1 .Cơ SởLý Luận
1.1.10 Ma trận SWOT –đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Ma trận SWOT là một cơng cụhữu ích đểcó thểnắm bắt tình hình cũng như ra quyết định trong các tình huống đơi với bất kỳmột tổchức kinh doanh nào. SWOT là viết tắt của bốn chữStrengths (S) là điểm mạnh, Weaknesses (W) là điểm yếu, Opportunities (O) là cơ hội và Threats (T) là nguy cơ. Ma trận SWOT như là một công cụtrong việc phân tích chiến lược, rà sốt, đánh giá vịtrí, định hướng một công ty hay một đềán kinh doanh. Ma trận SWOT phù hợp với làm việc phân tích theo nhóm, được sửdụng trong việc lập kếhoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủcạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm dịch vụ…
•Điểm mạnh – Strengths: Là nhữngđiểm mạnh của doanh nghiệp, những yếu tố này doanh nghiệp có thểtận dụng đểcạnh tranh với các đối thủcủa mình, từ đó phát triển doanh nghiệp. Những yếu tốnày có thể đến từbên trong và cảbên ngồi doanh nghiệp.
•Điểm Yếu – Weaknesses: Là những yếu tốkhơng tốt của doanh nghiệp, những thành phần chưa hoàn thiện, điểm yếu kém của doanh nghiệp. Những yếu tốnày thông thường thuộc vềbên trong doanh nghiệp và có thểgây hại cho doanh nghiệp cũng như hạn chếkhảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thịtrường.
•Cơ hội – Opportunities: Là những yéu tốcó lợi, đem lại lợi ích cho doanh nghiệp, thuộc vềyếu tốbên ngồi, nêu một doanh nghiệp tận dụng tốt thì sẽmang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.
•Nguy cơ– Threats: Đây là những yếu tốthuộc mơi trường bên ngồi và có tác động tiêu cực đến doanh nghiệp mà doanh nghiệp có thểphải đối mặt hoặc chọn hình thức né tránh.
Mơ hình SWOTđưa ra 4 chiến lược cơ bản:
•Chiến lược S/O:(Strengths – Opportunities) Các chiến lược dựa trên ưu thếcủa cơng ty đểtận dụng các cơ hội của thịtrường.
•Chiến lược W/O: (Weaknesses - Opportunities) Các chiến lược dựa trên khả năng của vượt qua các điểm yếu của cơng ty đểtận dụng cơ hội thịtrường.
•Chiến lược S/T: (Strengths – Threats) Các chiến lược dựa trên ưu thếcủa công ty đểtránh các nguy cơ từthịtrường.
•Chiến lược W/T: (Weaknesses – Threats) Các chiến lược dựa trên khảnăng vượt qua hoặc hạn chếtối đa các điểm yếu của công ty đểtránh khỏi các nguy cơ tiềm ẩn từthịtrường. SWOT O Cơ hội T Nguy cơ S Điểm mạnh Kết hợp S/O Kết hợp S/T W
Hình 1: Mơ hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter
1.1.11 M ơ hình năm áp lực cạnh tranh của M icheal. E. Porter
Mơ hình năm áp lực cạnh tranh của M. E. Porter là một mơ hìnhđược nhiều những nhà phân tích lựa chọn, vận dụng để đánh giá khảnăng cạnh tranh của một doanh nghiệp hoặc của cảmột ngành công nghiệp.
Mơ hình Porter’s Five Forcesđược xuất hiện lần đầu tiên trên tạp chí Harvard Business Review vào năm 1979 với nội dung chính là tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mơ hình này, thường được gọi với cái tên là mơ hình năm áp lực cạnh tranh của
M. Porter, là một cơng cụhữu hiệu đểtìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Trên hết, mơ hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh đểdoanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận.
Đểphân tích một thịtrường mà doanh nghiệp đang hoạtđộng hay cân nhắc xem có nên tham gia vào thịtrường nào đó hay khơng, các doanh nghiệp thơng thường khơng chỉsửdụng mỗi mơ hình này mà cịn phải kết hợp với nhiều các mơ hình nghiên cứu khác. Vì mơi trường kinh doanh là ln ln biến động, thay đổi một cách thất thường.
