CHƢƠNG 3 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
3.1. Thực trạng bầu khơng khí tâm lý của tập thể giảng viên học viện Chính
viện Chính trị - Hành chính khu vực I
3.1.1. Bầu khơng khí tâm lý thể hiện qua sự thỏa mãn của người giảng
viên về người lãnh đạo đơn vị
Trong một tập thể, mối quan hệ giữa người lãnh đạo với nhân viên còn gọi là mối quan hệ theo chiều “dọc” (quan hệ từ trên xuống), đây là mối quan hệ mang tính chính thức và được xem xét trên các phương diện thuộc về người lãnh đạo,
quản lý như: phẩm chất đạo đức, năng lực chuyên môn, phân công nhiệm vụ lao
động, giải quyết mâu thuẫn, bất hịa hay những khó khăn nảy sinh trong tập thể…
Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trực tiếp dưới quyền rất quan trọng và ảnh
hưởng sâu sắc đến đời sống tinh thần cũng như sự thành công của một tập thể. Khi được yêu cầu để lựa chọn một ô phù hợp nhất để đánh giá về mối quan
hệ giữa cấp trên với cấp dưới, có đến 45.8% giảng viên cho rằng đó là “quan hệ thứ bậc trên dưới”; 40% giảng viên cho rằng đó là “quan hệ đồng nghiệp trong công
việc” và 12.5% giảng viên cho rằng đó là “quan hệ thân tình” (câu 4, phụ lục I). Như vậy, số lượng giảng viên nhìn nhận quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới theo tính chất thứ bậc là cao nhất, phản ánh rõ nhận thức của họ về địa vị cũng như vai trò của mỗi người trong tập thể.
a) Sự thỏa mãn của giảng viên về phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo
Trên thực tế, mỗi người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo, quản lý riêng thể
hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hành vi và hoạt động của những người khác. Người
nhân viên có quyền địi hỏi lãnh đạo của mình phải quyết đốn, tận tâm, phải biết tổ
chức cơng việc, phải biết hi sinh vì tập thể… ngược lại, người làm lãnh đạo cũng có quyền địi hỏi nhân viên của mình phải trung thành, chăm chỉ, biết phục tùng mệnh lệnh… Để xác định tính chất mối quan hệ giữa người lãnh đạo với cấp dưới có tích cực hay không trước hết chúng ta cần xem xét người lãnh đạo thường áp dụng phong cách lãnh đạo nào để giải quyết những xung đột, mâu thuẫn nảy sinh trong
51
tập thể. Tìm hiểu vấn đề này, tác giả đã đưa ra câu hỏi: “Xin thầy/cô cho biết khi xảy
ra xung đột (mâu thuẫn) trong cơ quan, các cách tiếp cận sau đây được lãnh đạo sử
dụng ở mức độ nào để xử lý?” Kết quả được thể hiện qua bảng số liệu dưới đây:
Bảng 3.1: Đánh giá của giảng viên về phong cách lãnh đạo của người lãnh
đạo qua cách giải quyết xung đột trong tập thể
STT Các cách tiếp cận Mức độ biểu hiê ̣n (%) ĐTB ĐLC Chƣa bao giờ Hiếm khi Thỉnh thoảng Thƣờng xuyên Rất thƣờng xuyên 1
Tìm nguyên nhân từ hai phía, thảo luận giải pháp
giải quyết tận gốc mâu thuẫn, xung đột
0 17.5 43.3 33.3 5.8 3.27 0.81
2 Lãnh đạo ra quyết định áp
đặt, không đưa ra thảo luận 24.2 25.0 39.2 10.8 0.8 2.39 0.99
3 Để các bên liên quan tự
thu xếp với nhau 0 10.8 38.3 47.5 3.3 3.43 0.73
Từ bảng trên cho thấy, các cách tiếp cận được lãnh đạo sử dụng để giải quyết
