3.1.1. Giải pháp đối với với tình trạng CBNV kiêm nhiệm
Kiêm nhiệm giúp CBNV đa năng, đa nhiệm trong công việc, có thể xử lý nhiều công việc khác nhau, linh hoạt trong cách làm việc và xử lý tình huống. Nhưng nếu quá lạm dụng việc kiêm nhiệm dẫn đến CBNV cảm thấy quá nhiều việc, không thể xử lý hết hoặc cảm thấy phải làm những cơng việc mà mình khơng muốn làm, khơng liên quan đến chức năng nhiệm vụ của mình. Hoặc nghiêm trọng hơn, CBVN có thể cảm giác cơng ty đang lợi dụng mình để làm thêm những cơng việc khác, khơng có phụ cấp ngoài chức năng v.v…
Để hạn chế những suy nghĩ tiêu cực từ việc kiêm nhiệm của CBNV, lãnh đạo công ty cần xem xét kĩ trước khi phân công kiêm nhiệm cho bất cứ CBNV nào, dựa trên các tiêu chí sau:
- Cơng việc mà CBNV phải kiêm nhiệm có nghiệp vụ liên quan đến chức năng chuyên môn của họ.
- CBNV phải cảm thấy thoải mái và tự nguyện khi kiêm nhiệm một công việc nào đó.
- CBNV phải có thời gian để hồn thành tốt cơng việc họ phải kiêm nhiệm, tránh giao việc cho những CBNV đã quá bận rộn, khơng cịn thời gian để hoàn thành thêm việc khác.
- Công việc mà CBNV kiêm nhiệm phải vừa sức, phù hợp khả năng, không thể giao thêm một công việc quá phức tạp, đòi hỏi những kiến thức quá mới, quá chuyên sâu, trong khi không trả thêm thu nhập hoặc phụ cấp cho họ.
- Xem xét tăng lương hoặc chi trả thêm phụ cấp cho các CBNV kiêm nhiệm nhưng cơng viêc phức tạp, địi hỏi phải làm thêm giờ v.v…
Bên cạnh đó, cơng ty cũng cần lưu ý đến công tác tuyển dụng và bổ nhiệm. Yếu tố này cũng được đánh giá là có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với đơn vị và thể hiện thơng qua các tiêu chí như: nhân viên được tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc; nhân viên đánh giá cao quy trình tuyển dụng; nhân viên hiểu rõ điều kiện để được thăng tiến. Hơn thế nữa, dựa vào thực trạng tại công ty, tỷ lệ nhân viên đang làm việc trái ngành bình quân lên đến 52% và đa số các CBNV từ cấp bậc nhân viên đến chuyên viên chỉ mới trải qua từ 2 đến 4 năm kinh nghiệm làm việc tại công ty. Điều này sẽ làm cho các CBNV cảm thấy chán nản với công việc, khơng cịn nhiệt tình với cơng việc như ban đầu mới vào Công ty. Bản thân mỗi chúng ta khi được làm những cơng việc đúng sở trường của mình sẽ cảm thấy nhiệt tình hơn và hiệu quả cơng việc cũng cao hơn. Nếu một nhân viên có trình độ cao nhưng phải thực hiện một cơng việc đơn giản thì rất dễ nản lịng, ngược lại những nhân viên được giao nhiệm vụ quá sức của mình thì sẽ không đủ năng lực phụ trách về lâu dài, cuối cùng là họ sẽ tìm kiếm những cơng việc khác phù hợp với mình hơn ở những đơn vị khác nếu đơn vị hiện tại khơng có sự điều chỉnh kịp thời. Vì vậy, ban lãnh đạo cần phải tuyển đúng người, đúng việc và thường xuyên có các buổi sát hạch để điều chỉnh cơng việc phù hợp với năng lực và kỹ năng thực tế của nhân viên sau một thời gian cơng tác. Để có thể tuyển đúng người, đúng việc ngay từ khâu tuyển dụng không phải là một vấn đề dễ dàng bởi năng lực và phẩm chất được tích tụ lâu năm trong mỗi ứng viên, không thể nào được bộc lộ rõ ràng, cụ thể qua những bài kiểm tra và những cuộc phỏng vấn ngắn ngủi. Tuy nhiên, nếu ban lãnh đạo có thể thiết kế được một quy trình tuyển dụng chặt chẽ và chuyên nghiệp thì điều này khơng phải là điều không thể thực hiện được. Một khi các nhân viên đánh giá cao quy trình tuyển dụng nghĩa là họ hài lịng với kết quả tuyển dụng dành cho họ và sẽ yên tâm cống hiến hơn bởi vì họ đã tìm ra được một tổ chức hiểu rõ năng lực của mình. Bên cạnh đó, trước khi một nhân viên bắt đầu tiếp nhận công việc mới, họ nên được phổ biến chính sách thăng tiến rõ ràng để có mục tiêu và phương hướng phấn đấu trong nghề nghiệp của mình. Với chính sách thăng tiến cụ thể, các nhân viên sẽ yên tâm cống hiến mà không phải lo lắng liệu những nỗ lực
của mình có được ghi nhận hay khơng. Nhờ đó, cũng sẽ dễ dàng hơn trong việc bổ nhiệm nhân viên có năng lực phù hợp cho những vị trí cao. Tóm lại, một quy trình tuyển dụng chặt chẽ và bổ nhiệm chính xác sẽ là một khởi đầu tốt đẹp cho sự hợp tác cùng phát triển lâu dài giữa nhân viên với đơn vị của mình.
Nhìn chung, CBNV sẽ sẵn sàng để kiêm nhiệm, đa năng, đa nhiệm trong cơng việc nếu họ cảm thấy mình đủ khả năng làm, và được trả cơng xứng đáng. Tất nhiên, ban lãnh đạo cần phải xem xét đến sự đánh đổi giữa chi phí trả thêm cho một lao động kiêm nhiệm và chi phí cho việc thuê một người mới.
3.1.2. Giải pháp đối với quyền được tự quyết cách thức thực hiện công việc của CBNV. của CBNV.
Căn cứ vào thực trạng, các cấp lãnh đạo để cho nhân viên thực hiện công việc theo cách thức của mình trong phạm vi chỉ đạo, nhưng lại chưa có sự đồng nhất giữa các phòng ban trong tồn cơng ty. Vì vậy, để khắc phục vấn đề này các cấp lãnh đạo cần phân tích các yếu tố sau để đảm bảo CBNV được phát huy khả năng của mình nhưng vẫn đảm bảo chất lượng cơng việc:
- Tính chất của cơng việc: phụ thuộc vào tính chất phức tạp của cơng việc để lãnh đạo xem xét việc có tham gia quá sâu vào cách thức thực hiện của nhân viên hay không.
- Năng lực của CBNV: một lãnh đạo giỏi, phải biết được năng lực của CBNV mình, họ có đủ sức để hồn tất cơng việc và lãnh đạo tin tưởng rằng sẽ không cần đi sâu vào chi tiết trong việc thực hiện cơng việc đó, mà chỉ cần đánh giá thơng qua kết quả đạt được.
- Thời gian phải hoàn thành cơng việc: trong doanh nghiệp nói chung, tất cả các cơng việc đều phải hồn thành trong một khoảng thời gian nhất định. Chính vì điều này lãnh đạo có thể đánh giá được cơng việc này có gấp rút khơng, có cần phải hồn thành đúng tiến độ hay không, để điều phối việc thực hiện của nhân viên cấp dưới.
Dựa vào việc đánh giá các yếu tố trên, lãnh đạo có thể xem xét giao việc và trao quyền cho nhân viên cấp dưới, để họ có thể thực hiện cơng việc một cách chủ
động, tự tin và trong thời gian ngắn nhất. Đồng thời cũng đảm bảo được chất lượng công việc đạt được là cao nhất. Mỗi một nhân viên khi gia nhập vào bất kỳ tổ chức nào đó đều phải tuân theo quy định của tổ chức, phòng ban cũng như phải nằm dưới sự kiểm soát của lãnh đạo trực tiếp và gián tiếp của mình. Tuy nhiên, mỗi nhân viên đều có những cách thức và kỹ năng thực hiện cơng việc của mình, các nhân viên khác hoặc thậm chí lãnh đạo cũng không thể can thiệp, miễn là cách làm việc đó khơng ảnh hưởng đến mục đích và quy định chung. Nếu được như vậy, các nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái và làm việc có hiệu quả hơn là phải gị bó theo một khuôn mẫu hoặc phong cách của người lãnh đạo. Vì vậy, lãnh đạo cần tạo ra cho nhân viên của mình một khơng gian làm việc tự chủ, độc lập, trao cho họ một số quyền hạn nhất định trong công việc của mình. Có vậy, các nhân viên mới có thể chủ động sắp xếp thời gian và phương pháp để đạt được năng suất cao. Hơn nữa, khi thực hiện công việc theo cách thức quen thuộc và có thể đưa ra những quyết định liên quan đến cơng việc của mình, các nhân viên sẽ cảm thấy hứng thú làm việc hơn và gắn bó với nghề hơn. Tuy nhiên, nếu điều này khơng được kiểm sốt và giám sát một cách chặt chẽ thì sẽ tạo ra sự vô kỷ luật trong tổ chức, cho nên lãnh đạo cũng cần phải để tâm theo dõi các việc làm của nhân viên, đồng thời nên kiểm điểm định kỳ mỗi tháng một lần để các CBNV có tinh thần tự giác, vừa tuân theo các quy định của tổ chức nhưng được “nới lỏng” trong việc tự chủ và độc lập khi làm việc tại cơ quan.