Năm nguồn áp lực trên có mức độtác động khác nhau vào doanh nghiệp tùy thuộc vào đặc điểm của từng ngành, tùy từng giai đoạn phát triển của sản phẩm.
1.1.11.1 Áp lực từphía các đối thủcạnh tranh trong ngành:
Nắm bắt được tình hình của các đối thủcạnh tranh trong ngành có ý nghĩa cực kỳ quan trọng, giúp doanh nghiệp xác định được tính chất cũng như mức độganh đua trong thịtrường.
Cạnh tranh giữa các đối thủtrong ngành được coi là vấn đềcốt lõi nhất của phân tích mơ hình trên. Các doanh nghiệp trong ngành cạnh tranh với nhau một cách gay gắt vềnhiều phương diện như: Giá cả, sựkhác biết sản phẩm dịch vụ, gói lợi ích kèm theo sản phẩm…cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt khi sốlượng đối thủ đong đảo và năng lực của các bên gần như tương đồng nhau, khi mức tăng trưởng của ngành khơng cao, chi phí tăng cũng như chiến lược của các doanh nghiệp ngày một đa dạng.
Các yếu tốquyết định đến cạnh tranh trong ngành có thểkể đến như:
•Mức tăng trưởng của ngành •Chi phí cố định, giá cộng thêm •Dư thừa năng lực sản xuất gián đoạn •Những khác biệt trong sản phẩm •Nhận biết thương hiệu
•Chi phí chuyển đổi •Sựtập trung và cân bằng
•Khảnăng nắm bắt những thơng tin phức tạp •Tính đa dạng của các đối thủcạnh tranh •Lượng đầu tư của doanh nghiệp
•Những rào cản rời bỏngành
1.1.11.2 Áp lực từngười mua:
Người mua hàng là mục tiêu của doanh nghiệp hướng đến trong cạnh tranh, là yếu tốquyết định đến sựthành công hay thất bại của doanh nghiệp,ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động sản xuất của ngành. Người mua hàngở đây không chỉlà người tiêu dùng sản phẩm cá nhân mà còn là bộphận khách hàng doanh nghiệp, những người thông thường đem lại lợi phần trăm nhuận lớn cho doanh nghiệp. Những quyền lực từkhách hàng tác động đến doanh nghiệp có thểkể đến như:
•Khảnăng đàm phán của người mua (thông thường với khách hàng là doanh
nghiệp)
•Sản lượng của người mua
•Chi phí chuyển đổi của người mua so với chi phí chuyển đổi của doanh nghiệp •Thơng tin mà người mua có được
•Khảnăng tích hợp lùi •Sản phẩm thay thế •Sựnhạy cảm với giá:
•Giá hay tổng mức giá thu mua sản phẩm •Sựkhác biệt vềsản phẩm
•Thương hiệu của sản phẩm •Lợi ích của người mua
1.1.11.3 Áp lực từnhà cungứng
Nhà cungứng hồn tồn có thểchi phối doanh nghiệp do sựthống trịhoặc khảnăng độc quyền vềmột sốloại sản phẩm đầu vào. Nhà cungứng có thể đe dọa tới nhà sản xuất dựa vào tầm quan trọng của sản phẩm, hay có thểlà giá cảcủa sản phẩm… Doanh nghiệp nên thiết lập một mối quan hệlâu dài với nhà cung cấp để đạt được sự ổn định trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Một sốcác yếu tốcó thểquyết định sức mạnh của nhà cung cấp:
•Sựkhác biệt hóa vềyếu tố đầu vào
•Chi phí chuyển đổi giữa các nhà cung cấp và các doanh nghiệp trong ngành •Sựxuất hiện của các yếu tố đầu vào thay thế
•Sựtập trung của nhà cung cấp
•Mức quan trọng của sản lượng đối với nhà cung cấp
•Chi phí tương đối so với tổng sốcác yếu tốthu mua đầu vào trong ngành •Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đến chi phí hoặc khác biệt hóa sản phẩm •Nguy cơ tích hợp tiến của nhà cung cấp
1.1.11.4 Áp lực từsản phẩm thay thế
Ít có mặt hàng nào tồn tại trên thịtrường mà khơng có sản phẩm thay thế. Sựra đời của sản phẩm thay thếlàm cho các mặt hàng trên thịtrường ngày càng phong phú đa dạng hơn.
