phép, nghỉ lễ, thai sản, du lịch,…)
Giải pháp duy nhất để CBNV không bao giờ thắc mắc về các chính sách lương bỗng, phúc lợi như bảo hiểm, chế độ nghỉ phép năm, nghỉ thai sản, du lịch.v.v… Đó là chính sách cơng ty phải tuân thủ theo những quy định của Pháp luật, ln ln rà sốt, cập nhật theo các quy định mới nhất. Điều này chính là đảm bảo được quyền lợi của người lao động, giúp họ yên tâm hơn và gắn bó lâu dài hơn trong cơng việc.
Bên cạnh các chính sách, phúc lợi theo quy định của nhà nước, cơng ty cần xem xét hồn thiện những chính sách phúc lợi khác để tăng cường hơn lợi ích của người lao động như:
- Tăng các khoản phụ cấp, trợ cấp thêm cho người lao động;
- Hỗ trợ người lao động tiền thuê nhà, xây dựng nhà trẻ cho con công nhân; - Đầu tư sân chơi và thường xuyên tổ chức các hoạt động văn hóa thể thao cho người lao động;
- Thành lập các quỹ hỗ trợ đặc biệt cho những các bộ nhân viên có hồn cảnh khó khăn .
3.2.3. Giải pháp về việc hồn thiện chính sách lương thưởng
Với các chính sách, chế độ tốt, doanh nghiệp sẽ khuyến khích người lao động có động lực làm việc tốt, tạo ra các sản phẩm dịch vụ tốt cho khách hàng. Từ đó, doanh nghiệp sẽ có năng suất, có lợi nhuận và có khả năng đáp ứng cao nhất các nhu cầu hợp lý của CBNV. Để nâng hiệu quả và mức độ hài lòng của CBNV đối với quy chế chính sách trả cơng lao động, doanh nghiệp cần chú ý:
- Nhận thức đúng về vai trò của người lao động và tiền lương, thưởng: ban lãnh đạo công ty cần coi nguồn nhân lực là tài sản quý, cần đầu tư phát triển và thay thế khái niệm quản trị nhân sự (personel management) bằng quản trị nguồn nhân lực (human resource management). Coi CBNV là các nhà đầu tư cá nhân về nguồn vốn con người, ngưng suy nghĩ CBNV là người lao động làm thuê, coi tiền lương là chi phí, việc này sẽ làm mất đi lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực.
- Hoàn thiện hệ thống bảng lương doanh nghiệp: ban lãnh đạo công ty cần xác định được giá trị công việc và tham khảo mức lương thị trường tương đương để làm cơ sở cho việc thiết lập bảng lương riêng phù hợp với điều kiện, yêu cầu của doanh nghiệp. Bên cạnh đó hệ thống này cần phải đảm bảo tính cơng bằng, hợp lý và chính xác tuyệt đối. Tránh trường hợp khiếu nại, khiếu kiện của CBNV.
- Hiểu đúng vai trò của từng thành phần trong hệ thống trả công lao động (lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi) để có quy chế chính sách khuyến khích phù hợp, tránh tăng lương thuần túy theo thâm niên.
- Tạo động lực cho CBNV bằng mức thưởng đậm: thiết lập các chính sách gắn thu nhập với kết quả công việc, xây dựng chế độ lương khoán lũy tiến đối với các bộ phận trực tiếp sản xuất kinh doanh nhưng vẫn khống chế được mức chi phí tiền lương trong phạm vi cho phép.
- Gắn kết quả cá nhân với kết quả phịng ban, cơng ty chú trọng trả lương của CBNV tất cả các bộ phận. Ví dụ: trong đánh giá kết quả cuối năm có 30% kết quả bộ phận và 70% kết quả cá nhân đối với nhóm chuyên viên.
- Xác định ai là nhân sự nịng cốt trong cơng ty và những năng lực nào khan hiếm khó tuyển trên thị trường, để thiết lập chế độ ưu đãi, khuyến khích.
Việc hồn thiện chính sách trả cơng lao động và phúc lợi là yếu tố góp phần lớn đến việc làm tăng sự gắn kết của nhân viên với đơn vị, thông qua các tiêu chí như: trả lương và thưởng cơng bằng; trả lương và thưởng tương xứng với kết quả làm việc; chương trình phúc lợi đa dạng, hấp dẫn; các chương trình phúc lợi thể hiện sự quan tâm đối với cán bộ nhân viên đánh giá cao.