3.1.3. Giải pháp đối với mối tương quan giữa công việc hiện tại và nhu cầu thăng tiến của nhân viên thăng tiến của nhân viên
Để giải quyết vấn đề này, ban lãnh đạo cần tạo cơ hội cho CBNV thể hiện bản thân và thăng tiến bằng cách làm tăng sự gắn kết của nhân viên thông qua việc tạo ra nhiều cơ hội thể hiện bản thân theo các tiêu thức sau: tạo cho nhân viên nhiều cơ hội để được thăng tiến; khuyến khích nhân viên đề xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện bản thân và cống hiến trong phạm vi năng lực và vị trí cơng tác là việc mà ban lãnh đạo cần thực hiện để tăng sự gắn kết tình cảm của nhân viên. Điều này thực sự quan trọng và cần thiết trong môi trường cạnh tranh gay gắt ngày nay khi mà yếu tố
cải tiến trở thành điều kiện tiên quyết cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Những sáng kiến cải tiến hiệu quả mang lại lợi ích nên được đánh giá, cơng nhận và tưởng thưởng bằng nhiều hình thức khác nhau.
Đối với bất kỳ tổ chức nào, việc nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên sẽ giúp cho tổ chức đó khai thác và phát triển những tiềm năng của đội ngũ nhân viên nhằm đạt mục tiêu chiến lược của tổ chức và xây dựng một đội ngũ nhân viên có đủ năng lực, sẵn sàng cho những cơng việc trong tương lai. Ngồi ra, việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên sẽ động viên, giúp họ phát triển khả năng tiềm tàng, có nhiều cơ hội thăng tiến và nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp. Vì vậy, khi xây dựng kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân, các nhà quản lý cần phải kết hợp hài hòa giữa nhu cầu phát triển của cá nhân và nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.
Đối với thực trạng về việc đa số các nhân viên tại công ty đang làm việc trái ngành: để khắc phục tình trạng này, cơng ty cần phải chọn lọc ngay từ công đoạn tuyển dụng. Thực tế hiện nay công ty đang tuyển dụng theo kinh nghiệm và năng lực của CBNV nhưng đơi khi phịng tuyển dụng đánh giá dựa trên việc ứng viên có thâm niên làm việc lâu, hoặc ứng viên thể hiện được năng lực của mình qua cuộc phỏng vấn mà quên đi ngành học của ứng viên và vị trí cơng việc của ứng viên tại công ty. Điều này có thể tạm thời chưa có sự ảnh hưởng lớn, nhưng về lâu dài, khi ứng viên đã quen việc và cảm thấy nhàm chán với cơng việc mình đang có, ứng viên sẽ suy nghĩ đến những kiến thức mình đã học chưa thật sự được vận dụng hoàn tồn vào cơng việc. Lúc này ứng viên sẽ có suy nghĩ muốn thay đổi để được làm cơng việc mà mình đã từng được đào tạo tại trường lớp. Trên thực tế, vẫn có rất nhiều ứng viên muốn làm công việc mà họ đã tham gia phỏng vấn, nhưng vẫn có rất nhiều ứng viên chỉ muốn làm tạm thời khi có lời mời từ cơng ty. Chính vì vậy, bộ phận tuyển dụng cần ưu tiên những ứng viên đã được đào tạo qua trường lớp về các ngành thích hợp với vị trí tuyển dụng. Đồng thời phải xác định được ứng viên có thật sự muốn gắn bó lâu dài về vị trí được tuyển dụng hay khơng.
Đối với thực trạng về việc CBLĐ chưa định hướng rõ ràng cho CBNV của mình về sự thăng tiến cũng như phát triển trong công việc, cũng như công ty chưa có những chính sách về khuyến khích phát triển nghề nghiệp, hay chưa vẽ được cho nhân viên thấy được về những mục tiêu nghề nghiệp dài hạn trong công ty cho từng cá nhân, từng bộ phận. Để giải quyết thực trạng này, lãnh đạo công ty cần giúp CBNV thấy được:
- Mình đang đứng ở đâu ?
