Tiêu chí đánh giá năng lực quản trị dự án đầu tƣ công nghệ tại VPBank

CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

3.3. Thực trạng năng lực quản trị các dự án đầu tƣ công nghệ tại ngân hàng TMCP

3.3.6. Tiêu chí đánh giá năng lực quản trị dự án đầu tƣ công nghệ tại VPBank

3.3.6.1. Nguyên tắc đánh giá

Năng lực quản trị dự án sẽ đƣợc đánh giá dựa trên các giá trị cốt lõi của VPBank, đƣợc đo lƣợng với các mức độ khác nhau dựa vào 4 tiêu chí chính: Thái độ,biểu hiện

của hành vi, tinh thần chia sẻ và truyền đạt kiến thức và Mức độ ảnh hƣởng của hành vi tới cá nhân, đơn vị trong tồn tổ chức.

Cần có các ví dụ cụ thể, bằng chứng chứng minh việc đạt mức yêu cầu của các tiêu chí nêu trên tƣơng ứng với mức điểm đạt đƣợc cho mỗi hành vi.

6 giá trị cốt lõi của VPBank đều có tầm quan trọng nhƣ nhau, do đó trọng số của điểm năng lực theo từng giá trị cốt lõi và bằng nhau và bằng:

100%/6=16.66%

Nguyên tắc đánh giá sẽ đƣợc tuân theo chỉ số

S.M.A.R.T (S-Specific): Rõ ràng, cụ thể, có thể hiểu

đƣợc (M-Measurable): Mục tiêu có thể đo lƣờng đƣợc (A-Attaibable): Mục tiêu có thể đạt đƣợc (R-Realistic): Mục tiêu cần có tính hiện thực (T-Timely): Mục tiêu cần có thời gian thực hiện rõ ràng

3.3.6.2. Thang điểm đánh giá hành vi

Bảng 3.11: Thang điểm đánh giá hành vi

STT Xuất sắc 5 điểm 1 Tơng trọng phản hồi, chủ động phản hồi và tìm kiếm phản hồi 2 Luôn làm gƣơng và đề xuất sáng kiến nhằm thực hiện các giá trị cốt lõi 3 Trực tiếp đào tạo,

kèm cặp, chia sẻ kiến thức với đồng nghiệp và các đơn vị khác

4 Hành vi có ảnh hƣởng mạnh mẽ tới đồng nghiệp và có khả năng nhân rộng toàn hàng

3.3.6.3. Ma trận đánh giá hiệu quả làm việc theo KPI và hành vi

Bảng 3.12: Ma trận đánh giá hiệu làm làm việc

Chỉ số ≥4.5 và <5 ≥3.5 và Xếp loại <4.5 hành vi ≥3 và <3.5 ≥2 và <3 <2

3.4. Đánh giá chung về năng lực quản trị dự án đầu tƣ công nghệ tại VPBank3.4.1. Những ƣu điểm của năng lực quản trị dự án 3.4.1. Những ƣu điểm của năng lực quản trị dự án

Trong q trình chuyển đổi tồn ngân hàng nói chung và thực hiện chiến lƣợc cơng nghệ giai đoạn 2012-2017 nói riêng, cùng với sự cố gắng của tồn thể nhân viên trong q trình thực hiện dự án, cơng tác quản trị các dự án đầu tƣ công nghệ đã có những đóng góp giá trị cho sự phát triển ngân hàng nhƣ sau:

Đã xây dựng và ban hành quy trình quản trị dự án cho tồn ngân hàng. Trong quy trình quản trị dự án đã thể hiện đƣợc rõ chức năng nhiệm vụ của từng đơn vị/phòng ban khi tham gia dự án. Điều này giúp giảm bớt sự mâu thuẫn giữa các đơn vị khi tham gia dự án, đồng thời giúp công tác quản trị nguồn lực đƣợc tốt hơn.

