6. Kết cấu đề tài
3.4. GIẢI PHÁP VỀ GIÁ
Sau đợt giảm cước mạng hồi tháng 7/2010, giá cước di động còn khoảng 1.000 đ/phút, tuy nhiên các nhà mạng thường xuyên khuyến mãi 100% giá trị thẻ nạp khiến mức cước thực tế chỉ còn bằng một nữa. Các nhà mạng đều cho rằng mức cước này đã sát với giá thành hiện nay nên khó giảm thêm được nữa.
EVN Telecom dường như buông xuôi trước cuộc chiến giá cước giành thị phần. Tuy nhiên, việc giữ giá cước cho người sử dụng trong thời điểm giá cả các mặt hàng đều tăng như hiện nay cũng đòi hỏi nổ lực lớn của các nhà mạng. Thay vào đó, hướng phát triển chất lượng và loại hình dịch vụ, đưa ra các gói cước tiếp cận với phân khúc thị trường thu nhập thấp, tăng cường tiện ích, nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng... là hướng cạnh tranh mà EVN Telecom cần chú trọng. Giá là yếu tố tác động trực tiếp tới khả năng tiêu dùng sản phẩm dịch vụ. Mức giá tối ưu là mức giá có thể khai thác tối đa nhu cầu thị trường và đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra. Tiếp tục linh hoạt đưa ra các gói cước khác nhau cho khách hàng lựa chọn. Xây dựng bảng cước với nhiều mức cước khác nhau cho nhiều phân đoạn thị trường. Chẳng hạn, xây dựng các mức cước luỹ thoái theo mức độ sử dụng tăng lên của khách hàng như cách tính cước điện thoại cố định. Xây dựng kế hoạch cước ưu đãi dành cho khách hàng sử dụng dịch vụ lâu dài làm khách hàng cảm thấy yên tâm sử dụng dịch vụ TTDĐ do EVN Telecom cung cấp.
Việc xây dựng một chính sách giá cước linh hoạt và cạnh tranh cần chú ý đến các vấn đề như: ảnh hưởng của giá các yếu tố đầu vào, của tiến bộ khoa học công nghệ và quan hệ cung cầu trên thị trường đến giá cước từng loại dịch vụ; những tác động của tình hình cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước, của xu hướng biến động giá cước thế giới đến giá cước dịch vụ hiện nay; phù hợp với khả năng thanh toán của người tiêu dùng và khuyến khích cạnh tranh lành mạnh.
3.5. ĐỔI MỚI TỔ CHỨC, XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 3.5.1. Đổi mới tổ chức
Công nghệ trên thế giới và trong nước đã có nhiều thay đổi, thị trường dịch vụ phát triển nhanh, đòi hỏi cơ cấu, phương thức tổ chức các doanh nghiệp viễn thơng cần có những điều chỉnh để phù hợp với công nghệ và thị trường, tiết kiệm các nguồn lực của đất nước. Cũng như nhiều doanh nghiệp Việt Nam khác, mơ hình tổ chức của cơng ty Điện lực Long An là mơ hình tháp, nhiều cấp, quyền lực tập trung, kém năng động nên hiệu quả thấp. Để có hiệu quả hơn, cơng ty tách bộ phận viễn thông điện lực thành công ty riêng theo chức năng. Các bộ phận trong doanh nghiệp phối hợp chặt chẽ với nhau qua một người chỉ đạo nhờ hệ thống mạng thông tin kết nối các bộ phận và đơn vị trực thuộc tại các huyện, thành phố. Cấu trúc này không chỉ gắn kết các bộ phận lại với nhau vì mục tiêu chung mà cịn gắn kết thị trường, nắm bắt thơng tin từ thị trường nhanh chóng, đáp ứng yêu cầu một cách nhanh nhất, tạo khả năng nâng cao năng lực cạnh tranh.
Thành lập phòng marketing: Hiện nay, tại công ty Điện lực Long An bộ phận marketing được ghép vào phòng kinh doanh và thực hiện chung đối với sản phẩm điện lực và dịch vụ viễn thông, cho nên thông tin về dịch vụ, về đối thủ cạnh tranh rất ít và đơi khi sai lệch, dẫn đến kinh doanh kém hiệu quả.
Áp dụng phương pháp quản lý chất lượng: Để đảm bảo chất lượng dịch vụ địi hỏi phải có con người có trình độ kỹ thuật tốt, cơng nghệ tiên tiến và phương pháp quản lý chất lượng hiện đại (TQM, ISO...).
