Nguồn: Tác giả xử lý số liệu từ P.Nhân sự bằng Excel
Từ biểu đồ trên có thể thấy ngun nhân chính dẫn đến việc nhân viên khơng tìm đến sự hỗ trợ của lãnh đạo là do 4 nguyên nhân chính sau:
- Sự dè dặt, ngại nhờ, ngại hỏi, sợ đánh giá, khiển trách của nhân viên
- Một cơ số nhân viên lại luôn cố gắng tự giải quyết, tự tìm ra cách để thực hiện, nhưng điều này lại gây chậm trễ tiến độ, hoặc vấn đề vẫn không được giải quyết thấu đáo do sự non kém trong kinh nghiệm của nhân viên.
- Nguyên nhân khác là do thời gian bận rộn của lãnh đạo, khơng thể tự mình chỉ đạo chi tiết, đơi khi nhân viên đã tìm đến sự hỗ trợ của lãnh đạo, nhưng họ vẫn để đó và khơng đưa ra được hướng giải quyết dứt khoát.
38%
19% 12%
9%
22%
Dè dặt, ngại nhờ hỗ trợ, sợ đánh giá năng lực Muốn tự tìm cách giải quyết vấn đề BLĐ q bận, khơng có thời gian hỗ trợ Cho rằng LĐ không đủ năng lực giải quyết Nguyên nhân khác
- Nguyên nhân cụ thể cuối cùng là nhân viên cho rằng sếp của mình khơng thực sự đủ năng lực để giải quyết vấn đề này, nguyên nhân này phụ thuộc vào niềm tin mà nhân viên đặt vào sếp của mình.
Hợp tác làm việc nhóm
Yếu tố khuyến khích hợp tác làm việc nhóm được đánh giá khá cao với mức trung bình theo thang đo 5 điểm là 3,8253. Trên thực tế, cơng ty ln khuyến khích CBNV ở các phịng ban chú trọng việc thực hiện kế hoạch, dự án theo đội nhóm để tăng năng suất và hiệu quả cơng việc, vì trong nhóm các kỹ năng và kinh nghiệm của từng thành viên sẽ hỗ trợ lẫn nhau. Công ty đã chú trọng việc hoạt động nhóm từ khâu tuyển dụng bằng cách xét đến khía cạnh khả năng làm việc nhóm của ứng viên trong việc quyết định có mời họ tham gia vào công ty hay không. Một số ứng viên có khả năng làm việc nhưng kỹ năng làm việc nhóm khơng cao cũng khó có cơ hội được vào làm việc, đó là khả năng hội nhập vào mơi trường làm việc và văn hóa của công ty. Dưới đây là bảng so sánh tỷ lệ hồn thành cơng việc giữa làm việc nhóm và làm việc độc lập.
Bảng 2.18 Bảng so sánh tỷ lệ hồn thành cơng việc giữa làm việc nhóm
và làm việc độc lập Thời hạn hoàn thành Tỷ lệ hồn thành cơng việc đúng tiến độ Làm theo nhóm Làm độc lập
Thời hạn hoàn thành trên 1 tháng 91,7% 83,6%
Thời hạn hoàn thành trên 1 tuần, dưới 1 tháng 84.2% 64,9%
Thời hạn hoàn thành dưới 1 tuần 69,8% 45,1%
Nguồn: Được cung cấp từ phịng kiểm sốt nội bộ
Tuy hiện nay, công ty rất quan tâm và khuyến khích hoạt động đội nhóm, nhưng vẫn tồn tại một số trở ngại lớn như sau:
- Thứ nhất đó là chênh lệch về trình độ của các nhân viên trong một nhóm, đơi khi có 1 nhân viên chậm, sẽ kéo theo cả nhóm chậm tiến độ, dẫn đến việc bất đồng, mẫu thuẫn nội bộ trong các nhóm.
- Thứ hai là kỹ năng quản lý của trưởng nhóm. Điều này quan trọng ở chỗ việc định hướng nhóm, phân cơng cơng việc trong nhóm, v.v… phải được trưởng nhóm thực hiện một cách hài hịa, cơng bằng. Bên cạnh đó phải giải quyết được các mẫu thuẫn giữa các thành viên, đồng thời truyền cảm hứng, động lực cho cả nhóm hồn thành tốt cơng việc của mình. Việc này thì khơng phải mọi trưởng nhóm trong cơng ty đều làm được.
Giao việc và kiểm sốt cơng việc
Yếu tố được cấp trên cung cấp đầy đủ thơng tin: mục đích, u cầu, thời gian hồn thành… của cơng việc được đánh giá thấp hơn so với các yếu tố như đã phân tích ở trên. Mức độ đánh giá trung bình là 3,6245.
