1.4. Kinh nghiệm xây dựng các giá trị văn hóa doanh nghiệp củacác doanh
1.4.1. Kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp củacác doanh nghiệp,
nghiệp, ngân
hàng khác
a. Kinh nghiệm xây dựng các giá trị văn hóa doanh nghiệp của các doanh nghiệp
Nhật Bản
Nhật Bản là một quần đảo hình vịng cung hẹp, dài khoảng 3000 km, nằm ở bờ phía Đơng của lục địa châu Á. Chính vì vậy mà người Nhật gọi đất nước mình là
bằng ven biển đều hẹp, chiếm khoảng 15% diện tích đất nước. Hiện nay, ở Nhật Bản có khoảng hơn 70 núi lửa đang hoạt động và nhiều suối nước nóng. Tuy nhiên, tài nguyên khoáng sản của Nhật lại nghèo nàn. Các mỏ than ở Hokkaido, Honshu và Kyushu chất lượng thấp và trữ lượng ít. Dầu mỏ và khí tự nhiên chủ yếu phải nhập khẩu. Các mỏ sắt, vàng, bạc, đồng, lưu huỳnh, chì có trữ lượng thấp, phần lớn đã cạn kiệt [3].
Có thể thấy, điều kiện tự nhiên của Nhật Bản có ảnh hưởng khơng nhỏ, nếu khơng muốn nói là tác động rất lớn tới sự hình thành và phát triển của đất nước này. Tuy nhiên, vượt lên trên cả những khó khăn đó, Nhật Bản đã vươn lên trở thành một trong những cường quốc kinh tế thế giới. Có rất nhiều lý do để đưa Nhật Bản tới được
vị trí đó, nhưng có một lý do được cho là đặc trưng của Nhật Bản là yếu tố con người
và văn hóa kinh doanh. Điều này cũng được thể hiện rõ nét trong văn hóa của các doanh nghiệp Nhật Bản.
Do hồn cảnh lịch sử của Nhật Bản và những tác động của tình hình kinh tế - chính trị - xã hội đã tạo ra cho VHDN Nhật Bản những nét đặc trưng riêng, khác biệt với VHDN của các quốc gia khác. VHDN Nhật Bản được biết đến với đặc trưng về tiết kiệm chi phí sản xuất, nâng cao năng suất, chất lượng đã góp phần đáng kể vào sự thành cơng của các doanh nghiệp Nhật Bản ngày nay. Bên cạnh đó, VHDN Nhật Bản có các đặc trưng chủ yếu nhất, được coi là những nhân tố làm nên sự thần kỳ cho
các doanh nghiệp Nhật Bản, đó là:
- Quản lý theo chủ nghĩa tập thể:
Phương thức quản lý lấy chữ “hòa” làm tư tưởng chủ đạo trong xây dựng doanh
nghiệp. Bản chất luân lý của Nhật Bản là hỗ trợ, nhường nhịn và vô tư. Mỗi người đều
phải đặt “hòa” của tập thể ở vị trí thứ nhất, trong tập thể đó dung hợp chủ trương và lợi
ích của cá nhân. Mỗi cá nhân phải duy trì tuyệt đối với các cấp của tập thể.
nghĩa tập thể thể hiện ở việc toàn thể mọi nhân viên đều tham gia quản lý. Trong phương thức ấy, mọi quyết sách trọng đại đều cần có các nhân viên hữu quan của các
tầng lớp thảo luận đầy đủ, sau đó lãnh đạo cấp cao đưa ra quyết định cuối cùng, bởi từ dưới lên trên các tầng lớp cùng suy nghĩ, sẽ có những ý kiến sáng tạo, lợi ích tìm ra càng nhiều, càng rộng.