3.5.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp trước hết là trang phục của nhân viên (màu sắc, kiểu dáng...); thứ hai là cách bày biện, trang trí trong các bộ phận của doanh nghiệp (gọn gàng, thuận tiện, sạch sẽ...); thứ ba là thái độ ứng xử đối với khách hàng; thứ tư là chất lượng hàng hóa, dịch vụ cung cấp cho khách hàng; thứ năm là thương hiệu của doanh nghiệp; thứ sáu là danh tiếng, uy tín của doanh nghiệp thể hiện ở sự đóng góp của doanh nghiệp vào sự phát triển của cộng đồng; cuối cùng là tất cả những điều đó tạo nên hình tượng đẹp cho doanh nghiệp, được nhiều người tin dùng và trung thành với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
Qua phân tích và nhìn nhận tổng qt ta thấy văn hóa trong doanh nghiệp cịn những hạn chế nhất định do ảnh hưởng của tư tưởng kinh tế bao cấp, độc quyền, mơi trường làm việc cịn nhiều bất cập, nặng hành chính.... sẽ khơng tạo được tinh thần hăng say làm việc. Do vậy, văn hóa doanh nghiệp là tài sản vơ hình của doanh nghiệp, là sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai. Khi doanh nghiệp xây dựng được môi trường văn hóa lành mạnh thì bản thân người lao động cũng muốn làm việc qn mình. Đây chính là động lực thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, xây dựng môi trường văn hóa cần làm cho người lao động thấy được môi trường làm việc của doanh nghiệp cũng chính là mơi trường sống của họ là điều mà doanh nghiệp cần đặc biệt lưu tâm.
Xây dựng quan niệm hướng tới thị trường. Quan niệm thị trường bao gồm nhiều nội dung như: giá thành, khả năng tiêu thụ, chất lượng dịch vụ, các dịch vụ sau bán hàng... Tất cả phải hướng tới việc tăng cường sức cạnh tranh, giành thị phần cho doanh nghiệp và có những chiến lược ngắn hạn, dài hạn thật cụ thể. Phải coi nhu cầu thị trường là xuất phát điểm của văn hóa doanh nghiệp. Doanh nghiệp hướng ra thị trường nói cho cùng là hướng tới khách hàng, phải lấy khách hàng làm trung tâm. Cụ thể: căn cứ vào yêu cầu, ý kiến của khách hàng để khai thác sản phẩm mới, cung cấp dịch vụ chất lượng cao. Xây dựng hệ thống tư vấn cho khách hàng cố gắng ở mức cao nhất để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng cùng với việc nâng cao chất lượng phục vụ để tăng cường sức mua của khách hàng. Xây dựng quan niệm phục vụ là thứ nhất, doanh lợi là thứ hai. Tiến hành khai thác văn hóa đối với mơi trường sinh tồn của doanh nghiệp, xây dựng hình ảnh doanh nghiệp tốt đẹp.
Xây dựng tin thần, trách nhiệm xã hội: Doanh nghiệp đóng góp cho xã hội khơng chỉ sản phẩm dịch vụ mà còn phải thỏa mãn nhu cầu văn hóa nhiều mặt của xã hội như thúc đẩy khoa học kỹ thuật phát triển, các hoạt động nhân đạo, văn hóa xã hội... điều đó tạo nên hình tượng đẹp cho doanh nghiệp, được nhiều người dùng và cộng đồng ngưỡng mộ, càng ngưỡng mộ thì khách hàng càng trung thành với thương hiệu của doanh nghiệp. Điều đó mang lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích, đặc biệt là giá trị vơ hình của doanh nghiệp.
Xây dựng tiêu chuẩn về văn hóa bắt đầu từ yếu tố con người, làm cho quan niệm giá trị của doanh nghiệp thấm sâu vào chế độ, chính sách.
Xây dựng chiến lược đào tạo đội ngũ những người làm kinh doanh tài năng. Chỉ có những người tài năng mới chủ động nắm bắt kịp thời những thành tựu khoa học và cơng nghệ, vận dụng nó một cách sáng tạo vào quá trình phát triển sản xuất kinh doanh.
Xây dựng đội ngũ những người làm kinh doanh trung thực: Muốn kinh doanh có văn hóa phải biết chấp hành nghiêm chỉnh những quy luật của thị trường, những quy định của pháp luật, những quy ước, cam kết đã thỏa thuận.
Xây dựng văn hóa giao lưu giữa các doanh nghiệp. Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, doanh nghiệp khơng thể duy trì văn hóa doanh nghiệp mình như những lãnh địa đóng kín mà phải mở cửa, giao lưu về văn hóa. Việc này sẽ tạo cho doanh nghiệp học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn hóa của các doanh nghiệp khác.