Cơng tác giao việc cho CBNV sẽ được Trưởng/phó phịng thực hiện. Thơng thường các đầu mục công việc được chia làm 2 loại:
- Công việc được thực hiện dựa trên kế hoạch hành động theo quý, theo tháng. Tất cả đã được phân chia trước theo nhóm, theo cá nhân trong các cuộc họp giao ban đầu quý, đầu tháng.
- Công việc phát sinh theo yêu cầu, chỉ đạo sẽ được trưởng/phó bộ phận phân công tùy theo thời điểm và mức độ khó của cơng việc.
Thực tế, cơng tác giao việc được thực hiện tùy thuộc vào độ phức tạp của công việc, tùy vào từng thời điểm, khối lượng công việc mà các nhân viên đang phụ trách. Vì vậy việc này khơng theo bất cứ một quy chuẩn nào cụ thể, nên đôi khi kết quả thực hiện bị lệch hướng, không đúng theo mục tiêu và yêu cầu của ban lãnh đạo. Nguyên nhân chính đó là do cơng tác truyền tải nội dung giữa trưởng/phó phịng và nhân viên đang chưa thực sự rõ ràng, cụ thể.
2.4.4. Thực trạng yếu tố phân phối
Ký hiệu Biến đo lường Trung bình đánh giá Độ lệch chuẩn PP1
Thường xuyên tổ chức các buổi họp, đối thoại nội bộ đánh giá và lắng nghe ý kiến của nhân viên
3,0873 ,48780
PP2
Công ty thường xuyên tổ chức cuộc họp, đối thoại nội bộ với các cấp lãnh đạo để đánh giá sự phát triển của nhân viên
2,7293 ,75281
PP3 Công ty cho anh/chị biết giá trị và sự quan
trọng của anh/chị 3,0830 ,52742
PP4
Anh/chị có đầy đủ cơng cụ, hướng dẫn, quy định cần thiết để đánh giá kết quả công việc của mình
2,9214 ,52392
(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu điều tra)
Về tổ chức các buổi họp, đối thoại nội bộ đánh giá và lắng nghe ý kiến của nhân viên
Về việc tổ chức các cuộc họp đối thoại và lắng nghe ý kiến nhân viên chưa được đánh giá cao, chỉ trung bình từ mức 2,7293 đến 3,0873. Thơng thường, công ty tổ chức cuộc họp theo quý và theo phòng ban, trưởng phòng sẽ là người chủ trì. Buổi đánh giá sẽ được thực hiện dựa trên bảng đánh giá KPIs tổng hợp quý của từng nhân viên. Nội dung buổi đánh giá cơ bản bao gồm:
- Nhận xét tình hình hoạt động của phịng, so sánh thực tế và kế hoạch hành động.
- Tổng hợp các điểm mạnh và yếu của tập thể phòng. - Tuyên dương các cá nhân tiêu biểu, xuất sắc.
- Góp ý những cá nhân cịn yếu, kém.
- Mỗi cá nhân sẽ nêu lên ý kiến, đề xuất của mình liên quan đến cơng việc. - Cả phòng thống nhất ý kiến, nguyện vọng của các cá nhân, lên kế hoạch hành động cho quý kế tiếp.
Bảng 2.20. Bảng thống kê các cuộc họp đối thoại lấy ý kiến nhân viên theo phòng ban Quý 4 – 2016
giành cho CBNV trong Quý 4
P.Kiểm Sốt Nội Bộ 4
P.Hành chính nhân sự 6
P.Kinh doanh tiêu dùng 5
P.Kinh doanh cơng nghiệp 4
P.Tài chính – Kế tốn 3
P.Công nghệ thông tin 3
P.Pháp chế 4
Nguồn: Phòng nhân sự Cơng ty CP Đường Biên Hịa
Từ bảng 2.20, có thể thấy các lãnh đạo phịng ban rất thường xuyên tổ chức các cuộc họp, cuộc đối thoại, ít nhất 1 tháng 1 lần để các nhân viên luôn được tham gia, đưa ra quan điểm và tâm tư, nguyện vọng của mình. Đồng thời các trưởng phòng cũng lắng nghe và ghi nhận ý kiến. Đối với các ý kiến trong phạm vi nhỏ, trong nội bộ phòng ban, lãnh đạo phòng đều ghi nhận và giải quyết, nhưng đơi khi có các ý kiến ngoài thẩm quyền của lãnh đạo phòng đều chưa thực sự được lắng nghe và giải quyết thấu đáo, đặc biệt là các ý kiến, đề xuất liên quan đến lương thưởng, phúc lợi v.v…
Giá trị và sự quan trọng của nhân viên
Công ty luôn cho nhân viên thấy được giá trị và tầm quan trọng của mình ngay từ ngày đầu nhận việc. Sau khi có lời xác nhận đến làm việc của người được mời, bộ phận nhân sự chuẩn bị từ việc sắp xếp chỗ ngồi, trang bị đủ các đồ dùng văn phòng cần thiết, in danh thiếp, mở sẵn địa chỉ hộp thư… Đối với người mới vào làm ở cấp phó phịng trở lên thì phịng nhân sự chuẩn bị thêm điện thoại di động, đặt sẵn điện thoại bàn. Vào buổi sáng đầu tiên nhân viên mới đến công ty, trên bàn làm việc của họ đã có một lá thư chào mừng của Tổng giám đốc, trong đó có đề cập đến tơn chỉ, mục đích của cơng ty, các quyền lợi cũng như những triển vọng mà nhân viên có được khi làm việc tại đây. Họ được phổ biến nội quy, quy định của công ty cũng như các hướng dẫn khác.