- Chế độ tuyển dụng suốt đời:
Chế độ này bắt đầu từ thời đại Minh Trị thế kỷ XIX. Sau Chiến tranh thế giới thứ hai thì trở nên phổ biến và được ứng dụng toàn diện, hiện nay là một loại tập quán
xã hội. Tuy nhiên, chế độ này hồn tồn khơng do luật pháp quốc gia quy định. Chế độ tuyển dụng suốt đời của các doanh nghiệp Nhật Bản cũng có hình thức
ký hợp đồng nhưng người lao động khi vào doanh nghiệp thì thường làm việc cho tới
khi nghỉ hưu. Người lao động đem một đời mình giao cho doanh nghiệp. Cho dù có nảy sinh những bất mãn với doanh nghiệp thì tập quán xã hội cũng bức họ khơng dễ dàng từ chức. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng khơng dễ dàng cho nhân viên thôi việc bởi sợ ảnh hướng đến danh tiếng của doanh nghiệp và do chịu áp lực từ quan niệm của xã hội. Chỉ cần nhân viên tuân thủ đúng quy tắc, không vi phạm hay làm loạn kỷ luật của doanh nghiệp; hoặc doanh nghiệp chưa bị đóng cửa hay phá sản thì doanh nghiệp rất hiếm khi cho nhân viên thôi việc.
Chế độ này mang lại những lợi ích rất lớn cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp và
người lao động sẽ xây dựng được mối quan hệ ổn định, điều này rất có lợi cho việc phát huy tính tích cực cơng tác của nhân viên do họ khơng lo bị sa thải, nâng cao hiệu
suất cơng việc. Chế độ này cịn giúp làm giảm mâu thuẫn phát sinh giũa doanh nghiệp
và người lao động, những xung đột cũng được điều hịa nhanh chóng hơn. Để phát huy được hết tác dụng của chế độ tuyển dụng suốt đời, bản thân doanh nghiệp cũng phải khơng ngừng cải thiện trình độ quản lý, những chế độ, chính sách cho người lao
độ này rất có tác dụng trong việc kích thích tính tích cực, củng cố lịng trung thành, hạn chế tình trạng bỏ việc của người lao động, dung hòa mâu thuẫn giữa doanh nghiệp
và người lao động. Chế độ này hiện vẫn đang được áp dụng phổ biến tại các doanh nghiệp Nhật Bản.
- Tổ chức công hội:
Sau Đại chiến thế giới thứ hai, quan hệ giữa người chủ và người lao động trong
các doanh nghiệp Nhật Bản tương đối căng thẳng. Do đó, những năm đầu thấp kỷ 50 của thế kỷ XX, các doanh nghiệp Nhật Bản đã thực hiện chế độ công hội.
Tổ chức cơng hội trong các doanh nghiệp Nhật Bản có hai hình thức áp dụng. Hình thức thứ nhất là thành lập công hội theo đơn vị doanh nghiệp, khi người lao động được tiếp nhận vào doanh nghiệp, họ tự động gia nhập cơng hội và trở thành hội viên. Hình thức thứ hai là công hội được tổ chức loại công việc, theo các ngành nghề. Loại công hội này chỉ chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong tổng số cơng hội trên tồn quốc [4].
Tác dụng của các tổ chức công hội trong các doanh nghiệp Nhật Bản chủ yếu thể hiện ở việc thương nghị phúc lợi, chế dộ lương thưởng, chế độ đãi ngộ của người lao động với người chủ doanh nghiệp, bảo vệ lợi ích của các thành viên cơng hội, đồng thời tích cực tham gia các hoạt động quản lý doanh nghiệp, hoàn thành các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Thành ngữ “Cơng hội tồn tại vì cơng ty tồn tại” mà người ta hay nói đến cũng phản ánh được phần nào sự cảm nhận sâu sắc về mức độ phụ thuộc lẫn nhau giữa công ty và công hội [5].
- Triết lý 5S:
5S là chữ cái đầu tiên của các từ theo tiếng Nhật là: “Seri”, “Seiton”, “Seiso”, “Seiketsu” và “Shitsuke”. Dịch ra tiếng Việt có nghĩa là: “sàng lọc”, “sắp xếp”, “sạch
sẽ”, “săn sóc’, “sẵn sàng”.
Seri (sàng lọc): là xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc.
Seiton (sắp xếp): là bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự hợp lý để dễ dàng, nhanh chóng cho việc sử dụng.