3.6. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
Một vấn đề khơng mới nhưng ln được đặt ra mỗi khi có sự cạnh tranh. Tại Việt Nam hiện nay, 03 nhà mạng lớn cũng đang chiếm đến hơn 90% số lượng thuê bao, các nhà mạng cịn lại chiếm thị phần khơng đáng kể. Các chuyên gia cho rằng, thị trường di động tại Việt Nam đang phát triển theo đúng lộ trình mà các nước phát triển đã đi qua. Điều này đồng nghĩa với việc có một khả năng rất lớn là trong tương lai sẽ chỉ tồn tại 03 nhà mạng. Do vậy, xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả là vấn đề mà EVN Telecom cần đặc biệt quan tâm.
3.6.1. Điều tra nghiên cứu thị trường
Xây dựng các kênh thu thập thông tin từ thị trường. Thường xuyên tổ chức điều tra, nghiên cứu thị trường và nắm bắt thông tin về đối thủ cạnh tranh. Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh là một vấn đề cần thiết nhưng vơ cùng khó khăn và chi phí tốn kém đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Do vậy, xây dựng nguồn cung cấp thông tin về đối thủ cạnh tranh trên thị trường là cần thiết đối với EVN Telecom và công ty Điện lực Long An. Đánh giá đúng thị trường, đúng mình, đúng đối thủ
(điểm mạnh, điểm yếu), nhìn ra sự khác biệt của hai bên để vừa hợp tác tốt vừa cạnh tranh có hiệu quả.
3.6.2. Xác định đối thủ cạnh tranh
Để vạch ra được chiến lược hiệu quả, công ty cần tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh cho thật tường tận. Xác định được đối thủ cạnh tranh, công ty phải đánh giá đối thủ cạnh tranh, tìm hiểu mục tiêu của đối thủ cạnh tranh, chiến lược của đối thủ cạnh tranh, những điểm mạnh, yếu của đối thủ cạnh tranh và lường trước phản ứng của đối thủ cạnh tranh. Nếu công ty nhận thấy rằng một đối thủ vừa mới khám phá ra một phân khúc mới thì đây có thể là một cơ hội. Cịn nếu cơng ty nhận thấy đối thủ lên kế hoạch các bước đi mới để tiến vào trong các phân khúc mà công ty đang phục vụ thì sẽ có chiến lược phản ứng với hành động của đối thủ. Bốn bộ phận trong phân tích đối thủ cạnh tranh: các mục tiêu tương lai, chiến lược hiện tại, các giả thuyết và các khả năng. Hiểu biết được bốn bộ phận này cho phép công ty dự báo được phản ứng của đối thủ cạnh tranh.
Hình 3.3. Sơ đồ phân tích đối thủ cạnh tranh
Yếu tố chi phối đối thủ cạnh tranh
CÁC MỤC TIÊU TƯƠNG LAI
Ở mọi cấp quản lý và trên nhiều mặt
Hành động của đối thủ cạnh tranh đang thực hiện hoặc có thể thực hiện
CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI
Doanh nghiệp hiện tại đang cạnh tranh như thế nào
PHẢN ỨNG CỦA ĐỐI THỦ
Đối thủ có hài lịng với vị trí hiện tại? Hành động hay thay đổi chiến lược nào đối thủ
sẽ nhiều khả năng thực hiện? Đâu là nơi đối thủ dễ tổn thương? Điều gì sẽ kích động đối thủ sự trả đũa mạnh
mẽ và hiệu quả nhất?
CÁC GIẢ THUYẾT
Về bản thân và về ngành
CÁC GIẢ THUYẾT
Để phân tích đối thủ cạnh tranh, cơng ty cần lượng thơng tin rất lớn. Do đó, cơng ty thực hiện tốt q trình thu thập, xử lý thơng tin.
Hình 3.4. Sơ đồ thơng tin phân tích đối thủ cạnh tranh
Cơng ty cần xây dựng hệ thống tình báo cạnh tranh. Nhiệm vụ của hệ thống này không chỉ phát hiện, đánh giá đối thủ cạnh tranh mà còn nghiên cứu thị trường và định ra chiến lược. Công ty dễ bị “chôn vùi” bởi những đối thủ cạnh tranh ẩn khuất hơn là những đối thủ công khai. Do vậy công ty phải không ngừng nghiên cứu để sớm xác định những đối thủ cạnh tranh mới.
3.7. CÁC KIẾN NGHỊ
3.7.1. Đối với Bộ Thông tin và Truyền thông
Tạo ra khuôn khổ pháp lý, xây dựng môi trường cạnh tranh lành mạnh trên cơ sở điều tiết thị trường trong môi trường hội tụ dịch vụ và công nghệ. Quy định các cơ chế quản lý cạnh tranh trong thị trường như bù chéo, khuyến mại... Quy định phát triển các dịch vụ nội dung và dịch vụ ứng dụng.
