CHƯ NG 2 : QUY TR NH VÀ PHƯ NG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.3. 2: Giải pháp hoàn thiện tạo động lực bằng các biện pháp kích thích phi tài chính
4.3.2.1: Hồn thiện cơng tác phân cơng, bố trí lao động hợp lý.
4.3.2.1.1. Sự cần thiết thực hiện giải pháp:
Phân công, sắp xếp cơng việc đóng vai trị quan trọng trong tổ chức. Phân công sắp xếp công việc hợp lý sẽ tạo điều kiện cho người lao động làm việc và đóng góp cao nhất cho tổ chức đó.
Đối với tổ chức: Phân công, sắp xếp công việc hợp lý giúp tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí và thúc đẩy được tinh thần làm việc của người lao động
Đối với người lao động: Cảm thấy hài lòng khi làm việc. Khi được phân công công việc đúng chuyên môn sẽ giúp phát triển chun mơn của bản thân từ đó tinh thần làm việc ngày càng tốt hơn.”
Tại ngân hàng TMCP Sài Gịn – Hà Nội, phân cơng và sắp xếp công việc đã được chú trọng tuy nhiên thực trạng người lao động cảm thấy vị trí làm việc chưa
phù hợp với mình cịn diễn ra phổ biến. Hầu hết đều cho rằng khối lượng công việc của mình là quá lớn dẫn đến tình trạng căng thẳng kéo dài và ảnh hưởng không tốt đến kết quả thực hiện công việc.
4.3.2.1.2. Nội dung giải pháp:
Thứ nhất, Sự phân công sắp xếp công việc cần được chú trọng và đảm bảo đúng nguyện vọng của người lao động ngay từ khâu tuyển dụng. Trước hết, ngân hàng cần có kế hoạch tuyển dụng đầy đủ, chi tiết của từng phòng ban, bộ phận. Các đơn vị cần có kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho quý/năm và gửi về Phòng Nhân sự chi nhánh và khối Quản trị nguồn nhân lực. Dựa trên kết quả mà các đơn vị gửi về, bộ phận nhân sự cần xém xét, tư vấn, đánh giá và đăng thông tin tuyển dụng.”Thông tin tuyển dụng được đăng tải cần nêu rõ mô tả công việc, yêu cầu công việc để tuyển người phù hợp với trình độ, vị trí cơng tác. Để phân công, sắp xếp công việc phù hợp thì khâu tuyển dụng phải được thực hiện tốt.“Thông qua tuyển dụng đảm bảo tuyển được người có trình độ và phù hợp với vị trí cơng việc.”
Một số lượng lớn người lao động hiện tại đang làm việc khơng qua q trình tuyển chọn nào mà thông qua quen biết. Những đối tượng này trình độ chun mơn, kinh nghiệm đều khơng đáp ứng được yêu cầu công việc dẫn đến người khác phải gánh vác thêm khối lượng công việc của họ mà chế độ vẫn như nhau, điều này gây bất bình ảnh hưởng đến cơng việc. Chính vì vậy, Ban lãnh đạo ngân hàng cần có chính sách cơng khai, nghiêm minh trong khâu tuyển dụng. Cho dù là người quen được giới thiệu thì cũng cần trải qua các bước tuyển dụng đúng quy trình của ngân hàng, đảm bảo sự công bằng và tuyển đúng người đúng việc.
Thứ hai, trong q trình làm việc, các phịng ban bộ phận cần thường xuyên tương tác với bộ phận nhân sự chi nhánh và Hội sở về khối lượng công việc được phân giao và khả năng hồn thành cơng việc.
“Tuyển được người đủ trình độ và phù hợp với vị trí cơng việc, tuy nhiên, ngân hàng cần thường xuyên xem xét, đánh giá đảm bảo khối lượng cơng việc các vị trí phù hợp với khả năng của người lao động.
Đối với người lao động hiện tại đang được bố trí khơng phù hợp với ngành nghề, có thể xem xét trên cơ sở nguyện vọng của người lao động để xem xét chuyển tới vị trí phù hợp hơn hoặc đào tạo để phù hợp với công việc hiện tại.
Đối với lao động được bố trí làm việc đúng ngành nghề nhưng khơng đảm bảo về mặt chất lượng công việc, hay bộ phận dư thừa về mặt nhân lực, Chi nhánh cần tiến hành rà soát, dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc để tiến hành điều chuyển sang các bộ phận khác đang thiếu người dựa mong muốn, nguyện vọng, sở trưởng của người lao động để họ tự nguyện làm điều đó.
