CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.3. Thực trạng năng lực quản trị các dự án đầu tƣ công nghệ tại ngân hàng TMCP
3.3.5. Thực trạng năng lực quản trị chất lƣợng dự án
3.3.5.1. Công tác quản trị chất lƣợng dự án
Công tác quản trị chất lƣợng đƣợc thực hiện nhƣ một phần của quản trị dự án để xác định các tiêu chuẩn chất lƣợng có liên quan đến dự án. Chất lƣợng dự án đƣợc theo dõi qua các thông số sau:
Thông số tỷ trọng sai hỏng khi bàn giao (Delivered Defect Density): Thông số này áp dụng khi kết thúc yêu cầu dự án.
Thông số tỷ lệ phát hiện sai hỏng theo giai đoạn (Phase-wise Defect Detection Rate): Thông số này chỉ ra hiệu quả của q trình rà sốt và kiểm tra. Thông số này thƣờng để theo dõi chất lƣợng khi kết thúc mỗi giai đoạn của dự án.
Bảng 3.9: Các hạng mục thực hiện quản trị chất lƣợng dự án STT Hạng mục 1 Khởi động dự án Giám sát quy 2 trình dự án (PPM) 3 Kiểm soát 4 Họp rà soát dự án Họp ngăn ngừa 5 lỗi Đánh giá chất 6 lƣợng hồn thành Rà sốt quản trị 7 chất lƣợng Xem lại dự án 8
3.3.5.2. Đánh giá năng lực quản trị chất lƣợng dự án dựa trên kết quả nghiên cứu định lƣợng nghiên cứu định lƣợng Vấn đề 36 Vấn đề 35 Vấn đề 34 Vấn đề 33 5.0%22.5% 19.7% 27.0% 33.3% 32.5% Mức thấp Mức trung bình Mức cao Mức rất cao 0% 20% 40% 60% 80% 100%
(Nguồn: Tác giả thống kê và phân tích từ kết quả khảo sát)
Biểu đồ 3.6: Kết quả khảo sát năng lực quản trị chất lƣợng dự án
Bảng 3.10: Chú thích các vấn đề về năng lực quản trị chất lƣợng dự án
Vấn đề 33 Vấn đề 34 Vấn đề Vấn đề
Dựa vào kết quả khảo sát tại biểu đồ 3.6, tác giả có nhận định nhƣ sau:
Nhận xét chung: Năng lực quản trị chất lƣợng dự án đánh giá chung là đạt mức 3 (mức cao). Mặc dù tất cả các vấn đề trong quản trị chất lƣợng dự án đều đƣợc đánh giá là “ thấp”, tuy nhiên, ngƣỡng “cao”+ “ rất cao” đều đạt trên 60%
Ƣu điểm:
Kết quả khảo sát thể hiện thấy trong công tác quản trị chất lƣợng dự án, các vấn đề sau đƣợc đánh giá khá tốt
Vấn đề 35: Mức đánh giá (% cao+% rất cao) = 82,6% Nhƣợc điểm:
Bên cạnh 2 điểm đã đƣợc đề cập, kết quả khảo sát cũng cho thấy, những vấn đề đƣợc coi là điểm yếu trong công tác quản trị dự án của VPBank.
- Vấn đề 33: Dƣới ngƣỡng trung bình (% thấp+% trung bình =27,5%)
- Vấn đề 36: Dƣới ngƣỡng trung bình (% thấp+% trung bình =31,2%)
3.3.5.3. Đánh giá năng lực quản trị chất lƣợng dự án dựa trên kết quả nghiên cứu định tính cứu định tính
Sau khi phỏng vấn Ban lãnh đạo, tác giả tổng hợp ý kiến nhận xét nhƣ sau:
Bảo trợ dự án cho rằng, chất lƣợng của một số dự án hiện nay trong VPBank chƣa
đạt đƣợc nhƣ yêu cầu. Dƣới góc độ đầu tƣ, bảo trợ dự án cho rằng chất lƣợng một số dự án không đạt đƣợc nhƣ kỳ vọng sẽ gây ảnh hƣởng tới chiến lƣợc kinh doanh của
ngân hàng. Do đó, tổ dự án cần xem xét một cách nghiêm túc và tổng thể chất lƣợng dự
án trong từng giai đoạn.
