1.4. Kinh nghiệm xây dựng các giá trị văn hóa doanh nghiệp củacác doanh
1.4.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho BIDVHải Phòng
Từ những hoạt động cũng như kết quả mà Nhật Bản và MSB đạt được, tác giả rút ra một số bài học kinh nghiệm cho hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp như sau:
Trong trường hợp của MSB có thể rút ra được rằng: đầu tiên là xây dựng mục tiêu dài hạn và ngắn hạn trong từng giai đoạn phát triển cụ thể của doanh nghiệp. Thứ hai, doanh nghiệp cần có sự thích ứng với cuộc cách mạng cơng nghệ 4.0 đang ảnh hưởng một cách sâu rộng đến mọi ngành nghề, lĩnh vực và các doanh nghiệp trong nền kinh tế quốc dân - như trong trường hợp của MSB, họ mở đầu việc thích ứng bằng việc thay đổi yếu tố dễ nhận biết nhất của văn hóa doanh nghiệp đó là hệ thống nhận diện thương hiệu. Thứ ba, các hoạt động marketing cần được đẩy mạnh để đưa hệ thống nhận diện thương hiệu mới đến gần và trở nên thân thuộc với công chúng hơn. Thứ tư, để đạt được mục tiêu đề ra cũng như thích ứng được với cuộc cách mạng cơng nghiệp 4.0 thì doanh nghiệp khơng chỉ thay đổ những yếu tố bên ngoài như là nhận diện thương hiệu mà cịn phải hồn thiện, cải tiến, thay đổi các yếu tố cốt lõi bên trong như mơ hình trải nghiệm khách hàng, chiến lược phát triển,... Thứ năm, doanh nghiệp phải quan tâm đến nhân viên vì họ sẽ là những người quyết định đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ thông qua việc xây dựng môi trường làm việc tạo hứng thú cho nhân viên.
Còn trong trường hợp của Nhật Bản, cũng có rất nhiều điểm mà các doanh nghiệp nên học hỏi và những hạn chế cần phải tránh. VHDN Nhật Bản thực sự có rất nhiều ưu điểm thực tiễn đã chứng minh chính VHDN đã góp phần làm nên sự tăng trưởng vượt bậc của Nhật Bản từ sau Chiến tranh thế giới thứ hai tới nay. VHDN Nhật Bản đã tạo cho các doanh nghiệp môi trường làm việc ổn định để các cá nhân cố gắng, phấn đấu; tinh thần đồng thuận giữa các thành viên tạo nên sự thống nhất, đồng lịng, đồng sức trong bất kỳ một cơng việc gì trong doanh nghiệp;... Phong cách quản lý của Nhật Bản giúp nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, tạo nên sự ổn định trong nội bộ, là tiền đề cho sự phát triển không ngừng của hoạt động sản xuất
kinh doanh. Các công xưởng Nhật Bản với những riết lý kinh doanh, quy trình sản xuất và sự học hỏi khơng ngừng từ các quốc gia khác đã giúp hàng hóa Nhật Bản được biết đến rộng rãi trên thế giới. Từ một quốc gia bại trận và chịu thiệt hại nặng nề sau chiến tranh, nền kinh tế nghèo nàn, lạc hậu, Nhật Bản đã vươn lên trở thành một trong những nền kinh tế đứng đầu thế giới. Bên cạnh những ưu điểm thì VHDN Nhật Bản cũng có những hạn chế mà các doanh nghiệp cần tránh như: việc tôn trọng thứ bậc quá mức, theo chiều hướng tiêu cực khiến cho những người có kinh nghiệm trong doanh nghiệp cản trở sự chứng tỏ năng lực của các nhân viên trẻ; sự đề cao quá mức việc đồng nhất trong nhóm dẫn tới việc tranh luận để đưa ra ý kiến chưa được tiến hành một cách triệt để; triết lý kinh doanh trong những thời kỳ tăng trưởng cao đơi khi cịn những điều chưa hựp lý, khi quá tập trung vào sản xuất mà quên đi các yếu tố quan trọng khác như mô trường tự nhiên, mơi trường làm việc,...
TĨM TẮT CHƯƠNG 1:
Chương 1 tập trung làm rõ các cơ sở lý luận liên quan đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại NHTM. Thơng qua trình bày cơ sở lý luận, có thể tóm tắt một số điểm trọng tâm dưới đây:
- Tiếp cận các khái niệm về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp
- Phân tích và làm rõ các vấn đề liên quan đến xây sựng văn hóa doanh nghiệp: + Phân tích 3 cấp độ của văn hóa doanh nghiệp theo quan điểm của Edgard H. Schein.
+ Làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành văn hóa doanh nghiệp + Đưa ra các vai trị của văn hóa doanh nghiệp
- Văn hóa doanh nghiệp trong NHTM:
+ Đặc trưng trong hoạt động kinh doanh của NHTM
+ Đưa ra một số đặc điểm nổi bật của văn hóa donh nghiệp tại NHTM so với các loại hình donh nghiệp khác.
+ Các đặc trưng về cấp độ của văn hóa doanh nghiệp tại NHTM
- Kinh nghiệm xây dựng các giá trị văn hóa doanh nghiệp và bài học rút ra. Tác giả lựa chọn Nhật Bản và Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam MSB để tìm hiểu, từ đó rút ra các bài học trong hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Các nội dung nghiên cứu lý thuyết xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở chương 1 sẽ là cơ sở để nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện văn hóa doanh nghiệp tại BIDV Hải Phòng ở chương 2 và chương 3.
CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH HẢI PHÒNG
2.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam - Chi nhánh
Hải Phòng
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam (BIDV) - Chi nhánh Hải Phòng được thành lập ngày 26/4/1957 theo quyết định của Hội sở BIDV với nhiệm vụ chủ yếu là cấp phát vốn xây dựng cơ bản và cho vay vốn lưu động thi công xây lắp. Khi mới thành lập, chi nhánh gồm 03 phịng: phịng cấp phát, phịng kế tốn và phịng hành chính với số cán bộ là 18 người, hầu hết có trình độ sơ cấp.
Những năm đầu mới thành lập, chi nhánh chưa có nghiệp vụ huy động vốn, đặc biệt là vốn dân cư. Nguồn vốn chủ yếu do ngân sách chuyển sang để cấp phát và cho vay thi công xây lắp. Đến năm 1990, khi có hai Pháp lệnh Ngân hàng, nguồn vốn cấp phát và cho vay của chi nhánh vẫn do Ngân sách và Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam chuyển về. Đến năm 1995, chi nhánh cũng như toàn bộ hệ thống Ngân háng Đầu tư & Phát triển Việt Nam chuyển sang hoạt động kinh doanh như một NHTM; chấm dứt hoạt động cấp phát vốn ngân sách cho xây dựng cơ bản, nguồn vốn hoạt động phải tự đi vay từ các tổ chức kinh tế trong nước, trong dân cư và nước ngồi; triển khai các nghiệp vụ tín dụng, phi tín dụng, ủy thác và các dịch vụ ngân hàng khác.
Trải qua gần 62 năm xây dựng và trưởng thành, chi nhánh đã cấp phát và cho vay hàng nghìn dự án với số vốn lũy kế lên tới hàng vài chục tỷ đồng, giữ vai trò chủ đạo trong phục vụ đầu tư phát triển, phục vụ sự nghiệp cơng nghiệp hóa - hiện đại hóa thành phố. Thơng qua hoạt động tín dụng, chi nhánh đóng góp tích cực vào cơng cuộc đổi mới, phát triển kinh tế xã hội thành phố.
Chi nhánh đã được Đảng và Nhà nước tăng giải thưởng Huân chương độc lập hạng Ba; Huân chương lao động hạng Nhất, Nhì, Ba. Năm 2003, được Chính phủ tặng cờ đơn vị thi đua xuất sắc. Nhiều năm liên tục là đơn vị lá cờ đầu của hệ thống
ngân hàng trên địa bàn và là đơn vị kinh doanh xuất sắc của hệ thống Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam. Năm 2004, được Thống đốc Ngân hàng Nhà nước tặng cờ đơn vị thi đua xuất sắc trong phong trào thi đua năm 2004. Cũng trong năm 2004, chi nhánh được nâng hạng từ doanh nghiệp loại II lên loại I hạng đặc biệt. Đặc biệt từ năm 2002 đến năm 2008, chi nhánh đã vươn lên đứng đầu các ngân hàng trên địa bàn về mọi mặt như: huy động vốn, tăng trưởng tín dụng, chất lượng tín dụng, dịch vụ ngân hàng và hiệu quả kinh doanh. Năm 2008, chi nhánh được Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam công nhận là một trong 11 đơn vị hoàn thành Đặc biệt xuất sắc kế hoạch kinh doanh năm 2008, đơn vị đứng đầu cụm Động lực phía Bắc (địa bàn ngồi Hà Nội). Được Ủy ban nhân dân thành phố tặng danh hiệu là một trong 10 doanh nghiệp tiêu biểu nhất thành phố Hải Phòng.