Để nhân viên biết rõ cơng việc của mình, lãnh đạo các phịng ban ln xác định mục tiêu làm việc cho từng người, đồng thời cho họ biết sự đánh giá về chất lượng công việc mà họ đang thực hiện. Tuy nhiên nếu làm việc trong một khoảng thời gian dài thì sẽ có nhiều vấn đề phát sinh khiến cho CBNV đánh giá yếu tố này chỉ ở mức bình thường là 3,0830 điểm. Vì sự quan tâm của ban lãnh đạo đối với nhân viên sẽ giảm dần, ít tham khảo ý kiến của nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề nảy sinh trong cơng việc, từ đó các nhân viên cảm thấy mình ít được coi trọng và ít đóng góp cho sự phát triển chung của cơng ty. Bên cạnh đó cơng ty ít tổ chức những hoạt động mang tính chất vui chơi, giải trí để đánh dấu những dịp đặc biệt nhằm tạo ra một môi trường thân thiện để mọi người có thể cười vui trong văn phịng cũng như dành thời gian để tìm hiểu về gia đình và cuộc sống riêng tư của mỗi người. Bảng kết quả khảo sát tỷ lệ nhân viên cảm nhận được sự quan trọng và giá trị bản thân trong công việc được thể hiển trong bảng dưới đây:
Bảng 2.21. Bảng kết quả khảo sát tỷ lệ nhân viên cảm nhận được tầm quan trọng và giá trị bản thân trong công việc
Tháng khảo sát Tỷ lệ hài lòng (%) Tỷ lệ khơng hài lịng (%)
06/2016 55,77 44,23
07/2016 57,23 42,77
08/2016 56,18 43,82
09/2016 58,49 41,51
10/2016 57,33 42,67
Nguồn: Phòng nhân sự Cơng ty CP Đường Biên Hịa
2.5. Đánh giá chung về marketing nội bộ 2.5.1. Ưu điểm 2.5.1. Ưu điểm
Nhìn chung, chính sách đánh giá hiệu quả công việc, xếp loại thi đua khen thưởng của công ty khá minh bạch, rõ ràng và cụ thể. Tuy nhiên, mức thưởng ít mang tính đột biến, mức thưởng trung bình 1 người 1 năm không tăng đáng kể, trong các mức thưởng CBNV, chỉ có mức thưởng xếp loại vào cuối năm sẽ có thay
đổi hàng năm do HĐQT quyết định, còn các mức thưởng khác rất ít có sự đột biến để khuyến khích CBNV trong thời gian ngắn, liên tục.
CBNV được khuyến khích, động viên và hỗ trợ từ các cán bộ lãnh đạo đang được thực hiện khá tốt. Cụ thể đối với các đầu mục cơng việc mang tính phức tạp cao, ban lãnh đạo thường chủ động trực tiếp hướng dẫn, hỗ trợ chỉ đạo hoặc tham gia vào kiểm sốt tiến độ cơng việc.
Cơng ty ln khuyến khích CBNV ở các phịng ban chú trọng việc thực hiện kế hoạch, dự án theo đội nhóm để tăng năng suất và hiệu quả cơng việc. Cơng ty đã chú trọng việc hoạt động nhóm từ khâu tuyển dụng bằng cách xét đến khía cạnh khả năng làm việc nhóm của ứng viên trong việc quyết định có mời họ tham gia vào công ty hay không. Một số ứng viên có khả năng làm việc nhưng kỹ năng làm việc nhóm khơng cao cũng khó có cơ hội được vào làm việc, đó là khả năng hội nhập vào mơi trường làm việc và văn hóa của cơng ty.