Các sản phẩm thay thếlàm cho cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt, mạnh mẽ hơn. Người tiêu dùng hưởng được nhiều lợi ích hơn trong sựcạnh trạnh này. Cần phải nắm rõ các nguy cơ đến từsản phẩm thay thế đểcó thể đềra được một chiến lược cụ thểcho doanh nghiệp.
Một sốcác yếu tốcủa sản phẩm thay thếtạo ra áp lực có thểkể đến như:
•Giá của sản phẩm thay thế •Chi phí chuyển đổi
•Xu hướng của người tiêu dùng trước các sản phẩm thay thế
1.1.11.5 Áp lực từ đối thủcạnh tranh tiềmẩn
Đối thủcạnh tranh tiềmẩn là những đối thủcạnh tranh chưa gia nhập vào ngành, tuy nhiên khảnăng gia nhập thịtrường của nhóm này rất lớn. Trong đó có thểbao gồm cảnhà cungứng tích hợp tiến cũng như khách hàng tích hợp lùi. Đây là một đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại đang hoạt động trong ngành. Các doanh nghiệp hiện tại đang hoạt động trong ngành ln cốgắng đểcó thểtạp ra những rào cản, ngăn chặn sự gia nhập vào ngành của những đối thủcạnh tranh tiềmẩn, những rào cản đó có thểkể đến như:
•Lợi ích kinh tếtheo quy mơ
•Những khác biệt vềsản phẩm độc quyền •Thương hiệu
•Chi phí chuyển đổi •Mức vốn đầu tư
•Khảnăng tiếp cận kênh phân phối •Lợi thếchi phí tuyệt đối
•Khảnăng tiếp cận các yếu tố đầu vào cần có trong sản xuất •Thiết kếsản phẩm chi phí thấp độc quyền
•Các quy đinh của chính phủ
1.2Cơ SởThực Tiễn:
1.2.1Các khái niệm chung vềmạng Internet.
1.2.1.1 Mạng I nternet là gì?
Internet là một hệthống thơng tin tồn có thể được truy nhập cơng cộng gồm các mạng máy tính được liên kết với nhau. Hệthống này truyền thông tin theo kiểu nối chuyển gói dữliệu (packet switching) dựa trên một giao thức liên mạng đãđược chuẩn hóa (giao thức IP). Hệthống này bao gồm hàng ngàn mạng máy tính nhỏhơn của các doanh nghiệp, của các viện nghiên cứu và các trường đại học, của người dùng cá nhân và các chính phủtrên tồn cầu.
Một cách dễhiểu hơn, đó là một hệthống gồm nhiều các máy tính được kết nối với nhau thơng qua nhiều hình thức (kết nối khơng dây và có dây). Kết nối không dây thường được sửdụng trong phạm vi, quy mơ nhỏ. Có thểdễdàng bắt gặp nhất trong
các quán cà phê, các doanh nghiệp… là hình thức kết nối với mạng Internet bằng Wifi – kết nối phạm vi hẹp. Phạm vi lớn hơn có thểbắt gặp đó là việc kết nối mạng Internet thông qua dịch vụ3G hay 4G của các nhà mạng – vẫn là kết nối không dây. Kết nối vào mạng Internet theo kiểu thuần túy (dùng cáp mạng) thường được sửdụng trong hệ thống các máy tính cần sự ổn định cao trong đường truyền mạng Internet đểcó thể hoạt động.
1.2.1.2 Mạng I nternet và quá trình phát triểnởViệt N am
Năm 1992, Việt Nam lần đầu tiên được kết nối với thếgiới thông qua đường dây điện thoại, mởra thời kỳtrao đổi thông tin số đối với người dân Việt Nam.
Đến năm 1995, nhu cầu sửdụng Internet tại Việt Nam ngày càng tăng đến mức chóng mặt. Đất nước ta bước vào giai đoạn thương mại hóa Internet và cơng ty đầu tiên mà viện công nghệthông tin Hà Nội hợp tác là Tập đồn bưu chính viễn thơng Việt Nam – VNPT đểcó thểcùng nhau phát triển dịch vụ.