Các chuyên gia cũng có đồng quan điểm với Ban lãnh đạo ngân hàng. Tuy nhiên, các chuyên gia cho rằng nguyên nhân gây ra chất lƣợng của một số dự án không đạt đƣợc nhƣ kỳ vọng cũng do 1 phần nguyên nhân các bộ phận của dự án phối hợp chƣa tốt dẫn tới chất lƣợng dự án trong từng giai đoạn còn yếu.
Tổng hợp ý kiến kết quả khảo sát và phỏng vấn, tác giả nhận định rằng vấn đề cần đƣợc quan tâm trong cơng tác quản trị chất lƣợng dự án chính là chất lƣợng tổng thể của dự án. Nguyên nhân dẫn tới chất lƣợng của một số dự án không đạt đƣợc yêu cầu là do chất lƣợng dự án trong từng giai đoạn chƣa tốt.
3.3.6. Tiêu chí đánh giá năng lực quản trị dự án đầu tƣ công nghệ tại VPBank3.3.6.1. Nguyên tắc đánh giá 3.3.6.1. Nguyên tắc đánh giá
Năng lực quản trị dự án sẽ đƣợc đánh giá dựa trên các giá trị cốt lõi của VPBank, đƣợc đo lƣợng với các mức độ khác nhau dựa vào 4 tiêu chí chính: Thái độ,biểu hiện
của hành vi, tinh thần chia sẻ và truyền đạt kiến thức và Mức độ ảnh hƣởng của hành vi tới cá nhân, đơn vị trong toàn tổ chức.
Cần có các ví dụ cụ thể, bằng chứng chứng minh việc đạt mức yêu cầu của các tiêu chí nêu trên tƣơng ứng với mức điểm đạt đƣợc cho mỗi hành vi.
6 giá trị cốt lõi của VPBank đều có tầm quan trọng nhƣ nhau, do đó trọng số của điểm năng lực theo từng giá trị cốt lõi và bằng nhau và bằng:
100%/6=16.66%
Nguyên tắc đánh giá sẽ đƣợc tuân theo chỉ số
S.M.A.R.T (S-Specific): Rõ ràng, cụ thể, có thể hiểu
đƣợc (M-Measurable): Mục tiêu có thể đo lƣờng đƣợc (A-Attaibable): Mục tiêu có thể đạt đƣợc (R-Realistic): Mục tiêu cần có tính hiện thực (T-Timely): Mục tiêu cần có thời gian thực hiện rõ ràng
3.3.6.2. Thang điểm đánh giá hành vi
Bảng 3.11: Thang điểm đánh giá hành vi
STT Xuất sắc 5 điểm 1 Tông trọng phản hồi, chủ động phản hồi và tìm kiếm phản hồi 2 Ln làm gƣơng và đề xuất sáng kiến nhằm thực hiện các giá trị cốt lõi 3 Trực tiếp đào tạo,
kèm cặp, chia sẻ kiến thức với đồng nghiệp và các đơn vị khác
4 Hành vi có ảnh hƣởng mạnh mẽ tới đồng nghiệp và có khả năng nhân rộng tồn hàng
3.3.6.3. Ma trận đánh giá hiệu quả làm việc theo KPI và hành vi
Bảng 3.12: Ma trận đánh giá hiệu làm làm việc
Chỉ số ≥4.5 và <5 ≥3.5 và Xếp loại <4.5 hành vi ≥3 và <3.5 ≥2 và <3 <2
3.4. Đánh giá chung về năng lực quản trị dự án đầu tƣ công nghệ tại VPBank3.4.1. Những ƣu điểm của năng lực quản trị dự án 3.4.1. Những ƣu điểm của năng lực quản trị dự án
Trong q trình chuyển đổi tồn ngân hàng nói chung và thực hiện chiến lƣợc cơng nghệ giai đoạn 2012-2017 nói riêng, cùng với sự cố gắng của tồn thể nhân viên trong q trình thực hiện dự án, công tác quản trị các dự án đầu tƣ cơng nghệ đã có những đóng góp giá trị cho sự phát triển ngân hàng nhƣ sau:
Đã xây dựng và ban hành quy trình quản trị dự án cho tồn ngân hàng. Trong quy trình quản trị dự án đã thể hiện đƣợc rõ chức năng nhiệm vụ của từng đơn vị/phòng ban khi tham gia dự án. Điều này giúp giảm bớt sự mâu thuẫn giữa các đơn vị khi tham gia dự án, đồng thời giúp công tác quản trị nguồn lực đƣợc tốt hơn.