Trong cơ cấu tổ chức dự án, chức năng nhiệm vụ của từng cấp tham gia dự án đƣợc quy định một cách rõ ràng. Trong quá trình thực hiện dự án ln có sự định hƣớng, chỉ đạo của cấp lãnh đạo tới cấp dƣới và xuyên suốt trong quá trình thực hiện dự án. Điều này giúp kiểm soát rủi ro, phạm vi dự án và định hƣớng chiến lƣợc dự án, đảm bảo kiểm sốt đƣợc nguồn ngân sách và lợi ích dự án.

Chất lƣợng nhân sự trong dự án về cơ bản đƣợc đánh giá là tốt. Trong dự án có sự đóng góp của nhiều chuyên gia cao cấp, giàu kinh nghiệm cả trong và ngoài nƣớc. Đội ngũ triển khai dự án đều có năng lực chun mơn cao, kỹ năng làm việc khá tốt và rất có trách nhiệm với cơng việc.

Chất lƣợng nhân sự tốt, kết hợp với các ƣu điểm khác trong công tác quản trị dự án nhƣ: Phạm vi cơng việc đƣợc phân tách rõ ràng; Lợi ích của đơn vị đƣợc thể hiện trong Business Case. Sự kết hợp này đã giúp cho chất lƣợng từng hạng mục con trong dự án đƣợc thực hiện tốt.

Trong quá trình lập và quản trị kế hoạch dự án, quản trị dự án cũng đã có sự phân cơng cơng việc một cách rõ ràng, phù hợp với chuyên môn của nhân sự tham gia dự án, kết hợp với việc phân tách cơng đƣợc ln rõ ràng. Do đó đảm bảo phạm vi dự án khơng bị vƣợt ra ngồi tầm kiểm sốt.

3.4.2. Những nguyên nhân và hạn chế tồn tại trong năng lực quản trị dự án

Căn cứ kết quả khảo sát và phỏng vấn đối tƣợng tham gia dự án, tác giả nhận định tồn tại những hạn chế trong năng lực quản trị dự án nhƣ sau:

Công việc dự án bị chồng lấp lên các công việc chức năng của nguồn lực tham gia dự án hoặc các dự án khác nhau cùng chung một nguồn lực trong cùng một thời

điểm. Đây đƣợc xem là 1 trong những nguyên nhân gây ra sự mâu thuẫn nhân sự trong dự án. Nguyên nhân gây ra vấn đề này là do hiện tại thiếu nguồn lực, khối lƣợng công việc lớn cho dù các nhân sự tham gia dự án đã làm thêm giờ, tuy nhiên vẫn chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc của dự án.

Việc phối hợp các đơn vị tham gia dự án cũng chƣa đƣợc tốt. Điều này thể hiện qua kết quả khảo sát, thực hiện hạng mục con của dự án đƣợc đánh giá tốt, nhƣng kết quả đánh giá dự án theo giai đoạn và kết quả tổng thể dự án của dự án không tốt. Nguyên nhân của việc phối hợp các đơn vị tham gia dự án chƣa tốt là do kế hoạch dự án không đƣợc cập nhật thƣờng xuyên tới tổ dự án, các thành viên trong tổ dự án không nắm đƣợc tiến độ cũng nhƣ các mốc quan trọng trong dự án. Điều này sẽ làm tiến độ dự án bị chậm so với kế hoạch ban đầu đã đề ra.

Nghiên cứu khả thi là giai đoạn quan trọng trong dự án, khơng chỉ quyết định dự án có đƣợc đầu tƣ hay khơng, mà cịn liên quan đến lợi ích của chủ đầu tƣ và các giai đoạn sau của dự án. Tuy nhiên, giai đoạn nghiên cứu khả thi của dự án vẫn gặp một số điểm liên quan đến vấn đề đầu vào của báo cáo nghiên cứu khả thi nhƣ: Chƣa đƣợc cập nhật đầy đủ nhƣ các chỉ số tài chính hoặc các chỉ số tài chính chƣa đƣợc sử dụng triệt để; nội dung của báo cáo nghiên cứu khả thi cũng không đƣợc cập nhật đầy đủ tới thành viên tổ dự án, dẫn tới có thể sẽ bỏ qua một số lợi ích của một số đơn vị hƣởng lợi trong báo cáo. Chính những yếu tố này sẽ ảnh hƣởng tới kết quả đầu ra của báo cáo nghiên cứu khả thi cũng nhƣ ảnh hƣởng tới tính chính xác của báo cáo nghiên cứu khả thi.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3

