chỉ có như vậy mới phát huy tinh thần sáng tạo, sự trung thành của nhân viên từ đó
tạo niềm tin và sự trung thành của khách hàng. Lãnh đạo đối xử với cấp dưới như thế nào thì cấp dưới đối xử với khách hàng cũng như vậy và khi khách hàng đã không thỏa mãn, khơng hài lịng thì hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp sẽ kém.
Xây dựng tổ chức hệ thống thông tin trong doanh nghiệp được thông suốt, đảm bảo thông tin liên tục, kịp thời, chính xác... đảm bảo định hướng, những mục tiêu chiến lược, những giải pháp, nguyên tắc thực hiện... của doanh nghiệp được tất cả nhân viên hiểu thông suốt, phân cơng cơng việc cụ thể cho từng vị trí... để mỗi cá nhân thực hiện tốt vai trị vị trí được giao.
3.3.5. Công tác nghiên cứu và triển khai
Cơng ty cần có chính sách thỏa đáng để khuyến khích tính sáng tạo của mọi nhân viên, khuyến khích hình thành các nhóm nghiên cứu tự nguyện, hỗ trợ thực hiện các nghiên cứu, sáng tạo, liên kết với các cơng ty tổ chức thi sáng tạo, có giải thưởng lớn cho cá nhân, tập thể có giải pháp hữu ích, có giá trị cao....
3.3.6. Cải cách chế độ tiền lương và đãi ngộ
Trước hết, cần cải tiến dần phương thức xếp lương thâm niên; căn cứ vào năng lực tạo điều kiện để người lao động phát huy tài năng. Có nghĩa là người lao động sẽ có sự phân biệt rõ ràng và cơng bằng. Tiền lương và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn hoặc từ bỏ doanh nghiệp. Tiền lương và đãi ngộ (bao gồm cả phần thuộc về tài chính và phi tài chính) chỉ phát huy tốt hiệu quả địn bẩy của nó khi có các quy chế linh hoạt và cơng bằng.
Trước nay, công ty chú trọng nhiều đến việc thu hút khách hàng mới. Tiền thưởng bán hàng căn cứ trên việc tạo ra doanh thu mới. Khơng có nhân viên nào được thưởng do cầm giữ được khách hàng hiện tại. Nhiều chuyên gia cho rằng chi phí cho việc thu hút khách hàng mới có thể cao gấp 5 đến 10 lần chi phí cho việc giữ khách hàng cũ. Do vậy, cơng ty cần có những chính sách khen thưởng nhân viên giữ và tạo nhiều khách hàng trung thành. Vì chính những khách hàng trung thành này là kênh marketing hiệu quả cho sản phẩm, dịch vụ của cơng ty.
Khách hàng thân thiết chính là những nhân viên bán hàng giỏi nhất của công ty. Do vậy, công ty cần tập trung đào tạo và nâng cao nhận thức cho đội ngũ nhân
viên về dịch vụ, công nghệ và các chuyên môn nghiệp vụ khác để có thể giới thiệu, hướng dẫn khách hàng về dịch vụ cũng như giải đáp những thắc mắc, khiếu nại của khách hàng nhằm làm cho khách hàng hài lòng hơn.
3.4. GIẢI PHÁP VỀ GIÁ
Sau đợt giảm cước mạng hồi tháng 7/2010, giá cước di động còn khoảng 1.000 đ/phút, tuy nhiên các nhà mạng thường xuyên khuyến mãi 100% giá trị thẻ nạp khiến mức cước thực tế chỉ còn bằng một nữa. Các nhà mạng đều cho rằng mức cước này đã sát với giá thành hiện nay nên khó giảm thêm được nữa.
EVN Telecom dường như buông xuôi trước cuộc chiến giá cước giành thị phần. Tuy nhiên, việc giữ giá cước cho người sử dụng trong thời điểm giá cả các mặt hàng đều tăng như hiện nay cũng đòi hỏi nổ lực lớn của các nhà mạng. Thay vào đó, hướng phát triển chất lượng và loại hình dịch vụ, đưa ra các gói cước tiếp cận với phân khúc thị trường thu nhập thấp, tăng cường tiện ích, nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng... là hướng cạnh tranh mà EVN Telecom cần chú trọng. Giá là yếu tố tác động trực tiếp tới khả năng tiêu dùng sản phẩm dịch vụ. Mức giá tối ưu là mức giá có thể khai thác tối đa nhu cầu thị trường và đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra. Tiếp tục linh hoạt đưa ra các gói cước khác nhau cho khách hàng lựa chọn. Xây dựng bảng cước với nhiều mức cước khác nhau cho nhiều phân đoạn thị trường. Chẳng hạn, xây dựng các mức cước luỹ thoái theo mức độ sử dụng tăng lên của khách hàng như cách tính cước điện thoại cố định. Xây dựng kế hoạch cước ưu đãi dành cho khách hàng sử dụng dịch vụ lâu dài làm khách hàng cảm thấy yên tâm sử dụng dịch vụ TTDĐ do EVN Telecom cung cấp.