Định kỳ hàng năm, ngân hàng rà soát kết quả thực hiện công việc của người lao động, trường hợp người lao động khơng hồn thành cơng việc trong 03 kì liên tiếp cần xem xét việc điều chuyển người lao động sang vị trí khác hoặc đào tạo người lao động để họ phù hợp với vị trí hiện tại.
Ngân hàng nên sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc cho việc bố trí lao động. Sau kết quả đánh giá sẽ nhận thấy những người đạt kết quả tốt để sử dụng làm cơng việc có trách nhiệm cao hơn, phát hiện tố chất mới để sử dụng vào những cơng việc phù hợp, tìm ra được nguyên nhân khiến người lao động khơng hồn thành cơng việc để bố trí cơng việc mới hoặc tiến hành đào tạo thêm.”
Ngoài ra, để việc phân cơng bố trí lao động được hiệu quả, luân chuyển công tác là phương pháp nên được tiến hành đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng để hạn chế rủi ro tác nghiệp. Trong thời hạn từ 2-3 năm, mỗi vị trí sẽ được xem xét để điều chuyển đến 1 vị trí mới phù hợp với vị trí cơng tác hiện tại. Hoặc thun chuyển công tác bộ phận quản lý tạo nên sự thay đổi, khác biệt để làm mới công việc, tạo điều kiện cho nhân viên nắm bắt được kiến thức mới.
Bên cạnh việc thay đổi vị trí cơng tác thì làm giàu cơng việc bằng cách mở rộng thêm trách nhiệm và quyền lợi trong công việc đang thực hiện cũng là những biện pháp cần được nhà quản trị tính đến.
4.3.2.2: Hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc 4.3.2.2.1. Sự cần thiết thực hiện giải pháp:
“Đánh giá thực hiện công việc và thừa nhận thành tích của người lao động có vai trị rất quan trọng trong tổ chức. Một tổ chức có tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng và thừa nhận thành tích kịp thời cho người lao động sẽ tạo động lực cho người lao động, họ cảm thấy những cống hiến của mình được ghi nhận đúng đắn và có khích lệ kịp thời. Hơn nữa, tổ chức đó chủ động trong cơng tác đánh giá sẽ xác định được mục tiêu của đánh giá từ đó
có là cơng cụ để xác định trả lương, thưởng, đề bạt, thăng chức....
Đối với người lao động: đánh giá thực hiện công việc cung cấp thơng tin cơ bản về tình hình thực hiện cơng việc của người lao động, nhằm giúp họ biết được khả năng của mình, những thiếu sót trong q trình làm việc để rút kinh nghiệm và cải thiện sự thực hiện công việc.
Đối với người quản lý: Đánh giá thực hiện cơng việc giúp họ nắm được tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên, từ đó có thể đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến…
Hiện nay, tất cả các kỳ xét lương, thưởng của Ngân hàng đều dựa trên đánh giá nhân sự. Vì vậy, để có thể đem lại một kết quả công bằng nhất đối với tất cả cán bộ nhân viên, hệ thống đánh giá nhân sự cần phải được xây dựng chặt chẽ, hợp lý và chính xác.
Đánh giá nhân sự là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện cơng việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đối với người lao động. Đánh giá dựa trên việc xem xét một cách tồn diện các yếu tố có liên quan và ảnh hưởng trực tiếp đến công việc. Hệ thống đánh giá phải được thực hiện theo định kỳ nhất định tùy theo tính chất của từng cơng việc, từng bộ phận.
Như vậy nó khơng chỉ đơn giản dừng lại ở việc đánh giá tình hình thực hiện cơng việc, về tiêu chí khối lượng cơng việc hồn thành so với chỉ tiêu được giao, chất lượng cơng việc mà cịn có các tiêu chí khác như: năng lực chun mơn, tinh thần trách nhiệm làm việc cũng như phẩm chất cá nhân của người lao động. Những tiêu chí này rất quan trọng trong q trình đánh giá nhân sự, nó giúp Ban lãnh đạo có một cái nhìn tồn diện, cụ thể hơn về cấp dưới của mình.”