Trong cơ cấu tổ chức dự án, chức năng nhiệm vụ của từng cấp tham gia dự án đƣợc quy định một cách rõ ràng. Trong quá trình thực hiện dự án ln có sự định hƣớng, chỉ đạo của cấp lãnh đạo tới cấp dƣới và xuyên suốt trong q trình thực hiện dự án. Điều này giúp kiểm sốt rủi ro, phạm vi dự án và định hƣớng chiến lƣợc dự án, đảm bảo kiểm sốt đƣợc nguồn ngân sách và lợi ích dự án.
Chất lƣợng nhân sự trong dự án về cơ bản đƣợc đánh giá là tốt. Trong dự án có sự đóng góp của nhiều chuyên gia cao cấp, giàu kinh nghiệm cả trong và ngoài nƣớc. Đội ngũ triển khai dự án đều có năng lực chun mơn cao, kỹ năng làm việc khá tốt và rất có trách nhiệm với cơng việc.
Chất lƣợng nhân sự tốt, kết hợp với các ƣu điểm khác trong công tác quản trị dự án nhƣ: Phạm vi cơng việc đƣợc phân tách rõ ràng; Lợi ích của đơn vị đƣợc thể hiện trong Business Case. Sự kết hợp này đã giúp cho chất lƣợng từng hạng mục con trong dự án đƣợc thực hiện tốt.
Trong quá trình lập và quản trị kế hoạch dự án, quản trị dự án cũng đã có sự phân cơng cơng việc một cách rõ ràng, phù hợp với chuyên môn của nhân sự tham gia dự án, kết hợp với việc phân tách cơng đƣợc ln rõ ràng. Do đó đảm bảo phạm vi dự án khơng bị vƣợt ra ngồi tầm kiểm sốt.
3.4.2. Những nguyên nhân và hạn chế tồn tại trong năng lực quản trị dự án
Căn cứ kết quả khảo sát và phỏng vấn đối tƣợng tham gia dự án, tác giả nhận định tồn tại những hạn chế trong năng lực quản trị dự án nhƣ sau:
Công việc dự án bị chồng lấp lên các công việc chức năng của nguồn lực tham gia dự án hoặc các dự án khác nhau cùng chung một nguồn lực trong cùng một thời
điểm. Đây đƣợc xem là 1 trong những nguyên nhân gây ra sự mâu thuẫn nhân sự trong dự án. Nguyên nhân gây ra vấn đề này là do hiện tại thiếu nguồn lực, khối lƣợng công việc lớn cho dù các nhân sự tham gia dự án đã làm thêm giờ, tuy nhiên vẫn chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc của dự án.
Việc phối hợp các đơn vị tham gia dự án cũng chƣa đƣợc tốt. Điều này thể hiện qua kết quả khảo sát, thực hiện hạng mục con của dự án đƣợc đánh giá tốt, nhƣng kết quả đánh giá dự án theo giai đoạn và kết quả tổng thể dự án của dự án không tốt. Nguyên nhân của việc phối hợp các đơn vị tham gia dự án chƣa tốt là do kế hoạch dự án không đƣợc cập nhật thƣờng xuyên tới tổ dự án, các thành viên trong tổ dự án không nắm đƣợc tiến độ cũng nhƣ các mốc quan trọng trong dự án. Điều này sẽ làm tiến độ dự án bị chậm so với kế hoạch ban đầu đã đề ra.