Việc xây dựng một chính sách giá cước linh hoạt và cạnh tranh cần chú ý đến các vấn đề như: ảnh hưởng của giá các yếu tố đầu vào, của tiến bộ khoa học công nghệ và quan hệ cung cầu trên thị trường đến giá cước từng loại dịch vụ; những tác động của tình hình cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước, của xu hướng biến động giá cước thế giới đến giá cước dịch vụ hiện nay; phù hợp với khả năng thanh tốn của người tiêu dùng và khuyến khích cạnh tranh lành mạnh.
3.5. ĐỔI MỚI TỔ CHỨC, XÂY DỰNG VĂN HĨA DOANH NGHIỆP 3.5.1. Đổi mới tổ chức
Cơng nghệ trên thế giới và trong nước đã có nhiều thay đổi, thị trường dịch vụ phát triển nhanh, đòi hỏi cơ cấu, phương thức tổ chức các doanh nghiệp viễn thơng cần có những điều chỉnh để phù hợp với công nghệ và thị trường, tiết kiệm các nguồn lực của đất nước. Cũng như nhiều doanh nghiệp Việt Nam khác, mơ hình tổ chức của công ty Điện lực Long An là mơ hình tháp, nhiều cấp, quyền lực tập trung, kém năng động nên hiệu quả thấp. Để có hiệu quả hơn, cơng ty tách bộ phận viễn thông điện lực thành công ty riêng theo chức năng. Các bộ phận trong doanh nghiệp phối hợp chặt chẽ với nhau qua một người chỉ đạo nhờ hệ thống mạng thông tin kết nối các bộ phận và đơn vị trực thuộc tại các huyện, thành phố. Cấu trúc này không chỉ gắn kết các bộ phận lại với nhau vì mục tiêu chung mà cịn gắn kết thị trường, nắm bắt thơng tin từ thị trường nhanh chóng, đáp ứng yêu cầu một cách nhanh nhất, tạo khả năng nâng cao năng lực cạnh tranh.
Thành lập phòng marketing: Hiện nay, tại công ty Điện lực Long An bộ phận marketing được ghép vào phòng kinh doanh và thực hiện chung đối với sản phẩm điện lực và dịch vụ viễn thông, cho nên thông tin về dịch vụ, về đối thủ cạnh tranh rất ít và đơi khi sai lệch, dẫn đến kinh doanh kém hiệu quả.
Áp dụng phương pháp quản lý chất lượng: Để đảm bảo chất lượng dịch vụ địi hỏi phải có con người có trình độ kỹ thuật tốt, công nghệ tiên tiến và phương pháp quản lý chất lượng hiện đại (TQM, ISO...).
3.5.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp trước hết là trang phục của nhân viên (màu sắc, kiểu dáng...); thứ hai là cách bày biện, trang trí trong các bộ phận của doanh nghiệp (gọn gàng, thuận tiện, sạch sẽ...); thứ ba là thái độ ứng xử đối với khách hàng; thứ tư là chất lượng hàng hóa, dịch vụ cung cấp cho khách hàng; thứ năm là thương hiệu của doanh nghiệp; thứ sáu là danh tiếng, uy tín của doanh nghiệp thể hiện ở sự đóng góp của doanh nghiệp vào sự phát triển của cộng đồng; cuối cùng là tất cả những điều đó tạo nên hình tượng đẹp cho doanh nghiệp, được nhiều người tin dùng và trung thành với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
Qua phân tích và nhìn nhận tổng qt ta thấy văn hóa trong doanh nghiệp còn những hạn chế nhất định do ảnh hưởng của tư tưởng kinh tế bao cấp, độc quyền, môi trường làm việc cịn nhiều bất cập, nặng hành chính.... sẽ không tạo được tinh thần hăng say làm việc. Do vậy, văn hóa doanh nghiệp là tài sản vơ hình của doanh nghiệp, là sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai. Khi doanh nghiệp xây dựng được mơi trường văn hóa lành mạnh thì bản thân người lao động cũng muốn làm việc quên mình. Đây chính là động lực thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, xây dựng mơi trường văn hóa cần làm cho người lao động thấy được môi trường làm việc của doanh nghiệp cũng chính là mơi trường sống của họ là điều mà doanh nghiệp cần đặc biệt lưu tâm.