mâu thuẫn, xung đột trong tập thể dao động từ mức “hiếm khi” cho đến mức “thường xuyên” trong đó cách tiếp cận được sử dụng nhiều nhất là “Để các bên tự
thu xếp với nhau” (47.5%; ĐTB = 3.43). Tiếp theo đó là các cách tiếp cận: “Tìm
nguyên nhân, thảo luận giải pháp giải quyết tận gốc mâu thuẫn, xung đột” (33.3%; ĐTB 3.38) và “Lãnh đạo ra quyết định áp đặt, không đưa ra thảo luận” (10.8%; ĐTB 2.39). Như vậy, về mặt nhận thức, khi xảy ra mâu thuẫn hay xung đột trong
tập thể, người lãnh đạo sẽ để các bên tự trao đổi, tháo gỡ và giải quyết về mặt cá
nhân. Kết quả thu được tương đối phù hợp với kết quả thu được từ bảng hỏi dành cho người lãnh đạo khi có 46.2% thầy, cô cho rằng bản thân “thường xuyên” áp
dụng hình thức giải quyết thứ ba. Như vậy, theo đa số ý kiến của giảng viên thì
trong việc giải quyết mâu thuẫn trong tập thể, người lãnh đạo đơn vị giải quyết theo
52
Trước đây khoảng 10 - 15 năm, khi nhắc đến hệ thống trường Đảng, chúng ta
thường nghĩ ngay đến những người làm lãnh đạo, người giảng dạy thậm chí cả những người học đều là những người tóc đã “hoa tiêu”. Khi nói về lãnh đạo trường
Đảng, nhiều người đã hình dung đó là những người người độc đốn, bảo, khơ khan, “bao cấp”…tuy nhiên, 5 năm trở lại đây, hệ thống trường Đảng nói chung và trường Đảng khu vực I nói riêng, đội ngũ lãnh đạo, giảng viên và học viên đều đã được “trẻ hóa”. Mặc dù vậy, để có thể trở thành người lãnh đạo một đơn vị, một cá nhân phải
hội tụ rất nhiều tiêu chí, đặc biệt, để trở thành trưởng khoa, cá nhân đó phải là một
đảng viên, học vị tiến sĩ, về phẩm chất đạo đức và năng lực quản lý, giảng dạy đều
phải ưu tú. Do đó, người đảm nhiệm chức vụ trưởng khoa ở học viện thông thường
cũng phải tầm 40 tuổi trở lên. Qua phỏng vấn giảng viên ở các khoa, chúng tôi nhận được những thông tin phản hồi tích cực về phong cách lãnh đạo của những người đứng đầu các đơn vị. Trong số các khách thể được nghiên cứu, nhiều giảng viên cho
rằng cách giải quyết trên của lãnh đạo là hình thức để tránh làm to vấn đề. Cô NTH
khoa LSĐ (thâm niên 18 năm) cho biết: “Cô công tác ở khoa suốt gần 20 năm,
được chứng kiến nhiều lần thay đổi, luân chuyển chức vụ lãnh đạo ở khoa nhưng
nhìn chung các sếp đều khá dân chủ. Mâu thuẫn xảy ra trong khoa là điều khó
tránh khỏi nhất là mơi trường làm việc của mình đơng nữ giới nhưng sếp đều tạo cơ
hội cho mọi người tự hòa giải, chỉ trừ khi nào sự hiểu lầm là quá lớn, gây căng
thẳng cho tập thể thì họ mới can thiệp, giải quyết”. Chị TTT (thâm niên 21 năm) tâm sự: “Thường những xích mích cá nhân thì cá nhân tự giải quyết với nhau cịn
nếu liên quan tới cơng việc hay quyền lợi thì lãnh đạo sẽ tìm hiểu cặn kẽ nguyên
nhân và giải quyết mâu thuẫn triệt để, tránh tình trạng căng thẳng hay mất đoàn kết
nội bộ”. Cách giải quyết này hoàn tồn phù hợp với mơi trường trường Đảng – mơi
trường học thuật, nơi giảng viên là những người có trình độ học vấn và nhận thức
cao vì thế, người lãnh đạo có niềm tin là họ sẽ tự giải quyết được những mâu thuẫn
phát sinh trong nội bộ.
