Nhận xét chung
Thứ nhất, 2/3 thương vụ đều được tiến hành trong thời điểm kinh tế khủng
hoảng, trì trệ, các nhà lãnh đạo các ngân hàng mạnh chọn thời điểm này để thâu tóm các đối thủ đang gặp khó khăn. Như vậy, thời điểm khủng hoảng có thể xem như thời điểm “vàng” để các nhà quản trị tiến hành M&A.
Thứ hai, 3 thương vụ trên đều tiến hành dựa trên cơ sở ngân hàng mạnh muốn
mở rộng lĩnh vực hoạt động của mình, hay nói cách khác, sáp nhập, hợp nhất và mua lại là bàn đạp để bước vào một thị trường mới.
Thứ ba, hầu như trong những năm đầu sau khi tiến hành sáp nhập, hợp nhất và
mua lại, tình hình kinh doanh của các ngân hàng đều không khả quan, các chỉ số lợi nhuận hoặc sụt giảm hoặc tăng không đáng kể. Tùy vào sự điều hành sau đó, mà tình hình có thay đổi, mặc dù vậy, vẫn có trường hợp thất bại hoàn toàn như HSBC.
Thứ tư, việc sáp nhập của Bank of America hay việc mua lại của HSBC đều
xuất phát từ chiến lược kinh doanh của bản thân các ngân hàng, trong khi thương vụ sáp nhập tại Nhật Bản được tiến hành dưới áp lực cải tổ hệ thống tài chính của chính phủ Nhật Bản.
Bài học kinh nghiệm
Qua sự thành công hoặc thất bại của ba trường hợp được phân tích ở trên, có thể rút ra một kinh nghiệm chung khi tiến hành M&A như sau:
Thứ nhất, trước khi tiến hàng M&A, các ngân hàng phải tìm hiều kĩ về đối tác
của mình bao gồm tình hình tài chính, lĩnh vực kinh doanh, các vấn đề pháp luật liên quan khác. Đây là bước rất quan trọng vì nó ảnh hưởng đến việc thành công
31 hay thất bại của M&A. Nếu thông tin về hai bên không minh bạch, rõ ràng sẽ dẫn đến các đánh giá sai lầm.
Thứ hai, khi tiến hành M&A, việc quan trọng là định giá các bên một cách
chính xác nhất. Việc định giá chính xác sẽ đảm bảo quyền lợi của các bên cũng như quyết định sự thành công hay thất bại của thương vụ đó.
Thứ ba, sau khi tiến hành M&A, đây là giai đoạn khó khăn nhất, như đã phân
tích qua ba thương vụ trên, mặc dù M&A đã cho ra đời các tập đoàn tài chính, các ngân hàng khổng lồ nhưng hiệu quả thực sự lại không cao. Bởi sau M&A, các vấn đề về chiến lược kinh doanh hay tổ chức nhân sự đòi hỏi phải có sự sắp xếp hợp lí thì mới có thể hoạt động hiệu quả.
32
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MUA BÁN, SÁP NHẬP, HỢP NHẤT NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TẠI VIỆT NAM
Qua “Đề án cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011-2015” ban hành ngày 1 tháng 3 năm 2012 của Chính phủ, chúng ta nhận thấy mục tiêu cơ cấu lại hệ thống các TCTD là cơ cấu lại căn bản, triệt để và toàn diện hệ thống các TCTD để đến 2020 phát triển được hệ thống các TCTD đa năng theo hướng hiện đại, hoạt động an toàn, hiệu quả vững chắc với cấu trúc đa dạng về sở hữu, quy mô, loại hình có khả năng cạnh tranh lớn hơn và dựa trên nền tảng công nghệ, quản trị ngân hàng tiên tiến phù hợp với thông lệ, chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu về dịch vụ tài chính, ngân hàng của nền kinh tế. Trong giai đoạn 2011-2015, tập trung lành mạnh hóa tình trạng tài chính và củng cố năng lực hoạt động của các TCTD; cải thiện mức độ an toàn và hiệu quả hoạt động của các TCTD; nâng cao trật tự, kỷ cương và nguyên tắc thị trường trong hoạt động ngân hàng. Phấn đấu đến cuối năm 2015 hình thành được ít nhất 1-2 ngân hàng thương mại có quy mô và trình độ tương đương với các ngân hàng trong khu vực. Với những ưu điểm và nhược điểm đã được phân tích ở chương I, mua bán, sáp nhập, hợp nhất trở thành một trong những biện pháp quan trọng trong tái cấu trúc hệ thống các TCTD, đặc biệt đối với ngân hàng. Giai đoạn 2011-2015 được xem là giai đoạn nở rộ các hoạt động M&A ngân hàng.
33