Nội dung Kaizen Đổi mới
Tính hiệu quả Dài hạn nhưng khơng gây ấn tượng
Ngắn hạn nhưng gây ấn tượng
Nhịp độ Các bước nhỏ Các bước lớn
thực hiện các bước ở trên - sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ.
Shitsuke (sẵn sàng): là tạo thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt các quy định tại nơi làm việc.
5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lượng xuất phát từ quan điểm: nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thống đãng, tiện lợi thì tinh thần làm việc sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có điều kiện để áp dụng hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả hơn. Việc ứng dụng 5S là liên tục để có thể thu được những hiệu quả đáng kể.
- Tư tưởng Kaizen:
Trong tiếng Nhật, Kaizen có nghĩa là cải tiến mà khơng cần chi phí lớn, đó là những cải tiến hàng ngày được thực hiện liên tục và đòi hỏi ý thức tham gia của mọi thành viên trong doanh nghiệp, từ lãnh đạo đến các nhân viên cấp thấp nhất. Khi khơng có sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là khơng thể tránh khỏi. Thậm chí, khi có chuẩn mực hoạt động mới được tạo ra thì mức hoạt động mới này cũng sẽ suy giảm nếu như chuẩn mực này không được bổ sung và cải tiến liên tục. Do vậy, bất cứ khi nào đổi mới đạt được thì nó phải được tiếp nối với các hoạt động của Kaizen để duy trì và cải tiến nó.
Thơng thường, có hai cách tiếp cận để nâng cao năng suất trong các công ty: Kaizen - cách tiếp cận từng bước và đổi mới - cách tiếp cận mang tính chất đột phá. Trên thực tế, các doanh nghiệp Nhật Bản thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham gia của nhân viên vì các chương trình này nằm trong tầm kiểm sốt của các cán bộ quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động. Thiên hướng của Kaizen là luôn hướng đến các giá trị tinh thần mang lại cho bản thân doanh nghiệp và người lao động, tạo ra các giá trị tiềm năng về tiến bộ và phát triển. Để ứng dụng Kaizen vào thực tế khơng địi hỏi các kỹ thuật phức tạp hay công nghệ mới. Trong khi Kaizen là một quá trình liên tục thì đổi mới thường là hiện tượng tức thời, mang tính đột phá và gây ra những tác động mạnh cho doanh nghiệp.
Thay đổi Dần dần và nhất quán Đột ngột và dễ thay đổi Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể Ý tưởng và nỗ lực cá nhân Liên quan Tất cả mọi người Một vài người được lựa chọn Cách thức Duy trì và cải tiến Đột phá và xây dựng
Bí quyết Bí quyết truyền thống Đột phá kỹ thuật
Yêu cầu Đầu tư chút ít Đầu tư lớn
Định hướng Con người Công nghệ
(Nguồn: [6])
b. Kinh nghiệm xây dựng các giá trị văn hóa doanh nghiệp tại MSB — Ngân hàng
TMCP Hàng hải Việt Nam
MSB được thành lập năm 1991 tại Hải Phịng. Sau dó vào năm 2005, ngân hàng này chuyển trụ sở chính lên Hà Nội. Được biết, đây là NH TMCP đầu tiên tại Việt Nam được Chính phủ cấp phép cho hoạt động. Sau 27 năm không ngừng phát triển, MSB đã vươn tới vị trí là một trong 5 NH TMCP lớn nhất Việt Nam, sau khi chính thức sáp nhập NH TMCP Phát triển Mê Kông năm 2015.
Mới đây, vào ngày 14/1/2019, NH TMCP Hàng Hải Việt Nam chính thức ra mắt thương hiệu mới MSB đồng thời tại Hội sở chính tại Hà Nội và trụ sở tại TP. HCM. Đây là lần thứ hai ngân hàng này thay đổi nhận diện thương hiệu trong 28 năm hoạt động. Bên cạnh ra mắt thương hiệu mới, MSB cịn thực hiện chiến lược chuyển đổi tồn diện về chiến lược và mơ hình trải nghiệm khách hàng với mục tiêu xây dựng một ngân hàng thân thiện, hiện đại và thấu hiểu khách hàng. Đồng thời, chuyển bước vào giai đoạn phát triển mới với định hướng lấy khách hàng làm trọng tâm.