Xây dựng quan niệm hướng tới thị trường. Quan niệm thị trường bao gồm nhiều nội dung như: giá thành, khả năng tiêu thụ, chất lượng dịch vụ, các dịch vụ sau bán hàng... Tất cả phải hướng tới việc tăng cường sức cạnh tranh, giành thị phần cho doanh nghiệp và có những chiến lược ngắn hạn, dài hạn thật cụ thể. Phải coi nhu cầu thị trường là xuất phát điểm của văn hóa doanh nghiệp. Doanh nghiệp hướng ra thị trường nói cho cùng là hướng tới khách hàng, phải lấy khách hàng làm trung tâm. Cụ thể: căn cứ vào yêu cầu, ý kiến của khách hàng để khai thác sản phẩm mới, cung cấp dịch vụ chất lượng cao. Xây dựng hệ thống tư vấn cho khách hàng cố gắng ở mức cao nhất để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng cùng với việc nâng cao chất lượng phục vụ để tăng cường sức mua của khách hàng. Xây dựng quan niệm phục vụ là thứ nhất, doanh lợi là thứ hai. Tiến hành khai thác văn hóa đối với môi trường sinh tồn của doanh nghiệp, xây dựng hình ảnh doanh nghiệp tốt đẹp.
Xây dựng tin thần, trách nhiệm xã hội: Doanh nghiệp đóng góp cho xã hội không chỉ sản phẩm dịch vụ mà cịn phải thỏa mãn nhu cầu văn hóa nhiều mặt của xã hội như thúc đẩy khoa học kỹ thuật phát triển, các hoạt động nhân đạo, văn hóa xã hội... điều đó tạo nên hình tượng đẹp cho doanh nghiệp, được nhiều người dùng và cộng đồng ngưỡng mộ, càng ngưỡng mộ thì khách hàng càng trung thành với thương hiệu của doanh nghiệp. Điều đó mang lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích, đặc biệt là giá trị vơ hình của doanh nghiệp.
Xây dựng tiêu chuẩn về văn hóa bắt đầu từ yếu tố con người, làm cho quan niệm giá trị của doanh nghiệp thấm sâu vào chế độ, chính sách.
Xây dựng chiến lược đào tạo đội ngũ những người làm kinh doanh tài năng. Chỉ có những người tài năng mới chủ động nắm bắt kịp thời những thành tựu khoa học và cơng nghệ, vận dụng nó một cách sáng tạo vào quá trình phát triển sản xuất kinh doanh.
Xây dựng đội ngũ những người làm kinh doanh trung thực: Muốn kinh doanh có văn hóa phải biết chấp hành nghiêm chỉnh những quy luật của thị trường, những quy định của pháp luật, những quy ước, cam kết đã thỏa thuận.
Xây dựng văn hóa giao lưu giữa các doanh nghiệp. Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, doanh nghiệp khơng thể duy trì văn hóa doanh nghiệp mình như những lãnh địa đóng kín mà phải mở cửa, giao lưu về văn hóa. Việc này sẽ tạo cho doanh nghiệp học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn hóa của các doanh nghiệp khác.
3.6. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
Một vấn đề khơng mới nhưng ln được đặt ra mỗi khi có sự cạnh tranh. Tại Việt Nam hiện nay, 03 nhà mạng lớn cũng đang chiếm đến hơn 90% số lượng thuê bao, các nhà mạng cịn lại chiếm thị phần khơng đáng kể. Các chun gia cho rằng, thị trường di động tại Việt Nam đang phát triển theo đúng lộ trình mà các nước phát triển đã đi qua. Điều này đồng nghĩa với việc có một khả năng rất lớn là trong tương lai sẽ chỉ tồn tại 03 nhà mạng. Do vậy, xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả là vấn đề mà EVN Telecom cần đặc biệt quan tâm.
