CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.3. Thực trạng năng lực quản trị các dự án đầu tƣ công nghệ tại ngân hàng TMCP
3.3.2. Thực trạng năng lực lập và quản trị kế hoạch dự án
3.3.2.1. Các bƣớc thực hiện
Sau khi có quyết định thành lập tổ triển khai dự án, Quản trị dự án tiến hành lập kế hoạch và điều động nhân sự tham gia dự án.
Bƣớc 1: Sử dụng phƣơng pháp phân tách công việc để phân chia thứ bậc các công việc của dự án thành các công việc con khác nhau.
Bƣớc 2: Xác định tiến độ thực hiện cho mỗi hạng mục công việc lớn. Tƣơng ứng với tiến độ thực hiện hạng mục công việc lớn, xác định tiến độ thực hiện cho mỗi hạng mục công việc con.
Bƣớc 3: Xác định nguồn lực thực hiện cho từng hạng mục công việc.
Bƣớc 4: Sử dụng phần mềm Microsoft Project để chi tiết hóa kế hoạch dự án. Kế hoạch dự án sẽ thể hiện qua sơ đồ Gantt
3.3.2.2. Đánh giá năng lực lập và quản trị kế hoạch dự án dựa trên kết quả nghiêncứu định lƣợng cứu định lƣợng Vấn đề 17 13.7% Vấn đề 16 Vấn đề 15 Vấn đề 14 Vấn đề 13 11.1% Vấn đề 12 3.0% Vấn đề 11 14.7% Vấn đề 10 Vấn đề 9 1.6% Vấn đề 8 3.2%
(Nguồn: Tác giả thống kê và phân tích từ kết quả khảo sát)
Biểu đồ 3.3: Kết quả khảo sát năng lực lập và quản trị kế hoạch dự án
Bảng 3.6: Chú thích các vấn đề trong năng lực lập và và quản trị dự án
Vấn đề 8 Vấn đề 9 Vấn đề 10 Vấn đề 11 Vấn đề 12 Vấn đề 13 Vấn đề 14
Vấn đề 15 Vấn đề 16 Vấn đề 17
Nhận xét chung: Dựa vào kết quả khảo sát, tác giả nhận định công tác lập và quản trị kế hoạch dự án gặp nhiều vấn đề tồn tại và mỗi vấn đề có mức độ tồn tại khác nhau. Trong hầu hết các vấn đề đều có mức đánh giá “thấp”.
Ƣu điểm: Trong công tác lập và quản trị kế hoạch dự án của VPBank, có 4 vấn đề đƣợc đánh giá cao, trong đó có 2 vấn đề hơn hẳn so với các vấn đề khác (không bị đánh giá yếu) là các công việc trong dự án đƣợc phân tách rõ ràng và kế hoạch của dự án không vƣợt quá ngân sách đã đƣợc phê duyệt.
Ngồi 2 vấn đề khơng bị đánh giá yếu, cũng có 2 vấn đề nữa đƣợc coi là ƣu điểm trong việc lập và quản trị kế hoạch là kế hoạch dự án phù hợp với chức năng nhiệm vụ và chuyên môn của thành viên tham gia dự án, cũng nhƣ đảm bảo đƣợc phạm vi dự án.
Tuy nhiên, việc lập và quản trị kế hoạch dự án gặp có nhiều nhƣợc điểm, điển hình là vấn đề sau:
- Vấn đề 11: Dƣới ngƣỡng trung bình (% thấp+% trung bình) =55.9%
- Vấn đề 16: Dƣới ngƣỡng trung bình (% thấp+% trung bình) =51.5%
- Vấn đề 17: Dƣới ngƣỡng trung bình (% thấp+% trung bình) =52.1%
3.3.2.3. Đánh giá năng lực lập và và quản trị kế hoạch dự án dựa trên kết quảnghiên cứu định tính nghiên cứu định tính
Tác giả tổng hợp ý kiến của Ban chỉ đạo dự án nhƣ sau:
Nhận xét của thành viên Ban chỉ đạo dự án: Công tác quản trị kế hoạch của VPBank hiện nay, quản trị nguồn lực của VPBank chƣa thực sự đƣợc tốt, cơng việc của dự án có nhiều thời điểm bị chồng chéo lên các công việc chức năng của nhân sự tham gia, hoặc đôi khi các dự án đều sử dụng chung một nguồn lực.
Nhận xét của Bảo trợ dự án: Hiện nay việc các dự án bị chậm tiến độ sẽ ảnh hƣởng tới lợi ích của ngân hàng. Khơng đảm bảo đƣợc tiến độ dự án, sẽ làm ảnh hƣởng tới chiến lƣợc kinh doanh, gây khả năng mất cơ hội kinh doanh và thiệt hại về lợi ích kinh tế của ngân hàng.
Kết hợp kết quả của 2 phƣơng pháp nghiên cứu, tác giả nhận định nhƣợc điểm và nguyên nhân gây ra nhƣợc điểm trong công tác quản trị kế hoạch nhƣ sau:
Thực tế, tiến độ của dự án bị trƣợt so với kế hoạch là khá phổ biến trong ngân hàng. Nguyên nhân gây ra việc trƣợt tiến độ bao gồm:
- Do kế hoạch phân định công việc chức năng và công việc thuộc dự án cho nhân sự tham gia dự án khơng đƣợc rõ ràng. Vì vậy, các cơng việc dự án nhiều khi bị chồng lấp lên công việc chức năng của các nhân sự, dẫn tới các nhân sự khơng hồn thành đƣợc đúng thời hạn công việc dự án đƣợc giao và dẫn tới bị chậm tiến độ.
- Việc cập nhật kế hoạch dự án tới các thành viên tham gia dự án cũng chƣa đƣợc tốt. Các thành viên không nắm bắt đƣợc tiến độ dẫn tới việc phối hợp làm việc sẽ bị hạn chế, vì vậy đây cũng đƣợc xem là nguyên nhân gây chậm tiến độ dự án.
3.3.3. Thực trạng năng lực điều phối và quản trị nhân sự dự án3.3.3.1. Cơ cấu tổ chức nhân sự 3.3.3.1. Cơ cấu tổ chức nhân sự
3.3.3.2. Vai trò trách nhiệm của các thành viên trong dự án đầu tƣ
Cơ cấu tổ chức nhân sự trong dự án thƣờng đƣợc chia làm 3 cấp độ
a) Cấp lãnh đạo
Ban chỉ đạo dự án gồm có Bảo trợ dự án và thành viên Ban chỉ đạo dự án
Bảo trợ dự án sẽ chịu trách nhiệm cao nhất về kết quả dự án, trực tiếp chỉ đạo và giải quyết các vấn đề của dự án, ra quyết định cuối cùng đối với các vấn đề của dự án do Giám đốc dự án hoặc Trƣởng dự án đệ trình trong phạm vi dự án đã đƣợc cấp có thẩm quyền phê duyệt.
Thành viên Ban chỉ đạo dự án: Thƣờng là lãnh đạo của các đơn vị có liên quan đến dự án (đƣợc hƣởng lợi ích hoặc bị ảnh hƣởng bởi dự án). Có trách nhiệm:
Điều động nhân sự của đơn vị mình tham gia dự án, chỉ đạo về mặt chuyên môn cho các nhân sự đại diện của đơn vị mình tham gia dự án. Xem xét, chỉ đạo chuyên môn các vấn đề do tổ dự án đƣa ra.
Tham mƣu cho Trƣởng ban chỉ đạo dự án các vấn đề chun mơn
b) Cấp điều hành
Cấp điều hành có thể là Giám đốc dự án hoặc Trƣởng dự án, có chức năng, nhiệm vụ: Quản lý và điều phối công tác triển khai dự án theo kế hoạch đã đƣợc phê duyệt.
Quản lý công việc hàng ngày của các thành viên dự án, các vấn đề phát sinh liên quan đến dự án, giám sát phòng ngừa rủi ro của dự án có thể xảy ra, đề xuất và thực hiện các biện pháp nhằm hạn chế tối thiểu các rủi ro dự án, đảm bảo kết quả chuyển giao dự án có chất lƣợng, đúng tiến độ, trong ngân sách đã đƣợc phê duyệt.
Báo cáo thƣờng xuyên Ban chỉ đạo dự án về tiến độ và công tác triển khai dự án, xin ý kiến chỉ đạo kịp thời.
c) Cấp thực hiện
Nhóm nghiệp vụ có chức năng xây dựng phần yêu cầu nghiệp vụ của đơn vị mình trong đầu bài hồ sơ mời thầu và chịu trách nhiệm đánh giá phần đáp ứng yêu cầu của đối tác trong hồ sơ dự thầu.
Thực hiện việc đàm phán những hạng mục nghiệp vụ trong hợp đồng với đối tác. Nhóm triển khai giải pháp và cơng nghệ
Nhóm triển khai giải pháp và cơng nghệ cũng có chức năng xây dựng phần yêu cầu về công nghệ trong hồ sơ mời thầu và cũng chịu trách nhiệm đánh giá phần đáp ứng yêu cầu của đối tác trong hồ sơ dự thầu.
Trong giai đoạn triển khai, nhóm triển khai chịu trách nhiệm xây dựng kiến trúc và thiết kế giải pháp, triển khai và quản trị hệ thống.
Nhóm thƣơng mại và hỗ trợ dự án
Nhóm này chịu trách nhiệm thực hiện những nhiệm vụ liên quan đến cơng tác hành chính và hỗ trợ vấn đề thƣơng mại dự án nhƣ mua sắm, đánh giá năng lực tài chính, kinh nghiệm của nhà thầu và các vấn đề liên quan đến pháp lý.
3.3.3.3. Đánh giá năng lực điều phối và quản trị nhân sự dự án dựa trên kết quảnghiên cứu định lƣợng nghiên cứu định lƣợng Vấn đề 26 5.3% Vấn đề 25 5.0% Vấn đề 24 Vấn đề 23 Vấn đề 22 3.3%8.2% Vấn đề 21 4.8%6.3% Vấn đề 20 Vấn đề 19 3.0%12.1% Vấn đề 18
(Nguồn: Tác giả thống kê và phân tích từ kết quả khảo sát)
Biểu đồ 3.4: Kết quả khảo sát năng lực điều phối và quản trị dự án Bảng 3.7: Chú thích các vấn đề về năng lực điều phối và quản trị nhân sự dự án
Vấn đề 18 Vai trò của anh/chị trong dự án này đúng với chức năng, nhiệm vụ của đơn vị, bộ phận anh/chị
Vấn đề 19 Công việc của dự án đúng với chuyên môn của anh/chị
Vấn đề 20 Khối lƣợng công việc của dự án có bị chồng lấp lên các cơng việc khác
Vấn đề 25 Mức độ tổ chức các buổi họp định kỳ dự án
Vấn đề 26 Mức độ xảy ra mâu thuẫn nhân sự trong dự án
Dựa vào kết quả khảo sát tại biểu đồ 3.4, tác giả có nhận định nhƣ sau:
Nhận xét chung: Năng lực điều phối và quản trị nhân sự dự án đánh giá chung là đạt mức 3 (mức cao). Mặc dù tất cả các vấn đề trong cơng tác điều phối và quản trị nhân sự đều có đánh giá là “ thấp”, tuy nhiên, ngƣỡng “cao”+ “ rất cao” đều đạt trên 60%
Ƣu điểm: Ƣu điểm nổi trội hơn hẳn trong công tác điều phối và quản trị nhân sự dự án đó là có sự quan tâm và chỉ đạo sát sao của các cấp lãnh đạo và cấp điều hành.
Dựa vào kết quả khảo sát trong biểu đồ 3.4, tác giả nhận thấy mức độ chỉ đạo và điều hành của các cấp lãnh đạo đạt mức (“cao”+ “ rất cao”) là trên 88%
Nhƣợc điểm:
Kết quả khảo sát trong biểu đồ 3.4 cho thấy, tất cả các vấn đề trong công tác điều phối và quản trị nhân sự đều có điểm đánh giá “ thấp”. Trong đó có các vấn đề sau cần đƣợc quan tâm lƣu ý
Vấn đề 20: Dƣới ngƣỡng trung bình (% thấp+% trung bình) =37,2% Vấn đề 26: Dƣới ngƣỡng trung bình (% thấp+% trung bình) =26,4%
3.3.3.4. Đánh giá năng lực điều phối và quản trị nhân sự dự án dựa trên kết quảnghiên cứu định tính nghiên cứu định tính
Nhận định vấn đề tồn tại trong công tác điều phối và quản trị nhân sự dự án, Bảo trợ dự án và thành viên ban chỉ đạo dự án cho rằng vấn đề lớn nhất hiện nay là việc chồng chéo nhân sự trong các dự án. Nguyên nhân sâu xa của vấn đề này chính là do chƣa biết cách sắp xếp và tổ chức nhân sự giữa các dự án với nhau và chƣa phân định đƣợc rõ công việc chức năng và công việc dự án của nhân sự tham gia.
Các chuyên gia cho rằng vấn đề tồn tại trong công tác tổ chức nhân sự dự án chính là sự phối hợp giữa các đơn vị dự án với nhau, chƣa làm rõ đƣợc trách nhiệm, vai trò của các đơn vị khi tham gia dự án nên đôi khi dẫn tới việc mâu thuẫn trong dự án.
Từ kết quả nghiên cứu định tính và kết quả nghiên cứu định lƣợng, tác giả nhận thấy rằng vấn đề trong công tác điều phối và quản trị nhân sự dự án chính là việc thiếu nhân sự cho các dự án, dẫn tới việc chồng chéo nhân sự trong dự án.
Do thiếu nhân sự cho dự án nên một nhân sự đôi khi phải đảm nhiệm thêm phần công việc của đơn vị khác, dẫn tới việc mâu thuẫn dự án và thiếu sự phối hợp giữa các đơn vị khác trong dự án.
3.3.4. Thực trạng năng lực đánh giá, lựa chọn đối tác và công nghệ
Sau khi đã lập kế hoạch điều động nguồn lực tham gia dự án và thành lập cơ cấu tổ chức dự án. Tổ dự án sẽ thực hiện bƣớc tiếp theo là đánh giá, lựa chọn giải pháp công nghệ cần đầu tƣ.
3.3.4.1. Các giai đoạn công tác đánh giá, lựa chọn đối tác và công nghệ
Giai đoạn này bao gồm các bƣớc sau:
Xây dựng HSMT ( Xây dựng đầu bài)
Phát hành HSMT
Đánh giá hồ sơ dự thầu giai đoạn 1(Chấm thầu giai đoạn 1) Đánh giá hồ sơ dự thầu giai đoạn 2 (Chấm thầu giai đoạn 2) Đàm phán hợp đồng
Lựa chọn đối tác và giải pháp
b) Xây dựng HSMT
Quản trị dự án chủ trì, phối hợp cùng các đơn vị, phịng ban khác liên quan bao gồm: Nhóm nghiệp vụ, nhóm triển khai dự án, nhóm thƣơng mại và hỗ trợ dự án tiến hành xây dựng HSMT và các tiêu chí.
- Xây dựng bản đặc tả các yêu cầu, tiêu chí về mặt nghiệp vụ và cơng nghệ
- Xây dựng các yêu cầu về thƣơng mại
- Xây dựng các tiêu chí chấm điểm giải pháp và nhà thầu
- Xây dựng bảng chấm điểm
b) Phát hành HSMT
Sau khi HSMT đƣợc cấp có thẩm quyền phê duyệt, đơn vị đại diện của VPBank sẽ phát hành HSMT và tiến hành tiếp nhận các Hồ sơ dự thầu của đối tác.
c) Chấm thầu giai đoạn 1 và giai đoạn 2
Chấm thầu giai đoạn 1 (Chấm giải pháp và công nghệ): Quản trị dự án phối
hợp đơn vị nghiệp vụ và đơn vị công nghệ tiến hành chấm các tiêu chí về nghiệp vụ và giải pháp cơng nghệ theo bảng tiêu chí đã đƣợc phê duyệt.
Chấm thầu giai đoạn 2 (năng lực tài chính và kinh nghiệm): Quản trị dự án
phối hợp đơn vị mua sắm, đơn vị tài chính kế tốn, đơn vị pháp chế tiến hành chấm thầu giai đoạn 2 về năng lực tài chính và kinh nghiệm triển khai dự án.
Sau giai đoạn chấm thầu, quản trị dự án tập hợp kết quả và trình kết quả cho Ban chỉ đạo dự án. Nội dung trình kết quả chấm thầu bao gồm các thơng tin sau:
o Báo cáo kết quả chấm
o Danh sách các nhà cung cấp (gồm 3 nhà thầu) có kết quả cao nhất để đƣa vào vòng đàm phán giá và hợp đồng.
d) Đàm phán giá và hợp đồng
Đơn vị mua sắm tập phối hợp cùng quản trị dự án và một số đơn vị khác trong tổ dự án do quản trị dự án hoặc giám đốc dự án điều phối, tiến hành đàm phán với đối tác đã đƣợc Ban chỉ đạo phê duyệt. Nội dung đàm phán hợp đồng sẽ bao gồm:
- Đàm phán về phạm triển khai vi dự án
- Đàm phán các điều khoản hỗ trợ
- Đàm phán các điều khoản thƣơng mại
3.3.4.2. Phƣơng thức đánh giá
Để đánh giá đối tác, tổ dự án tiến hành các bƣớc sau: Bƣớc 1: Xây dựng tỉ trọng điểm cho 3 hạng mục lớn
Tỉ trọng điểm năng lực tài chính, kinh nghiệm (F –Finance )
Tỉ trọng điểm về năng lực nghiệp vụ (B – Business )
Tỉ trọng điểm về năng lực công nghệ (T – Technology ) Bƣớc 2: Xây dựng tiêu chí chấm điểm cho mỗi hạng mục lớn
Với mỗi hạng mục lớn, tổ dự án sẽ xây dựng bộ tiêu chí dành riêng cho mỗi hạng mục Bộ tiêu chí đánh giá năng lực tài chính, kinh nghiệm (CF)
Bộ tiêu chí đánh giá năng lực nghiệp vụ (CB) Bộ các tiêu chí đánh giá năng lực đối tác (CT) Thang điểm đánh giá: Từ 0-5
Bƣớc 3: Chấm điểm và đánh giá năng lực đối tác
Chấm điểm theo thang điểm từ 0-5 đã đƣợc xây dựng tại bƣớc 2 Điểm đánh giá cuối cùng đƣợc áp dụng theo công thức
T = F* CF + B*CB+T*CT
3.3.4.3. Đánh giá năng lực đánh giá, lựa chọn đối tác và công nghệ dựa trên kếtquả nghiên cứu định lƣợng quả nghiên cứu định lƣợng
Vấn đề 32 Vấn đề 31 2.9%11.4% Vấn đề 30 3.9% Vấn đề 29 Vấn đề 28 Vấn đề 27 2.7%
Biểu đồ 3.5: Kết quả khảo sát năng lực đánh giá, lựa chọn đối tác và cơng nghệ
Bảng 3.8: Chú thích các vấn đề về năng lực đánh giá, lựa chọn đối tác và công nghệ
Vấn đề 27 Sự phù hợp các yêu cầu chức năng kỹ thuật , công nghệ của đơn vị anh/chị trong HSMT
Vấn đề 28 Sự phù hợp các yêu cầu về năng lực tài chính, kinh nghiệm trong HSMT
Vấn đề 29 Bảng tiêu chí đánh giá nêu đầy đủ chức năng kỹ thuật, công nghệ
Vấn đề 30 Bảng tiêu chí đánh giá nêu đầy đủ năng lực tài chính, kinh nghiệm