Trong chƣơng 3, tác giả đã trình bày đƣợc cơ cấu tổ chức của VPBank, cơ cấu tổ chức của khối CNTT, chức năng của bộ phận quản trị dự án

Tác giả đã tiến hành phân tích thực trạng năng lực quản trị đối với mỗi cấu phần năng lực. Trong mỗi cấu phần năng lực, tác giả trình bày quy trình thực hiện của ngân hàng, phân tích và sử dụng kết quả nghiên cứu định lƣợng và định tính để đánh giá thực trạng từng cấu phần năng lực và từ đó tìm ra ngun nhân gây ra những điểm yếu trong từng cấu phần năng lực.

Tác giả cũng trình bày tổng thể ƣu điểm và nhƣợc điểm năng lực quản trị dự án đầu tƣ cơng nghệ nói chung. Từ những nhƣợc điểm, tác giả đã đề cập những nguyên nhân gây ra những điểm yếu đó.

Từ việc phân tích ngun nhân gây ra các điểm yếu trong năng lực quản trị các dự án đầu tƣ công nghệ, tác giả đƣa ra các biện pháp khắc phục các điểm yếu đó và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản trị dự án tại VPBank.

CHƢƠNG 4 : ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP & KIẾN NGHỊ CẢI THIỆN

NHỮNG MẶT HẠN CHẾ TRONG NĂNG LỰC QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƢ CÔNG NGHỆ TẠI VP BANK

4.1. Định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh

Để thực hiện đƣợc mục tiêu chiến lƣợc là lọt vào top 5 ngân hàng TMCP tại Việt Nam và trở thành 1 trong 3 ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam, VPBank đã quyết định thực hiện chiến lƣợc theo 3 mũi nhọn nhằm tấn công mạnh mẽ vào thị trƣờng, đảm bảo sự phát triển bền vững trong tƣơng lai.

 Tăng cƣờng, củng cố nội lực nhằm cải thiện hiệu suất bán, dịch vụ, quản trị rủi ro, vận hành, công nghệ và nhân sự.

 Phát triển hệ thống một cách quyết đoán và đầy táo bạo gồm: Phát triển hệ

thống khách hàng mới và bán chéo các sản phẩm cho những khách hàng đã có của

VPBank.

 Chủ động quan sát thị trƣờng nhằm tận dụng cơ hội.

Tăng cƣờng danh mục sản phẩm: Phát triển phân khúc khách hàng, chú trọng tới sản phẩm và dịch vụ nhằm làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng.

Tận dụng các kênh thay thế: Tận dụng các kênh thay thế nhằm tăng hiệu suất bán mới, bán chéo sản phẩm.

Nâng cao hiệu suất bán cho khách hàng mới & bán chéo sản phẩm: Chú trọng tăng cƣờng hiệu suất bán mới, mở rộng mạng lƣới khách hàng, kết hợp với việc bán chéo sản phẩm cho các khách hàng hiện có của VPBank.

Củng cố dịch vụ khách hàng: Phát triển mơ hình quan hệ khách hàng, mang tới sự thuận tiện cho khách hàng hơn nữa thông qua việc cải thiện dịch vụ, truyền thông và thời gian phản hồi đối với khách hàng.

Tăng cƣờng công tác quản trị rủi ro: Cải thiện cơng tác rủi ro tín dụng, phát triển hệ thống cảnh báo sớm, quan sát thị trƣờng và rủi ro vận hành.

Vận hành bộ máy hoạt động bên trong hiệu quả: VPBank hƣớng tới các hoạt động kinh doanh mang tính tập trung là chủ yếu, do đó cần tăng hiệu suất làm việc của bộ phận cốt lõi.