Trả công lao động được coi là yếu tố chi phối đến quyết định gắn bó của các cá nhân với đơn vị. Tuy nhiên, ngân sách tiền lương cao không phải lúc nào cũng tốt, quan trọng là hiệu quả khi phân phối. Người lao động mong muốn được trả lương cao, vì lương cao họ không chỉ cảm thấy đời sống được đảm bảo mà còn phản ánh địa vị xã hội và các chế độ đãi ngộ khác phù hợp với điều kiện tài chính của doanh nghiệp đồng thời có thể cạnh tranh trên thị trường lao động.
Việc trả công lao động và chính sách phúc lợi cao chứng tỏ rằng thực lực của đơn vị đó mạnh, biết cách phát triển và thu phục nhân tài. Để chính sách trả cơng lao động và các chế độ đãi ngộ khác của mình mang lại hiệu quả cao, cần chú ý một số điểm quan trọng sau: lương, thưởng được trả theo năng lực, hiệu quả công việc; tiền lương được xác định trên cơ sở đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc, làm công việc nào hưởng lương cơng việc đó, hệ thống trả lương phải được xác định thông qua các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị công việc bao gồm kiến thức về công việc; các yêu cầu về kỹ năng; các yếu tố trách nhiệm; điều kiện làm việc. Bên cạnh đó, cần quan tâm đặc biệt đến cơng tác đánh giá kết quả thực hiện công việc, đánh giá đúng năng lực và đóng góp của nhân viên để xác định mức lương chi trả hợp lý; đảm bảo tính cơng bằng khi xây dựng hệ thống tiền lương. Nhân viên không chỉ so sánh tiền lương của họ với những người cùng làm trong đơn vị. Do đó, có trường hợp dù nhân viên được trả lương cao hơn hoặc bằng thị trường họ vẫn cảm thấy bất mãn vì cảm thấy bị đối xử khơng công bằng khi so sánh với những người làm cùng công việc trong đơn vị. Ngồi ra, nhân viên có xu hướng so sánh những công sức, những cống hiến mà họ bỏ ra so với thù lao mà họ nhận được. Họ sẽ cảm
thấy bị đối xử không công bằng khi họ không nhận được thù lao mà họ mong muốn so với sức họ bỏ ra. Do vậy, các nhà quản trị cần phải chú ý đến tính cơng bằng khi xây dựng hệ thống tiền lương. Một hệ thống tiền lương tốt cần đảm bảo các nguyên tắc then chốt phản ánh giá trị công việc, phản ánh được năng lực và kết quả làm việc và phải tính đến mức lương trên trị trường lao động.
Chính sách phúc lợi: để tăng sự gắn kết của nhân viên, phải xây dựng những chương trình, chế độ phúc lợi đa dạng, hấp dẫn và thể hiện sự quan tâm đối với cán bộ nhân viên. Những thay đổi về các chính sách phúc lợi liên quan đến nhân viên nên được thông báo đầy đủ, rõ ràng giúp họ hiểu rõ quyền lợi cũng như trách nhiệm của mình, từ đó thu hút sự quan tâm nhiều hơn của họ. Tóm lại, cần phải chú trọng việc xây dựng hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi tốt nhằm thúc đẩy nhân viên gắn bó hơn với đơn vị. Cơ chế trả công lao động linh động, hợp lý, xứng đáng với công việc và đánh giá đúng hiệu quả cơng tác của nhân viên sẽ góp phần khơng nhỏ để giữ chân những nhân viên giỏi. Không những thế, Công ty cũng nên tổ chức các chuyến du lịch định kỳ để cho các CBNV có thể giải trí, thư giãn, giảm stress sau những tháng ngày làm việc căng thẳng, vất vả. Vì nghiên cứu cho rằng sau khi trải qua một chuyến du lịch sẽ giúp cải thiện năng suất làm việc và hiệu quả hơn cho nên Cơng ty nên cân nhắc đến chính sách này.