4.3.2.2.2. Nội dung giải pháp:
Ban lãnh đạo ngân hàng cần phối hợp với các bộ phận ngành dọc xây dựng bộ chỉ tiêu KPI đảm bảo đánh giá nhân sự một cách toàn diện. Hiện nay rất nhiều các nghiệp vụ hàng ngày (các nghiệp vụ bộ phận back, các cơng việc chăm sóc, phục vụ khách hàng của bộ phận kinh doanh…) hay các chỉ tiêu định tính. năng lực chuyên mơn, tinh thần trách nhiệm, tính tn thủ… chưa thể lượng hóa được dẫn đến việc đánh giá chưa được tồn diện và chính xác.
SHB cần áp dụng các phần mềm nhập liệu và theo dõi KPI một cách nhanh chóng và chính xác, có nhiều tính năng hỗ trợ người dung, dễ dàng chiết xuất báo cáo để người lao động có thêm cơng cụ trong việc theo dõi thực hiện chỉ tiêu của mình thay vì phần mềm thủ cơng như hiện tại.
Tạo điều kiện cho toàn bộ người lao động được tham gia vào quá trình đánh giá thực hiện cơng việc. Cơng ty cần tạo điều kiện để cả người quản lý và người lao động đều được tham gia vào q trình xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn, quy trình đánh giá thực hiện công việc.
Sử dụng hiệu quả kết quả đánh giá trong hoạt động tạo động lực. Kết quả đánh giá thực hiện công việc cần được sử dụng trong các hoạt động trả lương, trả thưởng giúp cho người lao động hiểu rõ mối quan hệ giữa kết quả thực hiện công việc nhằm thúc đẩy, tạo động lực cho người lao động.
4.3.2.3. Hồn thiện cơng tác xây dựng môi trường làm việc hiệu quả, thân thiện, chuyên nghiệp:
4.3.2.3.1. Sự cần thiết thực hiện giải pháp:
Mơi trường làm việc có ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất làm việc của nhân viên. Hiện nay, môi trường làm việc được đánh giá là một yếu tố quan trọng, có tác động lớn đến năng suất và chất lượng công việc của nhân viên. Khi được làm việc trong môi trường làm việc tốt, cá nhân mỗi nhân viên sẽ cảm thấy kích thích, hào hứng, tự bản thân họ sẽ có thêm động lực để hồn thành tốt nhất cơng việc được giao. Trong khi đó, nếu mơi trường làm việc không như họ mong đợi sẽ dẫn đến nảy sinh tâm lý chán nản, khiến kết quả công việc không được cao. Nghiêm trọng hơn, môi trường làm việc kém có thể dẫn tới việc mất niềm tin của đội ngũ nhân viên. Khi đó khơng sớm thì muộn, họ cũng rời bỏ tổ chức.
Một môi trường làm việc tốt sẽ tạo nên cảm hứng sáng tạo liên tục cho đội ngũ nhân viên, còn truyền cảm hứng làm việc cho nhân viên. Do đó, góp phần gia tăng năng suất lao động lên rất nhiều. Hơn nữa, môi trường làm việc tốt còn tạo ra cảm giác gắn kết giữa nhân viên và tổ chức, cũng như có tác động tích cực đến sức khỏe và tinh thần làm việc của họ.
Qua đó khuyến khích nhân viên làm việc, giao tiếp và hợp tác hiệu quả hơn. Họ cũng mạnh dạn thể hiện ý kiến và năng lực của bản thân, góp phần vào việc hồn thành các mục tiêu phát triển của tổ chức. Thay đổi môi trường làm việc theo hướng thoải mái, thân thiện, đáp ứng được những mong đợi của nhân viên khơng những giúp tổ chức đó làm giảm tỷ lệ nhảy việc mà cịn thúc đẩy nhân viên sẵn sàng gắn bó lâu dài
4.3.2.3.2. Nội dụng giải pháp.
BLĐ Chi nhánh hãy giao tiếp và lắng nghe nhân viên nhiều hơn. Chia sẻ suy nghĩ, trao đổi thông tin giúp tăng sự hiểu biết giữa hai bên và cải thiện mối quan hệ, rút ngắn khoảng cách. Sẽ có nhiều sự khác biệt trong việc diễn đạt trước đám đông và trò chuyện với từng cá nhân. Khi nhân viên được trị chuyện, lắng nghe, giãi bày chia sẻ những khó khăn và vướng mắc, họ sẽ cảm thấy được tôn trọng hơn, tin tưởng hoàn tồn vào cấp trên và tạo nên mơi trường làm việc thoải mái không áp lực.
BLĐ Chi nhánh cần tạo tinh thần đồn kết trong mơi trường làm việc. Do tính chất cơng việc, mơi trường ngân hàng là một mơi trường đầy áp lực vì vậy tính cạnh tranh giữa các cán bộ nhân viên là rất cao. Ban lãnh đạo chi nhánh nên thường xuyên tổ chức những chuyến dã ngoại, teams building hay chỉ là một buổi tiệc tập thể ngay sau khi kết thúc một dự án nào đó để giảm thiếu những áp lực đồng thời nhắc nhở toàn thể nhân viên rằng “Tất cả chúng ta là một tập thể đoàn kết” như vậy sẽ tạo nên một mơi trường vui vẻ, gắn bó cùng nhau phát triển.
Cơng nhận thành tích và đóng góp của nhân viên. Những lời động viên, khích lệ kịp thời của Ban Giám đốc sẽ là những liều thuốc bổ vô cùng giá trị đối với nhân viên giúp họ cảm thấy những nỗ lực của mình được ghi nhận và có thêm động lực để phấn đấu vì mục tiêu chung của tổ chức. Những tấm thiệp “cảm ơn” trong những phần quà cuối năm, những email động viên khen thưởng ln là những món q nhỏ bất ngờ nhưng mang giá trị tinh thần vô cùng lớn lao.
4.3.2.4. Hồn thiện cơng tác đào tạo 4.3.2.4.1 : Sự cần thiết thực hiện giải pháp
Hàng năm, ngân hàng giành kinh phí cho các hoạt động đào tạo là khơng nhỏ. Vì vậy chất lượng và tính ứng dụng của các chương trình đào tạo là yếu tố cần đặt lên hàng
đầu để giảm thiểu những lãng phí do các hoạt động đào tạo khơng hiệu quả mang lại. Đặc biệt, trong bối cảnh các ngân hàng đang trong giai đoạn chuyển đổi số, công nghệ phát triển như vũ bão, việc xây dựng đội ngũ nhân lực làm chủ công nghệ là yếu tố tiên quyết trong việc phát triển của ngân hàng.. Việc thường xuyên tổ chức các lớn đào tạo nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ, đặc biệt là nâng cao năng lực công nghệ, Lớp đào tạo kỹ năng quản lý, quản trị rủi ro trong thời đại công nghệ, … cần được ưu tiên để phù hợp với giai đoạn phát triển mới – giai đoạn kiến tạo số
4.3.2.4.2 : Nội dung giải pháp.
Trung tâm đào tạo SHB trước khi tổ chức đào tạo cần khảo sát, xác định nhu cầu đào tạo bằng cách khuyến khích người lao động tự đăng ký chương trình đào tạo; trên cơ sở phân tích nhu cầu lao động, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần để thực hiện tốt cơng việc, phân tích trình độ, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng cơng tác của người lao động,… từ đó xác định số lượng, nội dung kiến thức, thời gian đào tạo cho từng đối tượng để đáp ứng được nhu cầu. Tiếp theo, xác định nhu cầu đào tạo; rà soát, lựa chọn đối tượng đào tạo; dự trù chi phí đào tạo.
Chi nhánh cũng phải quan tâm đến việc giáo dục CBNV về kỷ luật lao động, đạo đức nghề nghiệp, tác phong làm việc, tinh thần hợp tác và lòng tự hào về truyền thống của ngành ngân hàng. Thường xuyên thông qua bản tin nội bộ, sổ tay nhân viên, đại hội công nhân viên định kỳ. Tính kỷ luật sẽ giúp cho CBNV làm đúng chức trách, nhiệm vụ với hiệu suất cao. Khi CBNV có đủ năng lực cần thiết, họ sẽ đồng ý thay đổi chính mình theo hướng tích cực, khơng cản trở tiến trình đổi mới của Ngân hàng và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao.
Tăng cường phương pháp đào tạo có sự tham gia của người học thay vì phương pháp bồi dưỡng, đào tạo đang áp dụng phổ biến hiện nay đó là thuyết trình và thơng tin một chiều. Sau mỗi khóa đào tạo, Trung tâm đào tạo thực hiện đánh giá chất lượng và tổ chức kiểm tra kiến thức, kỹ năng.
Để công tác đào tạo thực sự tạo động lực làm việc cho người lao động, Chi nhánh cần phải thường xuyên theo dõi, đánh giá thực tế làm việc của CBNV để giúp người lao động nỗ lực học tập, hăng say làm việc, từ đó chất lượng cơng việc cũng được cải thiện. Những trường hợp không đạt yêu cầu, buộc người lao động
phải tham gia đào tạo lại để bổ sung kiến thức, trình độ theo đúng yêu cầu của công