Tháng 5/2012, chi nhánh chính thức chuyển sang hoạt động theo mơ hình Ngân hàng TMCP với tên gọi hiện tại là Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam Chi nhánh Hải Phòng.
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động
BIDV Hải Phòng hoạt động trong 5 lĩnh vực chủ đạo là:
- Lĩnh vực ngân hàng: là ngân hàng có kinh nghiệm hàng đầu cung cấp đầy đủ các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại và tiện ích.
- Lĩnh vực bảo hiểm: cung cấp các sản phẩm bao hiểm nhân thọ và phi nhân thọ được thiết kế phù hợp với khách hàng.
- Lĩnh vực chứng khoán: cung cấp đa dạng dịch vụ môi giới, đầu tư, tư vấn đầu tư và phát triển nhanh chóng hệ thống các đại lý.
- Lĩnh vực đầu tư tài chính: góp vốn đầu tư các dự án, nổi bật là vai trị chủ trì điều phối các dự án trọng điểm của đất nước.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam chi nhánh Hải Phòng do Giám đốc là người trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam BIDV. Mơ hình tổ chức quản lý của BIDV Hải Phịng bao gồm:
- Ban giám đốc:
+ 1 Phó giám đốc phụ trách khách hàng doanh nghiệp.
+ 1 Phó giám đốc phụ trách khách hàng tác nghiệp và hoạt động bán lẻ.
- Các phòng nghiệp vụ:
+ Khối quản lý khách hàng: phòng khách hàng doanh nghiệp 1 và phòng khách hàng doanh nghiệp 2.
+ Khối quản lý khách hàng: phòng khách hàng cá nhân, các phòng giao dịch Khối quản lý khách hàng: chịu rách nhiệm duy trì và phát triển quan hệ tín dụng của ngân hàng với khách hàng cá nhân và doanh nghiệp, đồng thời có nhiệm vụ đề xuất và theo dõi các khoản tín dụng khách hàng và tài trợ dự án.
+ Khối trực thuộc, quản lý nội bộ: tài chính nhân sự, phịng giao dịch khách hàng doanh nghiệp, phịng kế hoạch tài chính. Khối quản lý nội bộ chịu trách nhiệm về mọi thơng tin kế tốn, tài chính của ngân hàng; quản lý, phát triển hệ thống thông tin quản lý phục vụ công tác quản trị điều hành; quản lý cơ chế điều hành vốn nội bộ và kinh doanh ngoại tệ; chịu trách nhiệm về các kế hoạch nhân sự, pháp chế, tổ chức hành chính.
+ Khối tác nghiệp, quản lý nội bộ: phịng quản trị tín dụng, phịng giao dịch khách hàng các nhân, phòng kho quỹ. Khối tác nghiệp là nơi hoàn tất các giao dịch được thực hiện ở phòng giao dịch hay bộ phận kinh doanh. Khối này có các chức năng chính sau: là trung tâm bộ máy hoạt động của ngân hàng, chịu trách nhiệm tác nghiệp cho các nghiệp vụ của ngân hàng như thanh toán, tiền vay, kinh doanh tiền tệ, tài trợ thương mại; là nơi có thẩm quyền chi, trả, nhận tiền và hạch toán vào hệ thống tài khoản kế toán các nghiệp vụ về thanh toán, cho vay, kinh doanh tiền tệ, thẻ; chịu trách nhiệm hoàn thiện hồ sơ, xử lý giao dịch và lưu trữ chứng từ giao dịch của nghiệp vụ thanh tốn, cho vay,...; chịu trách nhiệm kiểm tra tính xác thực của các giao dịch và tính pháp lý của hồ sơ giao dịch.
+ Khối quản lý rủi ro: phòng quản lý rủi ro. Khối quản lý rủi ro chịu trách nhiệm rà soát, đánh giá một cách độc lập các đề xuất tín dụng, quản lý rủi ro tín dụng. Đồng thời thực hiện các công tác về quản lý rủi ro tác nghiệp, phòng chống rửa tiền, quản lý hệ thống chất lượng ISO và kiểm tra nội bộ.
