THANG ĐIỂM XẾP LOẠI GIẢI PHÁP Dƣới 5.0 điểm Yếu * ghi chú: kết quả này sẽ cập nhật vào kết quả sau đào tạo (khơng tính kết quả thi lại)
Xem xét lại việc giữ và loại bỏ nhân sự vì nhân sự chƣa có ý thức chủ động tiếp xúc kiến thức mặc dù đã đƣợc cán bộ đào tạo sát hạch và đốc thúc thƣờng xuyên
Từ 5 -> dƣới 7.0
Trung bình Cho nh n viên làm bài test nhanh để cho nhân viên tự kiểm tra và hệ thống lại kiến thức, nhân viên tự chủ động liệt kê
điểm kiến thức còn thiếu và yêu cầu cán bộ đào tạo hỗ trợ cung cấp, bổ sung trong thời hạn nhất định.
Từ 7.0-> dƣới 8.0 điểm
Khá Cán bộ đào tạo yêu cầu nhân viên tự bổ sung kiến thức còn thiếu trong thời gian nhất định
Từ 8.0 - > dƣới 9.0 điểm
Giỏi Cán bộ đào tạo biểu dƣơng tinh thần tự giác học tập và tiếp cận tri thức của học viên. Khuyến khích học viên phát huy tinh thần tự giác học tập và học hỏi trong công việc và các chƣơng trình đào tạo tiếp theo, ghi nhận và lƣu lại hồ sơ nh n sự và cân nhắc trong việc lựa chọn đào đội ngũ chuyên viên cho công ty.
Từ 9.0-> 10 điểm
Xuất sắc Khen thƣởng và biểu dƣơng nh n viên về tinh thần học tập và khả năng tiếp thu cao, khuyến kích học viên chia sẻ kinh nghiệm và phƣơng pháp học tập cho các bạn học viên đƣợc đào tạo cùng khóa học, yêu cầu nhân sự lƣu lại kết quả để bình xét lên cấp quản lý cao hơn, lựa chọn học viên này để nâng cấp và đào tạo chuyên sâu.
(Nguồn : Tác giả thực hiện)
3.3.7. Chính sách đãi ngộ sau đào tạo
Đãi ngộ là một trong những cách thức thu hút và giữ chân nhân viên gắn bó lâu dài với cơng ty. Nó cịn giúp động lực, khuyến khích nhân viên làm việc phục vụ cho sự phát triển Công ty. Từ những đánh giá trong và sau đào tạo, cơng ty sẽ có những căn cứ thực hiện những chính sách đãi ngộ để có thể giữ lại những nhân sự có tiến bộ, nắm vững và có ích sau đào tạo. Bố trí, sử dụng nhân viên sau đào tạo và đƣa ra những đãi
ngộ thích hợp cần đƣợc quan tâm và chú trọng để tận dụng đƣợc nguồn lao động sau đào tạo, tránh lãng phí thời gian và nguồn lực. Nếu làm đƣợc điều này thì nguồn nhân lực đó sẽ là nịng cốt, trung thành cho công ty. Nhƣ vậy việc tổ chức đào tạo cho nhân viên mới có hiệu quả và ý nghĩa. Tác giả đề xuất các bƣớc thức hiện nhƣ sau:
Bƣớc 1: P.TCNS &HCPL tổng hợp các học viên có xếp loại kết quả công việc hằng năm từ loại A trở lên.
Bƣớc 2: Cấp quản lý từng phòng ban dựa vào kết quả để tăng lƣơng hoặc bố trí cơng việc mới.
Bƣớc 3: Cấp quản lý từng phòng ban đánh giá lại kết quả của các học viên sau khi thuyên chuyển hoặc tăng lƣơng. Nếu tốt thì giữ ngyên ức đãi ngộ, nếu khơng thì thun chuyển lại vị trí cũ.