Sau hai năm thửnghiệm, đến năm 1997, cụthểvào tháng 11 năm 1997. VNPT, NetNam và ba công ty khác trởthành những nhà cung cấp dịch vụInternet đầu tiên tại Việt Nam.
Internet Việt Nam sau gần hai thập kỷphát triển:
Tínhđến hết năm 2015, Việt Nam có xấp xỷ52% dân sốsửdụng mạng Internet. Một con sốkhơng hềnhỏnếu so sánh với tình hình kinh tế ởnước ta hiện nay. Internet tại Việt Nam đang trong thời kỳthịnh vượng với mức tăng tỷlệdân sốsửdụng đều qua các năm. Từtỷlệxấp xỷ26% vào năm 2012, đến năm 2015, tỷlệ đó đã tăng đến gấp đơi. Đặc biệt, cùng trong khoảng thời gian này, từtháng 4 năm 2013 đến tháng 4 năm 2016. Sốlượng người sửdụng Internet cáp quang tốc độcao đã tăng chóng mặt từ210.000 thuê bao lên đến 4.500.000 thuê bao. Tức là tăng hơn 21 lần chỉsau 3 năm. Một sựbùng nổthật sự.
Theo sốliệu thống kê từCục Viễn thơng tính tới hết tháng 4-2016, Việt Nam hiện có 4,57 triệu thuê bao internet cáp quang, gấp 1,6 lần lượng thuê bao internet cáp đồng. Trong 4 tháng đầu năm 2016, cảnước đã có thêm 940.000 thuê bao mới, tăng 26% so với cuối năm 2015. Độphủ(số đường băng rộng/hộgia đình) tại Việt Nam đạt 37%, tức là cứ3 hộgia đình thì có hơn một hộsửdụng băng thơng rộng cố định.
Xu hướng chuyển từcáp đồng sang cáp quang là điều mà các nhà mạng lớn đã dự liệu từtrước bởi đó là xu thếchung tồn cầu. Đón đầu xu thế, vài năm gần đây, các nhà cung cấp dịch vụ đã chủ động chuyển đổi hạtầng từcáp đồng sang cáp quangở
Hà Nội, TP HCM và các thành phốlớn nhằm cung cấp cho khách hàng sựlựa chọn tốt hơn trong thời kỳbùng nổthiết bịtruy cập Internet.
Internet Việt Nam so với Thếgiới và các nước trong khu vực:
Trong khu vực Châu Á – Thái Bình Dương, tốc độmạng Internet của nước ta xếp thứ3 từdưới lên trong khu vực. Tốc độmạng trung bìnhởViệt Nam là 3.8 Mbps, xếp trên hai quốc gia là Philippines vàẤn độ. Điều đặc biệt khiẤn Độ, nơi được mệnh danh là văn phòng của thểgiới lại có tốc độkết nối Internet bình quân chậm thua chúng ta.
Trên thếgiới, Việt Nam hiện đang xếp thứ95 vềtốc độmạng Internet. Bất ngờlà một nước châu Á là Hàn Quốc lại có tốc độInternet trung bình cao nhất trên thểgiới với tốc độxấp xỷ27Mbps. Mỹ, một cường quốc vềcông nghệ, lại chỉ đứng thứ14 với tốc độtrung bình là 14,2Mbps.
1.2.2Nâng cao năng lực cạnh tranhởcác doanh nghiệp
Cạnh tranh là một xu thếtất yếu trong quá trình phát triển hiện nay, việc nâng cao lợi thếcạnh tranh là một trong những vấn đềquan trọng hàng đầu trong quá trình phát triển của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện nay trên tồn cảnước nói riêng cũng như trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huếnói chung cũng khơng nằm ngồi dịng chảy đó. Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích, khơng chỉcho bản thân doanh nghiệp mà còn cho cảkhách hàng, cho cảnền kinh tế.