Nhìn chung, qua số liệu đã phân tích, giảng viên đã thể hiện sự đồng tình và
53
b) Sự thỏa mãn của giảng viên về phẩm chất đạo đức, năng lực, chức năng của người lãnh đạo
* Sự thỏa mãn của giảng viên về một số phẩm chất đạo đức và năng lực quản
lý của người lãnh đạo.
Người lãnh đạo ở học viện I là những người mang trọng trách nặng nề bởi
bản thân họ phải là tấm gương sáng về đạo đức cách mạng vừa phải trực tiếp tham
gia vào quá trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ đảng viên của Đảng và Nhà nước –
những người phục vụ nhân dân. Để đánh giá về phẩm chất đạo đức, năng lực của người lãnh đạo, tác giả đã đưa ra câu hỏi: “Xin Thầy/cô cho biết mức độ thể hiện
các phẩm chất đạo đức, năng lực sau của người lãnh đạo trong quá trình làm việc”.
Kết quả được tổng hợp ở bảng sau:
Bảng 3.2. Đánh giá của giảng viên về các mức độ thể hiện các phẩm chất,
năng lực, chức năng của người lãnh đạo.
STT Phẩm chất, năng lực
Mƣ́c đô ̣ biểu hiện
ĐTB ĐLC Chƣa bao giờ Hiếm khi Thỉnh thoảng Thƣờng xuyên Rất thƣờng xuyên 1 Gương mẫu 0 10.8 13.3 57.5 18.3 3.83 0.85 2 Công bằng 4.2 22.5 20.5 47.5 5.8 3.28 1.01 3 Chính trực 0 15.0 17.5 58.3 9.2 3.61 0.85
4 Chu đáo với cấp dưới 4.2 8.3 31.7 52.5 3.3 3.42 0.85
5 Tế nhị trong ứng xử 0 10.8 29.2 54.2 5.8 3.55 0.76
6 Biết động viên cấp
dưới làm việc tích cực 0 13.3 19.2 55.0 12.5 3.66 0.86
7 Biết quan tâm đến
quyền lợi của cấp dưới 0 10.8 30.8 45.0 13.3 3.60 0.85 8 Hiểu sâu về chuyên
môn 0 4,2 12.5 52.5 30.8 4.10 0.77
9 Có năng lực tổ chức
công việc 0 5.0 15.0 58.3 21.7 3.86 0.88
54
Kết quả từ bảng trên cho thấy, các phẩm chất đạo đức, năng lực được đánh
giá dao động từ mức “hiếm khi” cho đến mức “thường xuyên” trong đó giảng viên đánh giá cao nhất “hiểu sâu về chuyên mơn” (52.5%; ĐTB 4,1), tiếp theo đó là “có năng lực tổ chức công việc” (58%; ĐTB 3.86); “Gương mẫu” (57%; ĐTB 3.83); “độ lượng” (59.2%; ĐTB 3.72). Kết quả cho thấy ĐTB của các tiêu chí để đánh giá là khá cao ở mức độ “thường xuyên” nói nên được sự hài lịng của người đánh giá về các phẩm chất tâm lý đạo đức, năng lực chuyên môn ở người lãnh đạo của họ.