Để phát triển đƣợc chiến lƣợc về CNTT cho VPBank, khi xây dựng ITMP phải dựa trên các chiến lƣợc kinh doanh và nhu cầu của VPBank. ITMP đã chỉ rõ mục tiêu sau của công nghệ nhƣ sau:

- Triển khai CNTT là nhằm hỗ trợ cho các chiến lƣợc kinh doanh.

- Cải thiện chất lƣợng dữ liệu nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh trên thị trƣờng, vì trên thị trƣờng hiện nay, sự cạnh tranh ngày càng tăng lên một cách mạnh mẽ và quyết liệt, trong đó liên tục có sự cạnh tranh của các đối thủ nƣớc ngoài với những khối liên minh chiến lƣợc.

- Tăng cƣờng chú trọng tới khách hàng, cải thiện dịch vụ khách hàng và củng cố kinh nghiệm khách hàng để hỗ trợ cho những nỗ lực của VPBank nhằm tăng thị phần và hƣớng tới mục tiêu lợi nhuận doanh nghiệp.

4.2. Chiến lƣợc công nghệ của VPBank giai đoạn 2012-20174.2.1. Định hƣớng chiến lƣợc công nghệ chung cho tổ chức 4.2.1. Định hƣớng chiến lƣợc công nghệ chung cho tổ chức

Mục tiêu chiến lƣợc của bộ phận công nghệ thông tin của VPBank là trở thành đối tác tin cậy cho nghiệp vụ thông qua việc cung cấp các dịch vụ ƣu việt nhất, cho phép các bộ phận nghiệp vụ triển khai các chiến lƣợc kinh doanh của mình một cách tối ƣu nhất để phục vụ và làm hài lịng khách hàng

Chú thích tiếng Việt

Hình 4.1: Định hƣớng chiến lƣợc chung của khối IT

Để thực hiện đƣợc sứ mệnh của mình, Khối CNTT cần thực hiện những nhiệm vụ sau: Triển khai các ứng dụng nghiệp vụ cần định hƣớng tích hợp các giải pháp về công nghệ, chú trọng khách hàng hơn nữa, tăng cƣờng khả năng vận hành bằng cách nhanh chóng tạo ra các sản phẩm mang tính tự động và quy trình, linh hoạt dựa trên nền tảng công nghệ, đáp ứng đƣợc các yêu cầu nghiệp vụ và kinh doanh, môi trƣờng đa kênh và làm hài lịng khách hàng.

Đảm bảo thơng tin trong VPBank luôn sẵn sàng, dễ dàng truy cập, nhất quán và đảm bảo tính chính xác cho các bên liên quan (cả khách hàng và nghiệp vụ) để giúp các bên liên quan đƣa ra định hƣớng phù hợp nhất.

Cung cấp một nền tảng vững chắc và linh hoạt cho hoạt động chuyển đổi kinh doanh: Xây dựng và tiếp tục bổ sung tập hợp các dịch vụ CNTT, nhằm sớm phát hiện ra những thay đổi trong môi trƣờng kinh doanh và nhanh chóng tận dụng các cơ hội kinh doanh mới, giảm thiểu đáng kể thời gian đƣa sản phẩm ra thị trƣờng thông qua một kiến trúc doanh nghiệp ổn định và khả năng tích hợp ứng dụng, kết hợp với năng lực cung cấp dịch vụ.

Chuyển đổi tổ chức và các quy trình của khối CNTT từ một đơn vị mang tính chất hỗ trợ thành đối tác của các khối nghiệp vụ thông qua định hƣớng tổ chức cung cấp dịch vụ. Tổ chức khối CNTT đƣợc thiết kế để đảm bảo nắm bắt rõ yêu cầu nghiệp vụ, nâng cao chất lƣợng dịch vụ thông qua tồn bộ vịng đời sản phẩm.

Xây dựng ứng dụng ngân hàng điện tử cho giai đoạn quá độ, với số lƣợng giao dịch và số ngƣời sử dụng tăng từ 20-30% mỗi tháng.

Cải thiện một loạt các thành phần của hệ thống CNTT nhằm tối ƣu hóa việc sử dụng tài nguyên, nâng cao khả năng xử lý, bao gồm trang bị hệ thống mới cân bằng tải mạng, thiết bị lƣu trữ, nâng cấp máy chủ cho các hệ thống cốt lõi của ngân hàng.

Di dời và kiện toàn hạ tầng cơ sở của trung tâm dữ liệu dự phòng nhằm đáp ứng những tiêu chuẩn, yêu cầu của ngành và của ngân hàng nhà nƣớc.

Nâng cao chất lƣợng dịch vụ CNTT tiêu chuẩn cung cấp cho ngƣời dùng cuối, giảm thiểu những yêu cầu không đƣợc đáp ứng.

Đƣa VPBank trở thành ngân hàng đầu tiên đƣợc công nhận đạt tiêu chuẩn PCI- DSS về an toàn và bảo mật dữ liệu cho các tổ chức thanh toán và thẻ, tạo điều kiện đƣa những dịch vụ ngân hàng mới ra thị trƣờng.

4.2.2. Mục tiêu và các phase thực hiện của PMO

VPBank đã và đang trên con đƣờng chuyển đổi mạnh mẽ, nhằm đáp ứng các thách thức về kinh tế và kinh doanh trong và ngoài nƣớc, cũng nhƣ đáp ứng nhu cầu tăng trƣởng của thị trƣờng và mong đợi của khách hàng. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của CNTT trong việc phát triển VPBank, ITMP đã chỉ ra những mục tiêu then chốt đối với PMO nhƣ sau:

 VPBank cần phải xây dựng danh sách các đề xuất, định hƣớng về công nghệ thông tin trong giai đoạn 2012-2017.

 VPBank cần chuẩn bị kế hoạch triển khai, trong đó chỉ rõ lộ trình triển khai đối với định hƣớng đã đƣợc xác lập.

 VPBank cần phác thảo các tác động về tài chính đối với việc triển khai CNTT

(Nguồn: IT Master Plan 2013, VPBank)

Hình 4.2: Các phase thực hiện của PMO

Hình 4.2 thể hiện các phases của dự án và mục tiêu trong mỗi phase nhƣ sau:

Phase 1: Phân tích nghiệp vụ

Nhiệm vụ:

- Tìm hiểu mơi trƣờng kinh doanh, các vấn đề cơng nghệ cần đáp ứng

- Tìm hiểu các yêu cầu của nghiệp vụ và quan điểm của nghiệp vụ đối với cơng nghệ

Phase 2: Tìm hiểu các vấn đề

Nhiệm vụ:

- Đánh giá cấu trúc, tổ chức và kiến trúc công nghệ

- Đánh giá định hƣớng IT với nghiệp vụ

- Xác định nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề

Phase 3: Xây dựng tầm nhìn chiến lƣợc cho nghiệp vụ

- Xác định mục tiêu phát triển của các đơn vị nghiệp vụ trong tƣơng lai

- Hiện thực hóa tầm nhìn chiến lƣợc và các yêu cầu nghiệp bằng các giải pháp công nghệ

- Xác định mục tiêu chiến lƣợc của cơng nghệ

- Thực hiện phân tích GAP

Phase 4: Tạo dựng các cơ hội

Nhiệm vụ:

- Thực hiện các vấn đề đã nêu trong GAP

- Xác định các kế hoạch công nghệ trong tƣơng lai bằng các chƣơng trình chuyển đổi

Phase 5: Lên kế hoạch xây dựng bản đồ lộ trình cơng nghệ

Nhiệm vụ:

- Lên kế hoạch chiến lƣợc chuyển đổi cơng nghệ

- Xây dựng lộ trình phát triển cơng nghệ, ƣớc lƣợng ngân sách ở mức tổng quát

4.2.3. Định hƣớng chiến lƣợc đầu tƣ dự án công nghệ trong VPBank giai đoạn2014-2017 2014-2017

Trong phần trƣớc, tác giả đã làm rõ mối quan hệ giữa định hƣớng chiến lƣợc kinh