Bảng 2.3 : Thể hiện số lượng đơn vị chấp nhận thẻ các năm 2011 2014
2.5 ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCHHÀNG
TẠI VIETINBANK
2.5.1 Những kết quả đạt được
Trong thời gian qua công tác CRM được thực hiện tại Ngân hàng VietinBank đã đạt được các mục tiêu như giữ chân khách hàng cũ, chủ yếu là các tổ chức kinh tế, doanh nghiệp lớn vì đây là nguồn khách chính của ngân hàng và đem lại nguồn thu cao cho Ngân hàng, sử dụng nhiều dịch vụ của Ngân hàng như tiền gửi, cho vay, thanh toán,. Đồng thời đẩy mạnh thu hút các khách hàng mới và tiến tới chuyển họ thành khách hàng trung thành của Ngân hàng. Đem lại sự hài lòng cao cho khách hàng trong thời gian họ giao dịch với Ngân hàng, tạo ra những lời quảng cáo truyền miệng tốt từ khách hàng cũ, góp phần nâng cao vị thế, uy tín của Ngân hàng trên thị trường.
a. Hoạt động kinh doanh có hiệu quả
Kết quả này là minh chứng đáng giá nhất thể hiện sự thành công của Ngân hàng trong hoạt động kinh doanh và trong việc xây dựng, duy trì và phát triển mối quan hệ gắn bó mật thiết với khách hàng.
Thời gian gần đây, nền kinh tế vẫn đang cịn yếu, nhiều doanh nghiệp vẫn khó khăn, nợ xấu của hệ thống Ngân hàng còn cao và liên tục giảm lãi suất cho vay. Trong bối cảnh đó, tồn hệ thống VietinBank đã nỗ lực vượt qua khó khăn để thực hiện xuất sắc các nhiệm vụ kinh doanh, phát triển an toàn, hiệu quả, hướng tới chuẩn mực và thông lệ quốc tế, giữ vững và phát huy vai trị là NHTM lớn, trụ cột của ngành Ngân hàng.
Tính đến cuối năm 2013, tổng tài sản của VietinBank đạt 576.384 tỷ đồng, tăng 14,5% và vốn chủ sở hữu đạt 54.076 tỷ đồng tăng 60,58% so với cuối năm 2012, và tiếp tục là Ngân hàng có quy mơ tổng tài sản và vốn điều lệ lớn nhất trong khối ngân hàng TMCP.
Và tính đến ngày 31/12/2014, tổng tài sản có của VietinBank tăng 14,6% so với năm 2013; nguồn vốn huy động và tín dụng đầu tu, cho vay đều tăng hơn so năm truớc, lợi nhuận truớc thuế đạt 7.300 tỷ đồng; ROE đạt 10,4%, ROA đạt 1,2%; Nợ xấu giảm mạnh ở mức 1,1%/Du nợ cho vay nền kinh tế và thấp hơn mức bình qn tồn ngành.
Những kết quả kinh doanh đáng tự hào này đã chứng tỏ VietinBank luôn là trụ cột vững chắc trong hệ thống ngân hàng Việt Nam.
b. Các hoạt động nhận diện khách hàng
Ngân hàng VietinBank đã có các hoạt động nhận diện khách hàng ở một mức độ nhất định. Nhiều nhân viên không chỉ thu thập những thông tin cơ bản về khách hàng mà còn thuờng xuyên trò chuyện, chia sẻ với khách hàng cả những vấn đề về gia đình, cơng việc, làm đẹp,... giúp rút ngắn khoảng cách giữa ngân hàng và khách hàng. Đội ngũ nhân viên đã hiểu rõ hơn về tầm quan trọng của thông tin khách hàng.
Việc quản lý kho dữ liệu khách hàng đã đuợc chú trọng hơn. Truớc đòi hỏi CNTT phải chuyển đổi để đáp ứng yêu cầu kinh doanh, nâng cao chất luợng hoạt động của toàn hệ thống, VietinBank đã quyết định thành lập một khối CNTT đồng thời cũng thành lập Ban Triển khai Dự án chuẩn hố quy trình CNTT, Ban Quản lý Trung tâm dữ liệu dự phịng tại Láng - Hồ Lạc và xây dựng Trung tâm Dữ liệu chính tại Ciputra. Bên cạnh đó để quản lý dữ liệu khách hàng hiệu quả hơn, VietinBank đã triển khai nhiều dự án quan trọng nhu dự án Kho Dữ liệu DN,.