TT ________Chi tiêu________ Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 A ___________B___________
J____ Thu từ lãi______________ 654 719 285 269 780 020 008 318 809 056 021 654
1 Thu lãi tiền gửi__________ 343 731 655 682 393 369 809
574 403 238 438 538
2 Thu lãi cho vay__________ 289 706 838 245 361 295 566 379 360 345 247
3 Thu từ nghiệp vụ bảo lãnh___________________
21 280 791 342 23 880 952 593 24 836 190 696
4 Thu khác hoạt động tín
dụng__________________ 1 473 679 249 1 621 047 173
II Chi trả lãi_____________ 483 969 815 592 612 947 272 039 612 019 414 478
1 Chi trả lãi tiền gửi_______ 465 077 255 772 535 174 455 318 544 872 718 263
Hình 2.1: Sơ đồ mơ hình tổ chức BIDVHải Phịng. (Nguồn: Phịng Tài chính nhân sự BIDVHải Phịng)
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh
Ket quả hoạt động kinh doanh của BIDV Hải Phòng giai đoạn từ năm 2016 đến năm năm 2018 có sự biến động. Năm 2017, chênh lệch thu chi giảm mạnh từ 144 474 841 103 đồng xuống còn 81 288 379 450 đồng. Nguyên nhân của sự giảm mạnh này là do thu nhập ngồi lãi có sự giảm mạnh. Đến năm 2018, chênh lệch thu chi có sự tăng nhẹ từ 81 288 379 450 đồng lên 122 666 183 107 đồng do thu nhập ngoài lãi giảm nhẹ và thu nhập từ lãi năm 2018 tăng nhẹ. Tuy nhiên, thu chi năm 2018 vẫn chưa vượt mức thu chi năm 2017.
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh BIDVHải Phòng giai đoạn 2015 - 2018. Đơn vị: đồng
2 Chi trả lãi tiền vay_______ 9 902 138 890 3 873 544 453 3 912 279 897 3 Chi trả lãi phát hành giấy
tờ có giá_______________
8 108 350 883 18 639 088 845 19 011 870 621
4 Chi trả lãi thuê tài chính 89 202 027 68 566 473 69 252 137
5 Chi phí khác cho hoạt
động tín dụng___________ 792 868 020 55 191 616 950 44 153 293 560
III Thu nhập từ lãi_________ 170 749 469 677 167 072 736
279 197 036 607 176
IV Thu ngoài lãi___________ 88 016 433 614 73 533 610 205 79 281 066 764
1 Thu từ dịch vụ thanh toán 17 999 370 476 19 452 448 671 21 008 644 564
2 Thu từ dịch vụ ngân quỹ 894 943 798 863 918 421 933 031 894
3 Thu từ kinh doanh và dịch vụ bán hàng________ 4 Thu từ nghiệp vụ ủy thác
và đại lý_______________ 33 678 460 3 819 745 4 125 324
5 Thu khác_______________ 8 053 037 561 8 588 674 130 8 588 674 130
6 Thu từ hoạt động kinh doanh ngoại hối_________
4 482 930 330 4 507 741 905 4 733 129 015
7 Các khoản thu nhập khác 56 552 472 989 40 117 007 333 43 326 367 919
V Chi phí ngồi lãi________ 114 291 062 188 159 317 967 034 153 651 490 833
1 Chi phí hoạt động dịch vụ 7 115 657 983 7 685 371 529 8 453 908 685
2 Chi phí hoạt động kinh
doanh ngoại hối_________ 1 396 209 284 4 157 212 4 572 933
3 Chi nộp thuê và các khoản
737 673 818 754 036 909 829 440 599
4 Chi phí cho nhân viên 38 006 050 618 32 940 466 424 36 234 513 066
5 Chi cho hoạt động quản
lý và công vụ___________ 11 223 950 976 12 363 380 549 13 599 718 603
6 Chi về tài sản___________ 6 537 958 609 7 666 303 957 8 432 934 352
7 Chi dự phòng rủi ro______ 1 842 072 701 89 505 745 280 38 238 256 363
8 Chi phí khác____________ 47 431 488 199 8 398 505 174 47 858 146 232
VI Thu nhập ngoài lãi______ (26 274 628 547) (85 784 856 829) (74 370 424 069) Chênh lệch thu chi______ 144 474 841 103 81 288 379 450 122 666 183 107
Biều hiện của VHDN Số lượng Tỷ lệ (%)
Tích lũy (%)
Kiến trúc ngoại thất và nội thất công sở
3 3 3
Ngôn ngữ và khẩu hiệu 7 7 10
Nghi lễ và cách thức giao tiếp 18 18 28
Logo và slogan 12 12 40
Ản phẩm điển hình ũ ũ 51
Triết lý kinh doanh, mục tiêu, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi.
28 28 79
Các giá trị được ngầm định 3 3 82
Tất cả các đáp án trên 18 18 ĩõõ