Nghiên cứu khả thi là giai đoạn quan trọng trong dự án, không chỉ quyết định dự án có đƣợc đầu tƣ hay khơng, mà cịn liên quan đến lợi ích của chủ đầu tƣ và các giai đoạn sau của dự án. Tuy nhiên, giai đoạn nghiên cứu khả thi của dự án vẫn gặp một số điểm liên quan đến vấn đề đầu vào của báo cáo nghiên cứu khả thi nhƣ: Chƣa đƣợc cập nhật đầy đủ nhƣ các chỉ số tài chính hoặc các chỉ số tài chính chƣa đƣợc sử dụng triệt để; nội dung của báo cáo nghiên cứu khả thi cũng không đƣợc cập nhật đầy đủ tới thành viên tổ dự án, dẫn tới có thể sẽ bỏ qua một số lợi ích của một số đơn vị hƣởng lợi trong báo cáo. Chính những yếu tố này sẽ ảnh hƣởng tới kết quả đầu ra của báo cáo nghiên cứu khả thi cũng nhƣ ảnh hƣởng tới tính chính xác của báo cáo nghiên cứu khả thi.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Trong chƣơng 3, tác giả đã trình bày đƣợc cơ cấu tổ chức của VPBank, cơ cấu tổ chức của khối CNTT, chức năng của bộ phận quản trị dự án
Tác giả đã tiến hành phân tích thực trạng năng lực quản trị đối với mỗi cấu phần năng lực. Trong mỗi cấu phần năng lực, tác giả trình bày quy trình thực hiện của ngân hàng, phân tích và sử dụng kết quả nghiên cứu định lƣợng và định tính để đánh giá thực trạng từng cấu phần năng lực và từ đó tìm ra ngun nhân gây ra những điểm yếu trong từng cấu phần năng lực.
Tác giả cũng trình bày tổng thể ƣu điểm và nhƣợc điểm năng lực quản trị dự án đầu tƣ cơng nghệ nói chung. Từ những nhƣợc điểm, tác giả đã đề cập những nguyên nhân gây ra những điểm yếu đó.
Từ việc phân tích ngun nhân gây ra các điểm yếu trong năng lực quản trị các dự án đầu tƣ công nghệ, tác giả đƣa ra các biện pháp khắc phục các điểm yếu đó và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản trị dự án tại VPBank.
CHƢƠNG 4 : ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP & KIẾN NGHỊ CẢI THIỆN
NHỮNG MẶT HẠN CHẾ TRONG NĂNG LỰC QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƢ CÔNG NGHỆ TẠI VP BANK
4.1. Định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh
Để thực hiện đƣợc mục tiêu chiến lƣợc là lọt vào top 5 ngân hàng TMCP tại Việt Nam và trở thành 1 trong 3 ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam, VPBank đã quyết định thực hiện chiến lƣợc theo 3 mũi nhọn nhằm tấn công mạnh mẽ vào thị trƣờng, đảm bảo sự phát triển bền vững trong tƣơng lai.
Tăng cƣờng, củng cố nội lực nhằm cải thiện hiệu suất bán, dịch vụ, quản trị rủi ro, vận hành, công nghệ và nhân sự.
Phát triển hệ thống một cách quyết đoán và đầy táo bạo gồm: Phát triển hệ
thống khách hàng mới và bán chéo các sản phẩm cho những khách hàng đã có của
VPBank.
Chủ động quan sát thị trƣờng nhằm tận dụng cơ hội.
Tăng cƣờng danh mục sản phẩm: Phát triển phân khúc khách hàng, chú trọng tới sản phẩm và dịch vụ nhằm làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
Tận dụng các kênh thay thế: Tận dụng các kênh thay thế nhằm tăng hiệu suất bán mới, bán chéo sản phẩm.