c. Hoạt động phân loại khách hàng
Ngân hàng cũng đã tiến hành phân loại khách hàng thành hai nhóm khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp, trong mỗi nhóm khách hàng lại đuợc chia ra từng nhóm nhỏ hơn để thuận lợi hơn cho cơng tác phục vụ khách hàng và có các chính sách cụ thể đối với từng đối tuợng khách hàng. Đặc biệt, Ngân hàng đã đua ra tiêu chuẩn của nhóm khách hàng VIP và có những chính sách uu đãi, chăm sóc riêng. Điều này sẽ thu hút khách hàng và tăng cuờng lòng trung thành của khách hàng đối với Ngân hàng.
d. Hoạt động tương tác khách hàng
VietinBank đã phát triển các kênh tương tác với khách hàng cả trực tiếp và gián tiếp thơng qua việc mở rộng chi nhánh, phịng giao dịch, ATM, POS. Và triển khai xây dựng hệ thống Web 2.0, Contact Center, Email,...giup cho hoạt động tương tác với khách hàng nhanh chóng, chính xác và hiệu quả hơn. Như vậy, có thể thấy Ngân hàng đã rất chú trọng trong việc thiết lập, duy trì mối quan hệ với khách hàng.
e. Hoạt động cá nhân hoá khách hàng
Hoạt động cá nhân hố khách hàng đóng một vai trị quan trọng trong việc tạo dựng hình ảnh của Ngân hàng ở khách hàng. Ngân hàng VietinaBank cũng đã nhận thức được vấn đề này. Một phần lớn các nhân viên cũng đã sẵn sàng trả lời, trợ giúp khách hàng, mang lại cho khách hàng sự thoả mãn cao hơn mức mong đợi của khách hàng. Để khách hàng cảm thấy họ có một vị trí rất quan trọng đối với ngân hàng.
f. Công tác tổ chức hoạt động quản trị quan hệ khách hàng
Ngân hàng cũng đã bố trí các nhân viên thực hiện cơng tác quản trị quan hệ khách hàng. Ban lãnh đạo cũng rất quan tâm, chú ý đề ra các cơ chế và văn bản nội bộ hướng dẫn nhân viên thực hiện. Hệ thống phần mềm quản trị quan hệ khách hàng CoreBanking, Data Warehouse,...cũng được nâng cấp liên tục để phù hợp với khả năng mở rộng hoạt động và lượng khách hàng ngày một lớn của Ngân hàng. Đồng thời thực hiện tốt cơng tác quản trị vận hành an tồn hệ thống CNTT, đảm bảo hệ thống hoạt động liên tục thông suốt, đảm bảo chất lượng thông tin phục vụ cho việc ra quyết định quản trị điều hành.
g. Cơng tác chăm sóc khách hàng
Lãnh đạo cùng các nhân viên trong Ngân hàng đều nhận thức được tầm quan trọng của chăm sóc khách hàng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Các văn bản, quy định cùng với các lớp đào tạo kỹ năng chăm sóc khách hàng được tổ chức liên tục giúp nhân viên thống nhất trong công tác thực hiện và trau dồi thêm kiến thức, kỹ năng.
2.5.2 Những tồn tại
Một trong những tồn tại lớn nhất tại VietinBank là quy trình, chiến lược trong hoạt động ứng dụng hệ thống CRM còn chưa được thiết kế rõ ràng. Mặc dù các hoạt động của ngân hàng đã trực tiếp ứng dụng những quy trình cơ bản của hệ thống CRM trong một Ngân hàng nhưng việc nhận thức về quá trình ứng dụng và chiến lược triển khai hệ thống còn chưa cao.
a. Vấn đề xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
Việc xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng tại VietinBank mới chỉ dừng lại ở các thơng tin mang tính chất cơ bản. Các cán bộ khi thực hiện tiếp xúc khách hàng chưa có sự chuẩn bị thơng tin trước khi đi tiếp xúc khách hàng. Bộ phận giao dịch với khách hàng chỉ dừng lại ở việc ghi nhận thông tin về khách hàng chứ chưa đi sâu vào tìm hiểu. Bộ phận tín dụng trong Ngân hàng cũng thu thập thơng tin về khách hàng nhưng chủ yếu thơng qua hồ sơ sẵn có. Thơng tin về khách hàng vẫn chưa được cập nhật thường xuyên. Hệ dữ liệu về khách hàng đã được liên kết thống nhất giữa các chinh nhánh tới Hội sở tuy nhiên vẫn chưa thực sự chặt chẽ dẫn đên việc khai thác chéo chưa hiệu quả.
b. Hoạt động phân loại khách hàng
Hoạt động này tại Ngân hàng vẫn theo tính cơ học, chưa phân loại theo giá trị khách hàng và tầm ảnh hưởng của khách hàng đó tới hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như hình ảnh của Ngân hàng. Điều này dẫn đến bỏ sót khách hàng quan trọng, khách hàng ẩn danh. Tiêu chí phân loại khách hàng VIP cịn mang tính chất chung chung, chưa rõ ràng cụ thể, do vậy sẽ gặp khó khăn khi thực hiện các cơng tác chăm sóc khách hàng này.