Lãnh đạo phòng ban rất thường xuyên tổ chức các cuộc họp, cuộc đối thoại, ít nhất 1 tháng 1 lần để các nhân viên luôn được tham gia, đưa ra quan điểm và tâm tư, nguyện vọng của mình. Đồng thời các trưởng phịng cũng lắng nghe và ghi nhận ý kiến. Đối với các ý kiến trong phạm vi nhỏ, trong nội bộ phòng ban, lãnh đạo phịng đều ghi nhận và giải quyết, nhưng đơi khi có các ý kiến ngồi thẩm quyền của lãnh đạo phòng đều chưa thực sự được lắng nghe và giải quyết thấu đáo, đặc biệt là các ý kiến, đề xuất liên quan đến lương thưởng, phúc lợi v.v…
Công ty luôn cho nhân viên thấy được giá trị và tầm quan trọng của mình ngay từ ngày đầu nhận việc. Sau khi có lời xác nhận đến làm việc của người được mời, bộ phận nhân sự chuẩn bị từ việc sắp xếp chỗ ngồi, trang bị đủ các đồ dùng văn phòng cần thiết, in danh thiếp, mở sẵn địa chỉ hộp thư… Đối với người mới vào làm ở cấp phó phịng trở lên thì phịng nhân sự chuẩn bị thêm điện thoại di động, đặt sẵn điện thoại bàn. Vào buổi sáng đầu tiên nhân viên mới đến công ty, trên bàn làm việc của họ đã có một lá thư chào mừng của Tổng giám đốc, trong đó có đề cập đến tơn chỉ, mục đích của cơng ty, các quyền lợi cũng như những triển vọng mà
nhân viên có được khi làm việc tại đây. Họ được phổ biến nội quy, quy định của công ty cũng như các hướng dẫn khác.
Để nhân viên biết rõ cơng việc của mình, lãnh đạo các phịng ban ln xác định mục tiêu làm việc cho từng người, đồng thời cho họ biết sự đánh giá về chất lượng công việc mà họ đang thực hiện.
2.5.2. Nhược điểm
Bảng mô tả công việc chưa thể hiện thể hiện rõ ràng trách nhiệm và nghĩa vụ của mình có nghĩa là trên giấy tờ thì các cấp CBNV tại Công ty Cổ phần Đường Biên Hịa đã có bảng mơ tả cơng việc cụ thể cho từng vị trí, nhưng theo báo cáo tỷ lệ kiệm nhiệm của phịng Kiểm Sốt Nội Bộ sau khi khảo sát khối văn phòng tại trụ sở chính cơng ty, tỷ lệ kiêm nhiệm cao phản ánh về tình trạng công việc thực tế nhiều hơn công việc của vị trí mà họ đảm nhận và hiệu quả làm việc chưa cao.
Quyền tự quyết định cách thức hồn thành cơng việc của CBNV phụ thuộc vào kỹ năng quản lý của cán bộ lãnh đạo trực tiếp, khơng đồng nhất giữa các phịng ban. Thực tế việc đánh giá khả năng trao quyền cho CBNV thực hiện là rất khó, vì điều này phải phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, đơi khi việc kiểm sốt chặt sẽ lại phù hợp hơn là trao quyền. Nhưng một yếu tố có thể thấy rõ ràng tác động đến quyền tự quyết của CBNV là thực tế Cơng ty q nhiều phân cấp trong 1 phịng
Yếu tố tương quan giữa công việc hiện tại và nhu cầu thăng tiến của nhân viên hiện nay tại cơng ty có một thực trạng rất đáng quan ngại, đó là phản ảnh của CBNV về tình trạng làm việc trái ngành, và tư duy thay đổi công việc trong tương lai.
Đa số các CBNV từ cấp bậc nhân viên đến chuyên viên chỉ mới trải qua từ 2 đến 4 năm kinh nghiệm làm việc tại cơng ty. Và sau q trình làm việc này, họ đều cảm thấy chưa thực sự phù hợp hoặc muốn tìm một cơng việc khác thú vị hơn công việc hiện tại. Điều này rất dễ dẫn đến tình trạng nhảy việc ở nhân viên, gây cản trở đến sự phát triển của nhân viên ngay tại công ty và bản thân trên con đường sự nghiệp của họ.
Trong chương trình đào tạo định kỳ có những kiến thức cịn mang tính học thuật, đưa các định nghĩa, khái niệm quá nhiều vào chương trình giảng dạy, tính lý thuyết chiếm phần lớn giáo án, ít có ví dụ thực tế, ít liên hệ với thực tế của công ty. Điều này gây nhàm chán cho học viên đồng thời học viên cũng không thể áp dụng để phục vụ cho cơng việc của mình. Bên cạnh đó tình trạng kiến thức chưa thực sự phù hợp với vị trí của học viên đó, ví dụ trường hợp các nhân viên kiểm soát nguyên vật liệu nhưng lại được học các kiến thức về kiểm sốt tài chính, kế tốn