Thương hiệu mới của ngân hàng được thay đổi đơn giản, dễ nhớ, dễ đọc hơn với tên gọi MSB thay cho Maritime Bank trước đó. Hình ảnh logo mới kế thừa từ
logo cũ nhưng hiện đại, năng động, đơn giản và thân thiện hơn, thể hiện cam kết luôn nỗ lực thay đổi để làm tốt hơn mỗi ngày, góp phần mang lại giá trị sống ngày càng cao cho khách hàng. Hình trịn thể hiện khách hàng là trọng tâm cùng chữ “M” với đường nét cách điệu và vững chắc thể hiện MSB sẽ là một điểm tựa an toàn, ổn định, giúp khách hàng liên tục phát triển.
Nhiều hoạt động như nghi thức đưa logo mới ra mắt, thả bong bóng bay, chụp hình với biểu tượng logo mới phiên bản lớn,... được tổ chức trong buổi lễ ngày 14/1 tại Hội sở chính Hà Nội và trụ sở tại TP. HCM của MSB. Tịa nhà TNR - trụ sở chính của MSB trở thành điểm nhấn ấn tượng khi nhuộm màu rực rỡ bằng logo mới với hệ thống đèn LED hiện đại trong suốt hơn một tháng để thu hút sự chú ý của người dân. Ông Huỳnh Bửu Quang - Tổng giám đốc MSB cho biết đợt thay đổi nhận diện thương hiệu lần này nhằm thích ứng với cuộc cách mạng 4.0 đang thay đổi tồn diện nhiều lĩnh vực, trong đó có ngân hàng: “Chúng tơi phải làm mới mình trên mọi phương diện để có thể thích nghi với giai đoạn phát triển mới của xã hội. Năm 2019, MSB thay đổi toàn diện từ bên trong đến bên ngoài nhằm trở thành một ngân hàng thân thiện, đáng tin cậy, thấu hiểu khách hàng nhất và có tỷ suất lợi nhuận cao”.
Mơ hình trải nghiệm sẽ được cấu trúc lại với kỳ vọng sẽ mang đến cho khách hàng một “trải nghiệm ngân hàng khó cưỡng” thơng qua bốn ngun tắc: Đơn giản - Chủ động - Kết nối - Thấu hiểu. Cụ thể trước mắt, khách hàng sẽ nhận thấy sự thay đổi rõ nhất ở những cải tiến liên tục sản phẩm, dịch vụ hiện có; ra mắt những sản phẩm mới chất lượng hơn, Bên cạnh đó, MSB sẽ tinh gọn quy trình thủ tục sao cho chuẩn xác, nhanh chóng nhất; thái độ phục vụ của nhân viên chu đáo, tận tâm và chuyên nghiệp hơn. Trong giai đoạn 2019 - 2023, MSB đặt mục tiêu trở thành ngân hàng đáng tin cậy, thấu hiểu khách hàng nhất và đạt lợi nhuận cao tại Việt Nam. Nhằm thực hiện chiến lược phát triển này, MSB sẽ xây dựng mạng lưới phân phối đa kênh, lực lượng bán hàng hiệu quả, tinh gọn và áp dụng mơ hình tín dụng cải tiến. Song song với việc tạo ra những giá trị đặc biệt cho khách hàng, MSB cũng tạo ra môi trường làm việc sáng tạo, chuyên nghiệp và coi trọng nhân tài.
Với những nỗ lực không ngừng trong suốt gần 3 thập kỉ thành lập và phát triển, MSB đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển của nền kinh tế Việt Nam và đã thực hiện rất nhiều thay đổi để thích ứng với mơi trường vĩ mơ của đất nước cũng như nhu cầu đa dạng của khách hàng. Và sự nỗ lực đó đã mang lại những kết quả tích cực như:
chỉ số hài lòng khách hàng, mức độ nhận diện thương hiệu đều được cải thiện đáng kể qua từng năm; doanh thu từ hoạt động kinh doanh lõi tăng hơn 30%/ năm; thu nhập từ phí tăng hơn 60%/ năm; tổng tài sản tăng gần 20%/năm.