- Bước kế tiếp mình sẽ bước đên đâu ? - Muc tiêu dài hạn của mình là gì ? - Thời gian mất bao lâu để đạt được ?
Để làm được điều đó cơng ty cần có những chính sách vạch rõ được lộ trình phát triển của CBNV trong cơng ty cùa từng phịng ban, bộ phận. Lấy ví dụ cụ thể lộ trình phát triển của vị trí nhân viên kiểm sốt nội bộ như sau:
Hình 3.1. Lưu đồ về lộ trình phát triển phịng Kiểm sốt nội bộ
Nhân viên KSNB (không yêu cầu kinh nghiệm)
Chuyên viên KSNB (ba năm kinh nghiệm trở lên)
Trưởng nhóm KSNB (5 năm kinh nghiệm trong công việc + 2 năm kinh nghiệm là chuyên viên)
Phó phịng KSNB (8 năm kinh nghiệm trong cơng việc + 3 năm kinh nghiệm là trưởng nhóm + tham gia đào tạo cán bộ nguồn)
Trưởng phòng KSNB (10 năm kinh nghiệm trong công việc + 2 năm kinh nghiệm làm phó phịng KSNB + có thành tích nổi bật hoặc đóng góp cho Cơng ty)
Lưu đồ phát triển trên chỉ là một ví dụ minh họa, vì thực tế cịn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như thiếu hụt vị trí, điều chuyển cơng tác v.v… Nhưng ít ra nhân viên sẽ thấy được lộ trình phát triển của mình để phấn đấu nghiêm túc.
3.1.4. Các chương trình đào tạo huấn luyện nâng cao kiến thức, kỹ năng tại công ty công ty
Đa phần các CBNV được tuyển dụng vào thường là các sinh viên mới ra trường hoặc CBNV ở nơi khác chuyển đến thì điều cần thiết là cần đào tạo và huấn luyện các CBNV mới này một số kiến thức chuyên môn nhất định về mặt nghiệp vụ, đồng thời cần phải đào tạo một số kỹ năng mềm nhất định cho các CBNV để có thể làm việc hiệu quả với năng suất cao, ví dụ như kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng quản lý thời gian… Đồng thời, việc đào tào và huấn luyện nên đi theo hướng ứng dụng, không nên đi theo hướng hàn lâm lý thuyết, gây ra sự nhàm chán cho các CBNV tham gia đào tạo và huấn luyện. Nhất là việc các kiến thức trong chương trình đào tạo khơng phù hợp với các CBNV tham gia đào tạo và huấn luyện, cũng như việc áp dụng vào thực tiễn là hầu như khơng có. Do đó, cơng ty cũng như ban lãnh đạo cần xem xét lại mục đích đào tạo và huấn luyện cho các CBNV, để từ đó sắp xếp các lớp đào tạo và huấn luyện cho phù hợp, tránh tình trạng lãng phí thời gian và nguồn lực của cơng ty. Hơn thế nữa, ban tổ chức lớp đào tạo và huấn luyện cũng cần phải chú trọng đến việc tìm kiếm giảng viên, bởi vì khả năng truyền đạt của giảng viên tốt thì các CBNV sẽ dễ dàng tiếp thu hơn, đồng thời kiến thức của giảng viên càng nhiều sẽ làm cho lớp học càng sinh động và đa dạng hơn chứ khơng theo một lối mịn nhất định.
Để cụ thể hơn, công ty cần lập rõ từng bước như sau:
- Bước 1: Khảo sát nhu cầu đào tạo tại các phịng ban thơng qua các bảng câu hỏi khảo sát (Lưu ý việc mở lớp phải dựa trên thực tế nhu cầu khách quan, thực tế hoạt động của công ty, không mở tràn lan các lớp để tránh gây mất thời gian và tiết kiệm chi phí).
- Bước 2: Phân tích nhu cầu của CBNV và cách thức hoạt động của công ty để chọn lọc ra các lớp đào tạo thích hợp. (Lưu ý: có những lớp chỉ nên sử dụng
giảng viên nội bộ là các cán bộ lãnh đạo nhiều năm kinh nghiệm trong nghề để tăng tính ứng dụng trong nội bộ cơng ty, nhưng có những lớp cần phải có những giảng