c. Hoạt động tương tác khách hàng
Việc giao tiếp với khách hàng tại VietinBank chủ yếu diễn ra tại quầy giao dịch, khách hàng tự tìm đến Ngân hàng. Đội ngũ kế tốn và giao dịch viên vẫn chưa được đào tạo kĩ lưỡng để xử lý tình huống và thu thập thơng tin từ phía khách hàng một cách khéo léo, chuyên nghiệp. Tương tác với các nhóm khách hàng chủ yếu do trí nhớ hoặc sự lưu lại thơng tin của khách hàng mà từng nhân viên có được. Cán bộ nhân viên chưa chú ý tới việc tối đa hoá các hoạt động
giao dịch với khách hàng, điều đó thể hiện ở việc khách hàng vẫn còn cảm thấy phải chờ đợi lâu khi đến giao dịch với Ngân hàng. Nhân viên cịn chưa tích cực tìm kiếm thơng tin, vận dụng thông tin để tạo nên sự thành công và tạo thiện cảm với khách hàng. Khách hàng vẫn chưa cảm nhận được sự quan tâm hay chưa nhận được các cách giao tiếp theo cá nhân khách hàng mong muốn có được.
Ngân hàng đã ứng dụng phần mềm Contact Center để hỗ trợ tìm kiếm, thu thập thơng tin khách hàng và chăm sóc khách hàng tuy nhiên hệ thống này vẫn chưa được tích hợp các cơng cụ Video Confference hay Audio Confference để có thể trả lời tự động thông minh, đối thoại trực tiếp với khách hàng. Điều này giới hạn hiệu quả hoạt động quản trị quan hệ khách hàng.
d. Hoạt động cá biệt hoá khách hàng
Hoạt động này của VietinBank còn khá mờ nhạt, các khách hàng được đối xử tương đối giống nhau. Hoạt động cá biệt hố chưa chú trọng đến sự khác biệt về thơng tin của khách hàng, chưa chú trọng đến việc xây dựng các chương trình tạo ra giá trị cho từng loại khách hàng. Cá biệt hoá khách hàng phụ thuộc vào mức độ sáng tạo của nhân viên giao dịch với khách hàng rất nhiều. Tuy nhiên các giao dịch viên, nhân viên kinh doanh dịch vụ vẫn chưa có ý thức sâu rộng về vấn đề này.
e. Tiến trình xây dựng CRM
Ngân hàng chưa thành lập được một ban chuyên trách về CRM có tổ chức từ Hội sở chính cho tới các chi nhánh. Hơn nữa việc đào tạo cán bộ nghiệp vụ CRM còn yếu cả mặt số lượng lẫn chất lượng. Địi hỏi Ngân hàng cần có một chiến lược đào tạo cụ thể, theo đúng chiến lược của mình. Chưa có sự liên kết giữa các phòng ban trong Ngân hàng trong hoạt động quản trị quan hệ khách hàng. Tầm quan trọng trong việc chia sẻ thông tin trong nội bộ ngân hàng vẫn chưa được đánh giá đúng mức.
f. Về công tác xử lý khiếu nại của khách hàng
Ngân hàng đã nhận thức được tầm quan trọng của việc khách hàng khiếu nại lại Ngân hàng sau khi đã sử dụng sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng. Nó như
một con dao hai lưỡi. Nếu như ngân hàng giải quyết tốt, làm hài lòng khách hàng thì đây lại là cơ hội thắt chặt mối quan hệ với khách hàng. Và ngược lại nếu khơng làm tốt thì hình ảnh, uy tín của Ngân hàng sẽ bị đi xuống. Tuy nhiên hiện nay Ngân hàng vẫn chưa có một quy trình giải quyết khiếu nại cụ thể, chưa có một bộ phận chuyên phụ trách giải quyết khiếu nại, thắc mắc của khách hàng. Do đó ngân hàng vẫn chưa tận dụng được việc khiếu nại của khách hàng làm thông tin phản hồi cho việc cải tiến.
g. về công tác chăm sóc khách hàng
Chính sách chăm sóc khách hàng nhìn chung cịn đơn giản chưa có điểm khác biệt so với các Ngân hàng khác. Quy trình chăm sóc khách hàng và theo dõi sự hài lòng của khách hàng còn chưa hiệu quả. Nguồn lực chăm sóc khách hàng cịn mỏng và cơng việc chăm sóc khách hàng chủ yếu do giao dịch viên thực hiện. Việc thăm dị ý kiến khách hàng cịn mang tính hình thức, thiếu tính chun nghiệp trong q trình thu thập, lấy ý kiến của khách hàng.