Hỗ trợ hành lang pháp lý thơng thống cho các doanh nghiệp trong quá trình chuyển đổi cơ cấu tổ chức, tạo lợi thế cạnh tranh trong giai đoạn mở cửa hội nhập.
Thu thập thông tin thực địa Thu thập thông tin xuất bản Nguồn: Đội ngũ bán hàng
Đội ngũ kỹ thuật Các kênh phân phối Các nhà cung cấp Các hãng quảng cáo Các cuộc họp chuyên gia Các hãng nghiên cứu thị trường ………
Nguồn: Bài báo
Tạp chí của đối thủ Quảng cáo tuyển dụng Tài liệu của cơ quan quản lý Phát biểu của lãnh đạo Báo cáo của nhà phân tích Giải thưởng, bằng sáng chế …………
Thu thập dữ liệu Tổ chức dữ liệu Phân tích dữ liệu
Báo cáo thơng tin tới nhà hoạch định chiến lược Phân tích đối thủ cạnh tranh phục vụ hoạch định chiến lược
Với số thuê bao di động hiện đã vượt quá tổng dân số cả nước, nhưng chỉ có khoảng 50% số th bao là thật dẫn đến tình trạng lãng phí kho số và khó ngăn chặn tình trạng lừa đảo, quấy rối,.... Mặc dù Bộ TTTT quy định siết chặt quản lý thuê bao trả trước nhưng dường như chưa đem lại hiệu quả rõ rệt. Vấn đề mấu chốt là kiểm chứng được tính chính xác các thuê bao đăng ký mới. Do vậy, Bộ TTTT phối hợp với Bộ Cơng Thương ban hành chính sách xóa bỏ sự chênh lệch khuyến mãi giữa thẻ cào - SIM mới. Đồng thời thực hiện các quy định một cách triệt để và liên tục.
Khuyến khích, hỗ trợ các doanh nghiệp viễn thông cùng chia sẻ, khai thác cơ sở hạ tầng mạng lưới viễn thông, hạn chế chạy đua xây dựng hạ tầng tốn kém và mất mỹ quan do các trạm BTS mọc lên quá nhiều.
3.7. 2. Đối với EVN Telecom
Tái cấu trúc tổ chức EVN Telecom, chọn đối tác đẩy nhanh tiến trình cổ phần hóa, huy động các nguồn lực trong và ngồi nước cho mục tiêu phát triển cao hơn.
Thành lập bộ phận nghiên cứu về cạnh tranh và hội nhập quốc tế để xem xét, đánh giá thực trạng, lợi thế, khả năng cạnh tranh của EVN Telecom trong từng dịch vụ trên thị trường; đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh; đưa ra giải pháp về phát triển kinh doanh; ứng dụng khoa học công nghệ; đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Quán triệt nhận thức về cạnh tranh và hội nhập cho người lao động để có thể chủ động trong điều kiện cạnh tranh của doanh nghiệp, thay đổi nếp nghĩ thụ động.
Chủ động đầu tư ra nước ngồi, tìm kiếm cơ hội để phát triển, tập trung phát triển thị trường Lào, Campuchia – thị trường tiềm năng lớn và lợi thế về quan hệ thương mại giữa tập đoàn điện lực Việt Nam với hai thị trường này.
Hoàn thiện các cơ chế liên quan đến hệ thống bán hàng, quan hệ khách hàng. Tiếp tục phân cấp mạnh cho các đơn vị trong việc quyết định về đầu tư, giá cước, khuyến mãi để tạo tính năng động và thích ứng với mơi trường cạnh tranh của các đơn vị.
KẾT LUẬN
Áp lực của q trình cạnh tranh địi hỏi bản thân mỗi doanh nghiệp viễn thơng phải có sự đổi mới và thích ứng mới có thể đạt hiệu quả. Do vậy, cạnh tranh để tồn tại và phát triển là một cơng việc hết sức khó khăn và phức tạp. Để làm tốt vấn đề này đòi hỏi phải có những lý thuyết được đúc kết và áp dụng sáng tạo trên cơ sở điều kiện thực tiễn cụ thể của viễn thơng điện lực nói chung và của cơng ty Điện lực Long An nói riêng, những quan điểm này đã được thể hiện đầy đủ trong nội dung luận văn.
Đối chiếu với mục tiêu, yêu cầu, luận văn “Một số giải pháp góp phần phát triển mạng thông tin di động EVN Telecom trên địa bàn tỉnh Long An” đã hoàn thành các nội dung sau: