Biểu đồ 2.3 : Chất lượng nợ của NHCT năm 2013, 2014
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KSNB NGHIỆP VỤ TÍN DỤNG TẠ
3.2.1. Trách nhiệm của Ban lãnh đạo
Tất cả nhân viên phải nhận thức rõ tầm quan trọng của họ trong những thủ tục kiểm soát được xây dựng và tham gia đầy đủ để các rủi ro có thể được phát hiện và hạn chế, chính vì thế ban lãnh đạo cần phải:
- Quán triệt tư tưởng về văn hóa kiểm sốt từ trên xuống dưới và chủ động thực hiện nhằm noi gương cho cấp dưới, đào tạo cán bộ về văn hóa kiểm sốt;
- Thực hiện truyền thơng văn hóa kiểm sốt ở các sự kiện, hoạt động diễn ra trong ngân hàng;
75
- Không nên đặt quá cao trọng số chỉ tiêu tăng truởng khi tính KPI cho nhân viên, tránh tình trạng nhân viên thực hiện việc tăng truởng doanh số bằng mọi cách, dễ dẫn đến việc xem nhẹ mục tiêu an tồn;
- Làm hài lịng khách hàng những khơng có nghĩa ln chiều khách hàng, ln đáp ứng nhu cầu của khách hàng thậm chí thực hiện hành vi gian lận, tiếp tay cho khách hàng làm sai quy định.
- Xây dựng cơ chế xử lý vi phạm đủ sâu và mạnh: Song song với các chế độ đãi ngộ, khuyến khích các cán bộ nhân viên có thành tích tốt thì cần có những hình thức xử lý đối với những cán bộ làm sai quy định. Những sai phạm khi đã phát hiện nhung vẫn tái diễn chứng tỏ các hình thức xử lý truớc đó vẫn chua đủ độ răn đe, có thể kể đến những sai phạm thuờng xuyên diễn ra nhu: cán bộ thu thập hồ sơ khách hàng không tiến hành kiểm tra, đối chiếu giữa bản gốc và bản sao, chỉ tập trung vào tính đầy đủ của hồ sơ mà bỏ qua những yêu cầu thiết yếu của hồ sơ chứng từ là trung thực, hợp pháp, hợp lệ; cán bộ cho khách hàng nợ chứng từ khi tiến hành giải ngân; không thực hiện kiểm tra, giám sát đầy đủ khách hàng vay, tình hình hoạt động kinh doanh của khách hàng vay, tình hình sử dụng vốn vay cũng nhu tình trạng TSBĐ... Nhu vậy các thủ tục kiểm sốt dù đuợc thiết kế hiệu quả nhung khơng đem lại kết quả nhu mong muốn khi vận hành trong thực tế. Do đó, cần phải xây dựng cơ chế xử lý sai phạm trong quy trình nghiệp vụ tín dụng mạnh tay hơn bằng các biện nhu: Giảm điểm % KPI của nhân viên khi phát hiện ra sai phạm lần đầu tùy vào mức độ và những lần xử lý vi phạm sau sẽ xử lý nặng hơn lần truớc; Xử lý cả những cá nhân/bộ phận liên quan bởi các cơng việc trong nghiệp vụ tín dụng có mối liên quan với nhau, công việc của 1 cá nhân luôn chịu sự kiểm tra, rà sốt của các cá nhân/bộ phận khác. Khi đó, một cá nhân thực hiện sai phạm đồng nghĩa với những cá nhân/bộ phận khác không thực hiện đuợc chốt kiểm sốt của mình để ngăn chặn sai phạm đó xảy ra, hoặc thực hiện mà không báo cáo sai phạm.
3.2.2. Phát hiện, ngăn chặn gian lận ngay từ trong nội bộ ngân hàng mà mấu chốt là đạo đức của cán bộ, nhân viên ngân hàng
Con nguời tham gia vào hoạt động kiểm sốt nhung ln có khả năng đối phó, vuợt qua những chốt kiểm sốt đuợc thiết kế, nhất là khi có sự thơng đồng giữa nhiều bộ phận, nhiều cấp. Do đó, để ngăn ngừa giảm thiểu gian lận xảy ra, ngân hàng cần:
76
- Đẩy mạnh những chuẩn mực trung thực và đạo đức cao trong mọi hoạt động; cả truớc, trong và sau quy trình tín dụng; từ cấp trên xuống cấp duới;
- Vấn đề đạo đức nhân viên phải đuợc xem trọng ngay từ thời điểm tuyển dụng cán bộ. Để làm đuợc điều đó ngân hàng cần có chính sách Tuyển dụng nghiêm ngặt và
tiêu chuẩn hóa cán bộ: tuyển dụng là buớc đầu tiên và ảnh huởng lớn nhất trong chiến
luợc về con nguời, vì nếu tuyển dụng khơng đạt u cầu thì ngân hàng sẽ bỏ lỡ những nhân tài và tốn nhiều thời gian cũng nhu chi phí đào tạo cho những nhân viên yếu kém. Ngân hàng cũng cần thiết xây dựng một bộ tiêu quy tắc tiêu chuẩn về chức danh các công việc ngân hàng, tiêu chuẩn nghề nghiệp ngân hàng tuơng đuơng với tiêu chuẩn các nuớc tiên tiến trong khu vực. Về lâu dài, nên từng buớc xây dựng các bộ tiêu chuẩn nghề nghiệp ứng với mỗi chức danh, vị trí cơng việc làm cơ sở cho việc huớng đến việc tiêu chuẩn hóa cán bộ theo các cấp độ đào tạo khác nhau. Đây là thông lệ phổ biến của các ngân hàng thuơng mại trên thế giới, nhung lại chua có tiền lệ ở Việt Nam.
- Đổi mới việc đánh giá cán bộ và bố trí cơng việc cho cán bộ: Việc đánh giá chất luợng cán bộ nhất là CBTD là yếu tố đầu tiên và rất quan trọng nhằm bố trí sử dụng đúng nguời, đúng việc và có hiệu quả. Vì thế, việc đánh giá phải đúng đắn, phải có phuơng pháp khách quan dựa trên cơ sở: (1) phải nắm vững và dựa vào các tiêu chuẩn cán bộ nói chung và cán bộ tín dụng nói riêng, (2) Phải lấy hiệu quả cơng tác và sự đóng góp thực tế làm thuớc đo phẩm chất năng lực cán bộ chứ không nên quá đề cao bằng cấp học vị.
- Định kỳ tiến hành luân chuyển cán bộ, một mặt để các cán bộ nâng cao trình độ nghiệp vụ, nắm bắt rõ ràng quy trình để có sự phối kết hợp với nhau trong hoạt động thuận tiện, hiệu quả, mặt khác không để một cá nhân thực hiện một cơng việc q lâu để có thể che đậy gian lận hiệu quả.
- Thuờng xuyên giám sát, nghiêm khắc sa thải các cán bộ quá yếu kém về nghiệp vụ hoặc suy thoái đạo đức: Ngân hàng nên mạnh tay loại bỏ những cán bộ làm việc không hiệu quả và gây thiệt hại nghiêm trọng cho ngân hàng. Trong những năm gần đây nguồn nhân lực chuyên ngành tài chính - ngân hàng đang du thừa, vì vậy ngân hàng có nhiều sự lựa chọn, tuyển dụng các cán bộ mới để thay thế các cán bộ yếu kém cả về chuyên môn và đạo đức. Tuy rằng việc biến động nhân sự có thể gây tâm lí lo
77
ngại cho những người có ý định làm việc và đang làm việc tại NHCT, song chỉ cần thực hiện việc tái cơ cấu nhân sự nghiêm túc thì chỉ trong vài năm NHCT sẽ thanh lọc và giữ lại được các hạt nhân tốt, bổ sung những cán bộ mới phù hợp với ngân hàng, góp phần làm trong sạch môi trường kinh doanh của ngân hàng, thúc đẩy phát triển tín dụng và kiểm sốt RRTD hiệu quả.
3.2.3. Hồn thiện hệ thống văn bản chính sách tín dụng
Hệ thống văn bản chính sách tín dụng được coi là nền tảng, xương sống cho hoạt động tín dụng của tồn hệ thống ngân hàng. Để xây dựng hệ thống văn bản chính sách tốt, trước hết NHCT cần liên tục nắm bắt, cập nhật những quy định nghiệp vụ, chính sách tiền tệ do NHNN ban hành sau đó có điều chỉnh cho phù hợp với đặc trưng của ngân hàng về thực tiễn kinh doanh, khẩu vị rủi ro cũng như mục tiêu trong từng thời kỳ. Đối với quy trình cấp tín dụng, để xây dựng được quy trình tín dụng hợp lý ngân hàng cần phải đặt ra những tiêu chí cấp tín dụng, cơ chế phân cấp thẩm quyền phù hợp, phản ánh đặc trưng rủi ro của ngân hàng. Ngồi ra, các chính sách tín dụng đối với các khoản vay mới đồng thời những khoản vay cũ cần phải được xem xét, cân nhắc thường xuyên phù hợp với chiến lược rủi ro cho từng thời kỳ. Nếu cần thiết thì bổ sung thêm các văn bản nội bộ để đảm bảo các khâu bước trong quy trình đều cơ sự hướng dẫn, chỉ đạo chi tiết và đồng bộ trên toàn hệ thống.
Về lâu dài, để hệ thống hóa các văn bản chính sách tín dụng một cách khoa học, thứ nhất, ngân hàng cần tập hợp ý kiến phản hồi về quy trình hiện tại của các cán bộ thực hiện nghiệp vụ, từ kết quả báo cáo của kiểm soát viên, kiểm toán viên về các sai sót thường gặp trong quy trình. Thứ hai, ngân hàng cần đào tạo trực tiếp đội ngũ cán bộ làm chính sách tại ngân hàng, ngồi ra có thể th các chuyên gia tư vấn về các tiêu chuẩn quốc tế, các thông lệ tốt nhất làm cơ sở cho việc hoàn thiện hệ thống văn bản.
3.2.4. Bổ sung, hồn thiện các chốt kiểm sốt trong quy trình cấp tín dụng
- Chốt kiểm soát ngăn chặn việc lập khống hồ sơ khách hàng: NHCT không quy
định về việc CBTD phải gặp trực tiếp khách hàng để thu thập thông tin nhằm kiểm tra tính hợp lệ, hợp pháp, trung thực của thơng tin khách hàng, bởi cho rằng khâu này là hiển nhiên phải làm. Như vậy, ngân hàng đã không đánh giá được rằng, nguồn thơng tin ngay từ chính ngân hàng cũng có thể sai sót do những thủ tục để cập nhật dữ liệu thông tin vào hệ thống không được xây dựng đầy đủ, hoặc được xây dựng nhưng
78 không được tuân thủ.
- Phân tách chức năng của cán bộ thu thập hồ sơ thông tin khách hàng và cán bộ thẩm định tín dụng: Ngân hàng bỏ qua xây dựng chốt kiểm sốt này vì cho rằng, một
mặt để cán bộ phân tích trực tiếp tiếp xúc khách hàng, xem xét thơng tin cũng như tình hình kinh doanh của khách hàng sẽ giúp ích cho việc thẩm định khách hàng ngày từ khâu lập hồ sơ được chính xác và thuận tiện hơn, mặt khác vì đánh giá rủi ro ở khâu này nằm trong hạn mức rủi ro cho phép, có thể kiểm sốt được bằng các thủ tục kiểm sốt khác. Nhưng ngân hàng nên tách bạch 2 cơng việc này vừa để hạn chế rủi ro, vừa tăng tính chuyên nghiệp của khâu bán hàng và khâu thẩm định. Ngân hàng có thể xây dựng thủ tục kiểm sốt này bằng cách:
• Xây dựng các bộ phận chuyên môn trong công tác tiếp nhận, thu thập hồ sơ và bộ phận thực hiện thẩm định tách biệt. Như vậy, các mảng công việc về thu thập hồ sơ và thẩm định sẽ được thực hiện một cách chun mơn hóa sẽ tạo nên năng suất và hiệu quả cao hơn.
• Xây dựng hệ thống thơng tin liên lạc theo chiều ngang thuận tiện, hiệu quả giữa hai bộ phận này, đảm bảo cán bộ thẩm định có thể nắm bắt nhanh chóng, đầy đủ các thơng tin mà cán bộ tiếp nhận hồ sơ thu thập được.
• Những tài liệu, hồ sơ, thông tin cán bộ thẩm đinh nhận được từ cán bộ thu thập hồ sơ phải được kiểm tra, đối chiếu trước khi dùng để thẩm định. Đây chính là một thủ tục kiểm sốt hoạt động thu thập hồ sơ.
- Đảm bảo tuân thủ quy định về việc giao nhận TSBĐ, hồ sơ TSBĐ: giao nhận
TSBĐ phải có mặt của 3 bên: bên bảo đảm - cán bộ tín dụng - thủ kho; giao nhận hồ sơ TSBĐ có sự giám sát của 3 bên: thủ kho - cán bộ tín dụng - cán bộ KTKS, bộ phận kho quỹ chuẩn bị đầy đủ hệ thống camera để theo dõi những hành vi tiếp cận kho...
- Nâng cấp, cải tiến hệ thống xếp hạng tín dụng khách hàng: Có thể thấy, kết quả
thẩm định và quyết định tín dụng phụ thuộc khơng nhỏ vào kết quả chấm điểm tín dụng khách hàng. Hạng khách hàng là một yếu tố để NHCT xây dựng các chính sách về phân mức thẩm quyền các cấp bậc đơn vị trong hệ thống ngân hàng, chính sách về TSBĐ mà khách hàng được áp dụng (chẳng hạn đối với những trường hợp khách hàng có điểm xếp hạng cao từ A trở lên mới được áp dụng cho vay tín chấp hoặc cho vay có một phần bảo đảm bằng tài sản), chính sách về quản lý giám sát đối với khách hàng
79
vay và khoản vay, điều kiện giải ngân, hay những ưu đãi trong quá trình sử dụng vốn vay của ngân hàng... Vì vậy, hệ thống xếp hạng tín dụng khách hàng cần được xây dựng tương xứng với chính sách áp dụng với kết quả chấm điểm của hệ thống tạo ra:
• Hệ thống dễ dàng trong sử dụng nhưng các cá nhân khó khăn trong việc nhận biết cách thức tính điểm của hệ thống tránh việc nhập thơng tin sai nhằm nâng hạng khách hàng;
• Có quy định hoặc yêu cầu cụ thể hóa hơn như lượng hóa các tiêu chí phân theo ngành nghề, lĩnh vực, sản phẩm, khách hàng, vùng miền. để tránh hình thức khi sử dụng cơng cụ này;
• Đảm bảo tính khách quan của hệ thống, không để người chấm áp ý kiến chủ quan vào kết quả chấm điểm;
• Một cá nhân khơng thực hiện hết tất cả quy trình chấm điểm, mỗi cá nhân đảm nhiệm 1 bước khác nhau của quy trình này giúp khả năng nhận biết hệ thống bị hạn chế, cơ hội để tạo ra gian lận khó khăn hơn;
• Các bước chấm điểm có liên quan đến nhau để những cá nhân tham gia chấm điểm có thể tiến hành kiểm sốt chéo lẫn nhau, người thực hiện bước sau có thể kiểm sốt cơng việc của người thực hiện trước;
• Có người kiểm sốt quy trình chấm điểm.
3.2.5. Thực hiện tốt chế độ lương thưởng, giảm áp lực cho CBTD
Thực trạng chung hiện nay là các ngân hàng, không riêng NHCT, đều áp doanh số huy động và cho vay khá cao đối với các cán bộ ngân hàng, nên khơng ít cán bộ chạy theo doanh số để hoàn thành chỉ tiêu, dẫn đến chất lượng tín dụng giảm sút và ngân hàng phải chịu rủi ro. Vì vậy, NHCT cần có chỉ tiêu doanh số đúng đắn hơn để không bị tác dụng ngược từ việc tăng trưởng tín dụng cao mà chất lượng tín dụng thấp. Đồng thời cũng khơng nên để một CBTD quản lý quá nhiều khách hàng khiến cho việc giám sát khoản vay không được chặt chẽ và hiệu quả.
Chế độ lương thưởng hợp lý sẽ khiến các CBTD chuyên tâm hơn vào cơng việc của mình và cống hiến hết mình cho ngân hàng. Đặc biệt đối với đội ngũ nhân sự KTNB: đây buộc phải là những người được tuyển chọn có năng lực, được đào tạo thỏa đáng. Với thực trạng nguồn nhân lực KTNB quá mỏng so với quy mơ mạng lưới cũng như quy mơ tính chất phức tạp của nghiệp vụ tín dụng như hiện nay, dưới đặc thù áp
80
lực công việc rất lớn, thường xuyên phải đi cơng tác dài ngày, u cầu trình độ chun mơn cao nên trên thực tế việc tuyển dụng nhân sự mới cho KTNB đã khó và giữ nhân sự cịn khó hơn. Do đó, cần có những chính sách hỗ trợ hơn nữa về cơ chế lương thưởng phù hợp với đặc thù cơng việc nhằm tạo điều kiện kiện tồn và nâng cao chất lượng nhân sự bộ máy KTNB.
3.2.6. Tăng cường hoạt động của các kênh liên lạc nội bộ, đặc biệt khuyến khíchbáo cáo bất thường báo cáo bất thường
Việc chỉ dẫn, tương tác, trao đổi thông qua các kênh liên lạc nội bộ đóng vai trị vơ cùng quan trọng, có thể hình dung như những mạch máu trong hoạt động ngân hàng. Các mạch máu có thơng suốt, chảy đều đặn thì ngân hàng mới khỏe mạnh, phát triển bền vững. Ngân hàng hơn bao giờ hết cần phải tăng cường, thúc đẩy hoạt động của những kênh liên lạc này.
Đối với kênh liên lạc từ trên xuống, ngân hàng cần có cơ chế để đảm bảo những
chỉ đạo từ bên trên được đưa xuống khơng những tới tồn thể nhân viên mà cịn phải chắc chắn rằng nhân viên nắm bắt và hiểu được đúng và đủ nội dung. Để làm được điều này thì vai trò của các nhà quản lý cấp trung gian là vô cùng quan trọng trong việc định hướng và truyền đạt trọn vẹn nội dung tới nhân viên của mình.
Đối với kênh liên lạc từ dưới lên, việc lấy ý kiến công khai tại các hội nghị, đại
hội... chưa thực sự phát huy hiệu quả, xuất phát từ tâm lý e ngại của phần lớn cán bộ công nhân viên. Bởi vậy, việc thiết lập một đường dây nóng tại TSC để tiếp nhận ý kiến của các nhân viên là cần thiết, song cần phổ biến cách thức vận hành cũng như