Hầu hết lãnh đạo ở các khoa đều là những người có học vấn cao (PGS.TS hoặc TS), giàu kinh nghiệm sống, đa số là phù hợp chuyên môn với khoa họ đang đảm nhiệm vai trò là người lãnh đạo. Trong một số trường hợp được luân
chuyển từ khoa này qua khoa khác do người lãnh đạo ở khoa đó đến tuổi nghỉ
quản lý hoặc chuyển sang đảm nhiệm chức vụ khác trong học viện thì người đảm nhiệm chức vụ thay thế cũng buộc phải là người phù hợp về chuyên môn giảng
dạy. Chị H (thạc sĩ, giảng viên tập sự) cho biết: “Không phải người nào hiểu sâu
về chuyên môn đồng nghĩa với việc người đó giảng hay giảng tốt. Học viên ở học
viện đều từ trình độ cử nhân trở lên, kinh nghiệm sống và làm việc lại phong
phú. Họ có thể trực tiếp phản ánh lên ban giám đốc về chất lượng giảng dậy của các thầy cơ. Chính vì thế, u cầu về chun mơn đối với một người giảng viên
giảng dậy bình thường đã là rất cao chứ đừng nói gì đến người lãnh đạo trực tiếp tham gia giảng dậy”.
Tuy một khoa chỉ dao động từ 10 – 15 người, nhưng không phải lúc nào công tác quản lý nhân sự và tổ chức công việc cũng gặp thuận lợi. Người lãnh đạo trong các trường hợp đều cần phải biết sử dụng người hợp lý, giao nhiệm vụ cụ thể
cho từng đối tượng để đảm bảo duy trì đúng theo nề nếp và công bằng các công việc từ trực khoa cho đến giảng dậy, coi thi, chấm bài… tại học viện và dạy các lớp tại chức ở các tỉnh, thành phố khác. Đó cũng là lý do tại sao số đông giảng viên đều đánh giá người lãnh đạo của mình “có năng lực tổ chức công việc” (mức “thường xuyên” là 58%). Bên cạnh đó, 57% giảng viên đánh giá lãnh đạo của mình “gương
55
mẫu” ở mức độ “thường xuyên” (ĐTB: 3.38); 59.2% cho rằng lãnh đạo của mình là
người “độ lượng” (ĐTB 3.72); 55% cho rằng lãnh đạo “thường xuyên” là người “biết động viên cấp dưới làm việc tích cực” (ĐTB 3.66); 45% cho rằng sếp “biết quan tâm tới quyền lợi cấp dưới” (ĐTB 3.60 ). Những số liệu đó cho thấy sự động viên và quan tâm của lãnh đạo đối với cuộc sống vật chất và tinh thần của nhân viên ở mức thường xuyên là khá cao, phản ánh thái độ nhìn nhận tích cực của giảng viên
về phẩm chất đạo đức, năng lực quản lý của người lãnh đạo.
Các phẩm chất còn lại: tế nhị trong ứng xử (54.2%; ĐTB ); Chính trực (58.3%; ĐTB 3.61); chu đáo với cấp dưới (52.5%; ĐTB 3.42) và công bằng (47.5%; ĐTB 3.28) cũng đều được đánh giá ở mức độ “thường xuyên” và có điểm trung bình khá cao. Tuy nhiên, cũng có đến 22.5% giảng viên cho rằng lãnh đạo hiếm khi đối xử công bằng giữa các nhân viên. Chị M bức xúc: “Mình
về khoa trước, xong đào tạo cao học trước, vào Đảng trước, xét về mặt cống
hiến thì mình cống hiến cho khoa nhiều hơn cịn đồng chí kia mới về khoa khơng
bao lâu, chưa bảo vệ luận văn, còn đang là đảng viên dự bị vậy mà khi cùng
trong diện được xét cử đi học cao cấp lý luận tại học viện, thì đồng chí kia lại
được chọn chứ khơng phải mình”.
Nhìn chung, số đông giảng viên đều cảm thấy hài lòng và đánh giá cao các phẩm chất đạo đức, năng lực của người lãnh đạo, tuy nhiên, một số ý kiến trao đổi bên trên thực sự rất quan trọng để người lãnh đạo cân nhắc lại cách quản lý, biết lắng nghe nguyện vọng của cấp dưới để làm sao đảm bảo được cách đối
xử công bằng, quan tâm một cách đúng mực hơn tới sự đào tạo, trưởng thành của cấp dưới.