Việc nâng cao năng lực cạnh tranh luôn luônđược mỗi doanh nghiệp chú trọng trong bất cứthời kỳnào. Các doanh nghiệp thuộc ngành viễn thông cũng vậy. Việc chú trọng vào khâu nâng cao năng lực cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp bắt kịp được với xu thếcủa thời đại, áp dụng mới những công nghệtiên tiến nhằm thõa mãn những nhu cầu ngày một tăng của khách hàng.
Chỉmới hai năm trởlại đây, việc quang hóa đường truyền mạng Internet trong các ngành viễn thông đã mởra một xu thếmới, các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Internetồ ạt đưa ra các gói khuyến mãi hấp dẫn, thu hút người dùng đến với dịch vụ của mình, kèm theođó là một mức giá ngày một giảm, các doanh nghiệp, hộgia đình chỉcần bỏra một mức chi phí tương đương cho một dịch vụcó tốc độnhanh gấp mười lần tốc độtrước kia của dịch vụcáp đồng. Sựphát triển chóng mặt của dịch vụgiúp cho người sửdụng ngày một bắt kịp với cơng nghệmới, xu thếmới trên tồn thếgiới.
1.2.3Cạnh tranh trong lĩnh vực cung cấp mạng Internet trên địa bàn thành phốHuế.
Trong năm 2016, sựphát triển của ngành viễn thông trên địa bàn tỉnh vẫn diễn raổn định với sựcạnh tranh của ba nhà cung cấp dịch vụInternet chính là Cơng ty cổphần viễn thơng FPT, Tập đồn bưu chính viễn thơng VNPT và Tập đồn viễn thơng qn đội Viettel. Với xu thếchuyển dịch từInternet cáp đồng sang Internet cáp quang chung trên tồn quốc, các doanh nghiệp cung cấp dịch vụviễn thơng trên địa bàn thành phố Huếcũng khơng nằm ngồi dịng chảy với các dịch vụnhư FiberVNN của tập đoàn bưu chính viễn thơng VNPT, Dịch vụinternet cáp quang FTTH của Viettel và FTTH của FPT. Chi phí lắp đặt Internet cáp quang khơng cịn qđắt đỏvà chỉphù hợp với doanh nghiệp như trước, mọi hộgia đình có thểsửdụng Internet tốc độcao chỉvới mức giá không cao hơn nhiều so với Internet cáp đồng trước kia.
Với tính chất, đặc điểm kinh doanh của các doanh nghiệp hiện nay, mạng Internet là một yếu tốkhơng thểthiếu đểgóp phần quảng bá thương hiệu, thúc đẩy việc tranh giành thịtrường. Internet là một điều khơng thểthiếu, từmột qn coffie nhỏ, cần có đường truyền Internet kèm theo Wifi đểthõa mãn khách hàng chođến một doanh nghiệp lớn, cần mạng Internet đểcó thểcập nhật thơng tin, liên lạc giữa các chi nhánh…Internet hiện nay đã trởthành một thành phần không thểthiếu trong cuộc sống cũng như cơng việc.
Hình 2: Mơ hình nghiên cứu đánh giá năng lực cạnh tranh động của các doanh nghiệp ngành cơng thương
1.3 Mơ hình nghiên cứu:
1.3.1 Các mơ hình nghiên cứu liên quan: Mơ hình nghiên cứu của Ts HồTrung Thành (2012)
Đềtài: “Nghiên cứu các tiêu chí và mơ hìnhđáng giá năng lực cạnh tranh động cho các doanh nghiệp Ngành Công Thương”.
Doanh nghiệp Việt Nam nói chung và doanh nghiệp ngành Cơng Thương nói riêng đang phải đối mặt với những thách thức do sựthay đổi nhanh chóng và khó lường của mơi trường kinh doanh cũng như áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thịtrường trong và ngồi nước. Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp cần tạo dựng các nguồn lực đểnhanh chóng thíchứng với các biến đổi nói trên bằng cách tạo ra năng lực cạnh tranh động với những đặc trưng như sựkhác biệt, khó thay đổi, khó bắt chước, hiếm… Chính vì vậy, giới thiệu và hướng dẫn doanh nghiệp áp dụng các tiêu chí cạnh tranh động trong hoạt động kinh doanh của mình là hết sức cần thiết và cấp bách.
Hình 3: Mơ hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phốHuế