3.3.8. Hồn thiện kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực:
Xác định nhu cầu đào tạo là bƣớc đầu tiên và cũng là bƣớc quan trọng nhất trong quy trình đào tạo nguồn nhân lực cho cơng ty, nó có ảnh hƣởng đến kết quả, chi phí và hiệu quả đào tạo. Do đó, nếu hoạt động này đƣợc thực hiện không tốt sẽ gây ra những hậu quả khó khắc phục và lãng phí. Hiện nay công tác này đang đƣợc các học viên hài lòng và thực hiện tƣơng đối tốt. P.TCNS&HCPL nên tiếp tục phát huy đồng thời thêm một bƣớc khi xác định nhu cầu đào tạo đó là ph n chia theo trình độ, vị trí cơng việc để có thể xếp lớp hiệu quả hơn. Có nhƣ vậy thì việc lập kế hoạch đào tạo mới có ý nghĩa. Hơn nữa, việc xác định nhu cầu đào tạo cũng phải dựa trên nguyện vọng của ngƣời lao động do họ là ngƣời hiểu rõ những kiến thức kỹ năng mình cịn thiếu sót những gì. Tại cơng ty TNHHSX-HTD Bình Tiên cũng đã thƣc hiện việc các đơn vị đăng ký nhu cầu đào tạo và gửi lên Ban giám đốc phê duyệt nhƣng dựa trên yêu cầu của cấp quản lý. Công ty nên xác định thêm nhu cầu đào tạo từ nhân viên sẽ mang lại kết quả cao hơn. Nhu cầu đào tạo từ hai phía, sau đó gửi về P.TCNS&HCPL tổng hợp lại, so sánh, cân
nhắc với hai cơ sở nêu trên. Sau khi tổng hợp nhu cầu xong thì trình lên Ban giám đốc phê duyệt.
Để có thể có kế hoạch hồn thiện và khả thi thì P.NS&HCPL nên dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh trong dài hạn (ít nhất là 5 năm). Xác định số lƣợng cần thiết lao động là bao nhiêu? Trình độ chun mơn, kỹ năng của nguồn lực nhƣ thế nào? So sánh số liệu phân tích với nguồn lực hiện có gồm số lƣợng lao động thực tế, trình độ chun mơn hiện có và các lao động thay thế (do về hƣu, thai sản, tai nạn nghề nghiệp, mất sức lao động…) để xác đinh những vị trí nào cần đƣợc đào tạo bổ sung. Từ đó có giải pháp nhanh chóng trong việc quyết định giữa tuyển dụng từ bên ngoài hay đào tạo nội bộ.
Để lập kế hoạch cho tốt thì P.TCNS&HCPL cần phân tích mơ tả cơng việc của các phòng ban để xác định đƣợc các yêu cầu về kiến thức, các kỹ năng cần thiết. Xác định các yêu cầu về kiến thức và kỹ năng cần có của ngƣời lao động, kết hợp phân tích nguồn lao động hiện tại về trình độ và cần có sự đánh giá sự thực hiện công việc thực tế của nh n viên để xác định xem ngƣời lao động đang thiếu những gì. Dựa vào những thông tin, đánh giá đó để tìm ra ngun nhân chính khiến nh n viên chƣa hồn thành cơng việc. Nếu nguyên nhân là do kiến thức, kỹ năng chƣa đủ đáp ứng thì sẽ tiến hành lập kế hoạch đào tạo. Với các nhân sự đƣợc đánh giá là làm tốt cơng việc của mình thì cần xem khả năng phát triển của nh n viên đó trong tƣơng lai để có kế hoạch đào tạo để n ng cao năng lực chuẩn bị tiếp nhận những cơng việc có u cầu cao hơn.
Hiện nay cơng ty chƣa có đánh giá cụ thể giữa yêu cầu thực hiện công việc và việc thực hiện thực tế. Việc đánh giá xếp loại hằng năm chỉ đánh giá chung là nh n viên đó thực hiện tốt ở mức nào chứ chƣa đánh giá nh n viên làm tốt cái gì, chƣa tốt ở điểm gì. Việc xếp loại này chủ yếu cũng chỉ phục vụ cho mục đích tính lƣơng và khen thƣởng. Do đó P. TCNS&HCPL, cán bộ quản lý có thể đánh giá thơng qua bảng so sánh yêu cầu công việc với thực tế làm việc đƣợc thể hiện dƣới bảng 3.3. Cấp cán bộ quản lý có thể quan sát một hay một nhóm nhân viên làm việc và ghi lại trong bảng so sánh đó sau
đó ghi lại các thơng tin cụ thể nhƣ công việc của nhân sự thực hiện, thực hiện thực tế nhƣ thế nào để hồn thành cơng việc của nhân sự đó một cách chi tiết. Từ đó đƣa ra những nhận định đánh giá cần thiết những thiếu sót về kỹ năng của công việc đối với nhân sự hay nhóm nhân sự đó và chuyển lại P. TCNS&HCPL tổng hợp lên kế hoạch.