Nâng cao hiệu suất bán cho khách hàng mới & bán chéo sản phẩm: Chú trọng tăng cƣờng hiệu suất bán mới, mở rộng mạng lƣới khách hàng, kết hợp với việc bán chéo sản phẩm cho các khách hàng hiện có của VPBank.
Củng cố dịch vụ khách hàng: Phát triển mơ hình quan hệ khách hàng, mang tới sự thuận tiện cho khách hàng hơn nữa thông qua việc cải thiện dịch vụ, truyền thông và thời gian phản hồi đối với khách hàng.
Tăng cƣờng công tác quản trị rủi ro: Cải thiện công tác rủi ro tín dụng, phát triển hệ thống cảnh báo sớm, quan sát thị trƣờng và rủi ro vận hành.
Vận hành bộ máy hoạt động bên trong hiệu quả: VPBank hƣớng tới các hoạt động kinh doanh mang tính tập trung là chủ yếu, do đó cần tăng hiệu suất làm việc của bộ phận cốt lõi.
Để phát triển đƣợc chiến lƣợc về CNTT cho VPBank, khi xây dựng ITMP phải dựa trên các chiến lƣợc kinh doanh và nhu cầu của VPBank. ITMP đã chỉ rõ mục tiêu sau của công nghệ nhƣ sau:
- Triển khai CNTT là nhằm hỗ trợ cho các chiến lƣợc kinh doanh.
- Cải thiện chất lƣợng dữ liệu nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh trên thị trƣờng, vì trên thị trƣờng hiện nay, sự cạnh tranh ngày càng tăng lên một cách mạnh mẽ và quyết liệt, trong đó liên tục có sự cạnh tranh của các đối thủ nƣớc ngoài với những khối liên minh chiến lƣợc.
- Tăng cƣờng chú trọng tới khách hàng, cải thiện dịch vụ khách hàng và củng cố kinh nghiệm khách hàng để hỗ trợ cho những nỗ lực của VPBank nhằm tăng thị phần và hƣớng tới mục tiêu lợi nhuận doanh nghiệp.
4.2. Chiến lƣợc công nghệ của VPBank giai đoạn 2012-20174.2.1. Định hƣớng chiến lƣợc công nghệ chung cho tổ chức 4.2.1. Định hƣớng chiến lƣợc công nghệ chung cho tổ chức
Mục tiêu chiến lƣợc của bộ phận công nghệ thông tin của VPBank là trở thành đối tác tin cậy cho nghiệp vụ thông qua việc cung cấp các dịch vụ ƣu việt nhất, cho phép các bộ phận nghiệp vụ triển khai các chiến lƣợc kinh doanh của mình một cách tối ƣu nhất để phục vụ và làm hài lòng khách hàng
Chú thích tiếng Việt
Hình 4.1: Định hƣớng chiến lƣợc chung của khối IT
Để thực hiện đƣợc sứ mệnh của mình, Khối CNTT cần thực hiện những nhiệm vụ sau: Triển khai các ứng dụng nghiệp vụ cần định hƣớng tích hợp các giải pháp về công nghệ, chú trọng khách hàng hơn nữa, tăng cƣờng khả năng vận hành bằng cách nhanh chóng tạo ra các sản phẩm mang tính tự động và quy trình, linh hoạt dựa trên nền tảng cơng nghệ, đáp ứng đƣợc các yêu cầu nghiệp vụ và kinh doanh, mơi trƣờng đa kênh và làm hài lịng khách hàng.
Đảm bảo thông tin trong VPBank luôn sẵn sàng, dễ dàng truy cập, nhất quán và đảm bảo tính chính xác cho các bên liên quan (cả khách hàng và nghiệp vụ) để giúp các bên liên quan đƣa ra định hƣớng phù hợp nhất.
Cung cấp một nền tảng vững chắc và linh hoạt cho hoạt động chuyển đổi kinh doanh: Xây dựng và tiếp tục bổ sung tập hợp các dịch vụ CNTT, nhằm sớm phát hiện ra những thay đổi trong môi trƣờng kinh doanh và nhanh chóng tận dụng các cơ hội