* Sự thỏa mãn của giảng viên về chức năng, năng lực quản lý của người
lãnh đạo
Để có được những kết luận sâu sắc hơn về chức năng, năng lực quản lý của người lãnh đạo qua đánh giá của giảng viên, tác giả đưa ra câu hỏi 5 – phụ lục I: “Theo thầy/cô người lãnh đạo trong cơ quan cần quan tâm đến các vấn đề nào sau
56
Bảng 3.3.1. Những vấn đề người GV cho rằng người LĐ cần phải
thực hiện tốt cho tập thể
STT Các phƣơng án lựa chọn SL %
1 Làm tốt công việc chuyên môn của bản thân, ít quan tâm
đến người khác 15 12.5
2 Quan tâm đến công tác quản lý để đáp ứng vấn đề bên trên 27 22.5
3 Quan tâm đến cuộc sống vật chất và tinh thần của cấp dưới,
khuyến khích họ làm việc 94 78.3
4 Chú ý đến tạo dựng văn hóa tập thể lành mạnh, làm việc
sáng tạo 88 73.3
5 Quan tâm đến việc đổi mới, huy động mọi người tham gia
xây dựng mục tiêu và đạt mục tiêu của tập thể 99 82.5
Từ bảng trên cho thấy giảng viên có kỳ vọng cao đối với việc thực hiện các chức năng cơ bản của người lãnh đạo đơn vị. 82.5% giảng viên cho rằng người lãnh
đạo cần “Quan tâm đến việc đổi mới, huy động mọi người tham gia xây dựng mục tiêu và đạt mục tiêu của tập thể” (chức năng đổi mới); 78.3% giảng viên cho rằng lãnh đạo cần “Quan tâm đến cuộc sống vật chất và tinh thần của cấp dưới, khuyến khích họ làm việc” (chức năng tạo động lực) và 73.3% giảng viên cho rằng lãnh đạo
cần “Chú ý đến tạo dựng văn hóa tập thể lành mạnh, làm việc sáng tạo” (chức năng
xây dựng văn hóa tập thể và xây dựng bầu khơng khí tâm lý tập thể phù hợp với sáng tạo). Rất ít giảng viên cho rằng lãnh đạo cần “Làm tốt cơng việc chun mơn
của bản thân, ít quan tâm đến người khác” (12.5%) hay chỉ quan tâm đến công tác quản lý (22.5%).
Nhìn chung, đa số giảng viên đều mong muốn người lãnh đạo phải là người
thực hiện tốt các chức năng của người lãnh đạo. Một người lãnh đạo dù làm tốt công việc chuyên môn của bản thân đến mấy, học sâu hiểu rộng đến mấy nhưng nếu
họ không biết quan tâm, khơng biết động viên cấp dưới, vì quyền lợi của cấp dưới
và vì sự phát triển của tập thể thì người đó cũng khơng nhận được sự ủng họ và tín
57
Tác giả đặt thêm câu hỏi: “Xin thầy/cô cho biết người lãnh đạo trong cơ
quan của thầy cô đã thể hiện các vấn đề sau đây như thế nào?”. Kết quả được tổng
hợp ở bảng dưới đây:
Bảng 3.3.2. Đánh giá của giảng viên về việc thực hiện một số vấn đề
trong công tác quản lý của người lãnh đạo
S T T
Nội dung đánh giá
Mức độ (%) ĐTB ĐLC Chƣa bao giờ Hiếm khi Thỉnh thoảng Thƣờng xuyên Rất thƣờng xuyên 1 Làm tốt công việc chun mơn của bản thân, ít quan tâm đến người khác
5.8 33.3 31.7 15.0 14.2 2.98 1.13
2
Quan tâm đến công tác
quản lý để đáp ứng yêu cầu bên trên
5.0 17.5 25.0 38.3 14.2 3.39 0.84
3
Quan tâm đến cuộc sống
vật chất và tinh thần của cấp dưới, khuyến khích họ làm việc