3.6.1. Điều tra nghiên cứu thị trường
Xây dựng các kênh thu thập thông tin từ thị trường. Thường xuyên tổ chức điều tra, nghiên cứu thị trường và nắm bắt thông tin về đối thủ cạnh tranh. Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh là một vấn đề cần thiết nhưng vơ cùng khó khăn và chi phí tốn kém đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Do vậy, xây dựng nguồn cung cấp thông tin về đối thủ cạnh tranh trên thị trường là cần thiết đối với EVN Telecom và công ty Điện lực Long An. Đánh giá đúng thị trường, đúng mình, đúng đối thủ
(điểm mạnh, điểm yếu), nhìn ra sự khác biệt của hai bên để vừa hợp tác tốt vừa cạnh tranh có hiệu quả.
3.6.2. Xác định đối thủ cạnh tranh
Để vạch ra được chiến lược hiệu quả, cơng ty cần tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh cho thật tường tận. Xác định được đối thủ cạnh tranh, công ty phải đánh giá đối thủ cạnh tranh, tìm hiểu mục tiêu của đối thủ cạnh tranh, chiến lược của đối thủ cạnh tranh, những điểm mạnh, yếu của đối thủ cạnh tranh và lường trước phản ứng của đối thủ cạnh tranh. Nếu công ty nhận thấy rằng một đối thủ vừa mới khám phá ra một phân khúc mới thì đây có thể là một cơ hội. Còn nếu công ty nhận thấy đối thủ lên kế hoạch các bước đi mới để tiến vào trong các phân khúc mà cơng ty đang phục vụ thì sẽ có chiến lược phản ứng với hành động của đối thủ. Bốn bộ phận trong phân tích đối thủ cạnh tranh: các mục tiêu tương lai, chiến lược hiện tại, các giả thuyết và các khả năng. Hiểu biết được bốn bộ phận này cho phép công ty dự báo được phản ứng của đối thủ cạnh tranh.
Hình 3.3. Sơ đồ phân tích đối thủ cạnh tranh
Yếu tố chi phối đối thủ cạnh tranh
CÁC MỤC TIÊU TƯƠNG LAI
Ở mọi cấp quản lý và trên nhiều mặt
Hành động của đối thủ cạnh tranh đang thực hiện hoặc có thể thực hiện
CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI
Doanh nghiệp hiện tại đang cạnh tranh như thế nào
PHẢN ỨNG CỦA ĐỐI THỦ
Đối thủ có hài lịng với vị trí hiện tại? Hành động hay thay đổi chiến lược nào đối thủ
sẽ nhiều khả năng thực hiện? Đâu là nơi đối thủ dễ tổn thương? Điều gì sẽ kích động đối thủ sự trả đũa mạnh
mẽ và hiệu quả nhất?
CÁC GIẢ THUYẾT
Về bản thân và về ngành
CÁC GIẢ THUYẾT
Để phân tích đối thủ cạnh tranh, cơng ty cần lượng thơng tin rất lớn. Do đó, cơng ty thực hiện tốt q trình thu thập, xử lý thơng tin.
Hình 3.4. Sơ đồ thơng tin phân tích đối thủ cạnh tranh
Cơng ty cần xây dựng hệ thống tình báo cạnh tranh. Nhiệm vụ của hệ thống này không chỉ phát hiện, đánh giá đối thủ cạnh tranh mà còn nghiên cứu thị trường và định ra chiến lược. Công ty dễ bị “chôn vùi” bởi những đối thủ cạnh tranh ẩn khuất hơn là những đối thủ công khai. Do vậy công ty phải không ngừng nghiên cứu để sớm xác định những đối thủ cạnh tranh mới.
3.7. CÁC KIẾN NGHỊ
3.7.1. Đối với Bộ Thông tin và Truyền thông
Tạo ra khuôn khổ pháp lý, xây dựng môi trường cạnh tranh lành mạnh trên cơ sở điều tiết thị trường trong môi trường hội tụ dịch vụ và công nghệ. Quy định các cơ chế quản lý cạnh tranh trong thị trường như bù chéo, khuyến mại... Quy định phát triển các dịch vụ nội dung và dịch vụ ứng dụng.
Hỗ trợ hành lang pháp lý thơng thống cho các doanh nghiệp trong quá trình chuyển đổi cơ cấu tổ chức, tạo lợi thế cạnh tranh trong giai đoạn mở cửa hội nhập.
Thu thập thông tin thực địa Thu thập thông tin xuất bản Nguồn: Đội ngũ bán hàng
Đội ngũ kỹ thuật Các kênh phân phối Các nhà cung cấp Các hãng quảng cáo Các cuộc họp chuyên gia Các hãng nghiên cứu thị trường ………
Nguồn: Bài báo