3.3. Giải pháp pháp đối với chính sách về sự tương tác giữa ban lãnh đạo công ty và CBNV công ty và CBNV
3.3.1. Giải pháp về việc truyền thơng về các chính sách, chiến lược và tình hình hoạt động cơng ty hình hoạt động cơng ty
Để cán bộ nhân viên ý thức được tình hình hoạt động của cơng ty hiện đang tốt xấu như thế nào, có tăng trưởng hay khơng, kế hoạch, chính sách trong tương lai của cơng ty là gì. Cán bộ lãnh đạo các phòng ban cần chú trọng giải pháp về truyền thông để cán bộ nhân viên ý thức được tầm quan trong trong công việc của mỗi người, luôn cố gắng phấn đấu hồn thành xuất sắc cơng việc đã được giao, bên cạnh đó ln nỗ lực tìm kiếm những hướng xử lý, cách giải quyết tốt hơn, có những đóng góp sáng tạo mang tính xây dựng cho cơng ty nói riêng và cho tập đồn nói chung.
Cụ thể để truyền thông tốt, các cán bộ lãnh đạo cần lưu ý thực hiện các hoạt động như sau:
- Hoạt động giao lưu: Tổ chức các hoạt động giao lưu định kỳ để chia sẽ về các vấn đề về cơng việc, những vướng mắc, những khó khăn khi cán bộ nhân viên gặp phải. Từ đó ban lãnh đạo có những giải pháp xử lý triệt để. Bên cạnh đó ln cho cán bộ nhân viên biết được cơng ty hiện đang hoạt động như thế nào, đạt được những thành tựu gì, gặp phải những khó khăn gì, sau đó lấy ý kiến đóng góp của tất cả mọi người. Đôi khi những ý tưởng của cán bộ nhân viên cấp dưới quyền lại là những đóng góp khách quan nhất, sáng tạo nhất. Đồng thời không giới hạn phịng ban, có nghĩa là ngay cả phịng kinh doanh cũng có thể đưa ra những đóng góp, giải pháp cho phịng nhân sự và ngược lại. Ngồi những hoạt động liên quan đến công việc Cơng ty Cổ phần Đường Biên Hịa cịn cần tổ chức nhiều hoạt động, sân chơi thường xuyên dành cho nhân viên nhằm tạo tình đồn kết trong đơn vị, chăm sóc tinh thần cho khách hàng nội bộ, lồng vào các hoạt động này là tuyên truyền các nội dung nghiệp vụ, các thông tin về đơn vị và đặc biệt là các gương điển hình.
- Thúc đẩy nhân viên: Các hoạt động giao lưu khuyến khích các bộ nhân
viên của Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa hiện nay nên tập trung vào các chiến dịch thi đua gắn liền với các mục tiêu hoạt động, kinh doanh của công ty cùng với phần thưởng là hiện kim hoặc hoa hồng kinh doanh. Bên cạnh đó tổ chức các khóa đào tạo, các hoạt động vui chơi khác nhằm kích thích tinh thần làm việc của nhân viên. Với riêng các hoạt động giải trí ngắn hạn như bóng đá, liên hoan phịng ban...duy trì liên tục tạo thành một nét văn hóa của cơng ty, mục đích của những hoạt động này là tạo ra tinh thần sảng khoái cho nhân viên trong công việc, giảm căng thẳng đối với họ để hiệu quả công việc tăng cao đồng thời cũng liên tục truyền tải những thơng điệp của cơng ty đến tồn thể nhân viên, để họ cám thấy gắn kết, xem công ty như một gia đình.
Một điểm cơng ty cần lưu ý đối với các hoạt động vui chơi, thể dục thể thao, đó là khảo sát và phân chia nhóm người theo cùng sở thích để tạo thành các nhóm hoạt động tích cực làm phong trào trong đơn vị sôi động hơn, những người có
chung sở thích họ sẽ thích nói về các đề tài của họ, thích tham gia vào nhóm những người có cùng sở thích với mình và khi họ khác phịng ban thì hoạt động liên kết phòng càng được chặt chẽ. Trên bảng tin nội bộ của đơn vị có đưa thơng tin về hoạt động của những nhóm cùng sở thích này để họ thấy rằng hoạt động của họ khơng chỉ mình họ biết mà còn được cơng ty quan tâm, đó là một chi tiết nhỏ nhưng thường trở thành những câu chuyện kể của họ cho những người trong và ngoài nhóm, điều đó làm họ thích thú và vui vẻ
- Trao đổi và phản hồi: đây là nội dung quan trọng trong chương trình
marketing nội bộ, các thông tin được trao đổi qua lại để lựa chọn những gì đúng đắn nhất, hạn chế được sai lầm có thể gặp phải trong q trình truyền tải thơng tin trong đơn vị cũng như ra ngồi. Việc trao đổi cần thiết lập hai chiều, có thơng tin đi và có phản hồi thơng tin. Các hoạt động trao đổi, phản hồi gặp thường xuyên và tích cực nhất ở một nhóm người có cùng điểm chung nào đó, trong phịng ban hoặc thơng qua truyền miệng.
Đối với nhóm tập trung: là những người có cũng điểm chung trong nhóm, cùng quan tâm tới một chủ để, một lĩnh vực thì hoạt động trao đổi, phản hồi của họ là dịp để thành viên trong nhóm thảo luận những thơng tin liên quan đến nhóm, đến đơn vị. Tại đây thông tin được trao đổi qua lại để hoàn thiện trước khi chúng được đưa vào áp dụng. Với nhóm này, Cơng ty Cổ phần Đường Biên Hịa nên tạo ra cho họ những thách thức hoặc truyền cho họ những câu chuyện của công ty để họ truyền đến những thành viên khác trong nhóm. Ví dụ: thơng tin về một người trong nhóm khác vừa được hợp đồng lớn chắc chắn sẽ kích thích các nhóm khác phân tích làm thế nào mà người đó đạt được hợp đồng đó. Từ chổ phân tích thơng tin họ sẽ rút ra được bài học cho nhóm, cho chính bản thân mình. Điều này kích thích sự sáng tạo của các nhân viên khác và tốt cho đơn vị.
Đối với hoạt động phòng ban: các cuộc họp tuần hoặc theo một lịch cố định là dịp để các thành viên cung cấp thông tin cho nhau về thị trường, về khách hàng, về đơn vị, về những vấn đề tồn đọng và kế hoạch tiếp theo. Những hoạt động trao đổi này sẽ làm phát sinh thêm ý tưởng trong q trình cơng việc Cơng ty Cổ phần
Đường Biên Hịa khuyến khích sự trao đổi thường xuyên giữa các thành viên trong cơng ty khơng chỉ trong phịng ban mà giữa các phịng ban với nhau, khơng chỉ là cơng việc mà cịn là những mối quan tâm khác trong cuộc sống. Đối với hoạt động này, Công ty Cổ phần Đường Biên Hịa nên khuyến khích các phịng ban khi họp nên cử một người làm thư ký và ghi lại nội dung cuộc họp lại qua thư điện tử và những thành viên không tham gia buổi họp lại hơm đó biết về nội dung cuộc họp. Điều này là cách ghi nhớ tốt nhất những gì đã thảo luận và là tài liệu lưu trữ cho những lần họp sau này tránh bàn lại những vấn đề đã được giải quyết.
Đối với thông tin truyền miệng: không một hoạt động truyền thơng nào của đơn vị có thể tốt hơn thơng tin truyền miệng. Cơng ty Cổ phần Đường Biên Hịa nên tạo ra những câu chuyện về công ty như công bố tới nhân viên thư cảm ơn xúc động của một hoặc một khách hàng làm câu chuyện cho hoạt động truyền miệng hoặc Cơng ty Cổ phần Đường Biên Hịa đã tạo ra sự sáng tạo độc nhất nào đối với những lĩnh vực đang hoạt động và ai trong đơn vị là người tạo ra nó... Hoạt động truyền miệng nên được khuyến khích để nhân viên thông tin tới những mối quan hệ của mình, khách hàng có thể là một trong những người được nghe câu chuyện về công ty hoặc những mối quan hệ của nhân viên vì con người cũng thường có xu hướng ưu tiên cho những mối quen biết trước khi tìm kiếm những đối tác ngồi thị trường.
- Người tham gia: Đối với bất kỳ một buổi họp báo, truyền thông nào Ban Lãnh đạo Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa cũng cần xem xét rõ những đối tượng nào cần tham gia, và tham gia nhằm mục đích gì. Tuyệt đối không mời tham gia tràn lan, không đúng trách nhiệm sẽ gây hiệu ứng ngược và cảm giác không thoải mái của cán bộ nhân viên, nhất là tình trạng tham gia các buổi truyền thơng khơng đúng mục đích và trách nhiệm của mình sẽ gây cảm giác mất thời gian, và ức chế. Để đảm bảo tiêu chí này, ban tổ chức các buổi lễ truyền thông cần lưu ý như sau: