1.2. Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việccho người lao động
1.2.4: Các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việccho người lao động
Động lực của NLĐ gắn liền với công việc và tổ chức nơi họ làm việc. Động lực của NLĐ không tự nhiên xuất hiện mà do sự kết hợp đồng thời của các nguồn lực thuộc chính bản thân và trong môi trường sống và làm việc của họ tạo ra. Do đó, hành vi có động lực của NLĐ trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp nhiều yếu tố tác động bao gồm các yếu tố thuộc chính bản thân NLĐ và các yếu tố thuộc mơi trường nơi làm việc.
1.2.4.1. Nhóm nhân tố thuộc về mơi trường bên trong 1.2.4.1.1 Nhóm nhân tố thuộc bản thân NLĐ
mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt được mục tiêu, đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu. Để tạo được động lực làm việc cho NLĐ thì tổ chức phải là nơi mà mỗi cá nhân NLĐ có thể tìm thấy và phấn đấu đạt được mục đích đề ra. Tuy nhiên, khơng phải lúc nào mục tiêu của NLĐ cũng cùng hướng với mục tiêu của tổ chức. Trong thực tế, nhiều khi mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức mâu thuẫn nhau, hai bên lại luôn mong muốn đạt được mục tiêu của mình. Vì vậy, vấn đề đặt ra với nhà quản lý là phải biết hướng mục tiêu của cá nhân theo kỳ vọng của tổ chức, làm cho NLĐ hiểu và thấy được khi thực hiện mục tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện được mục tiêu của cá nhân nhằm thúc đẩy cá nhân nỗ lực vì tổ chức. Bên cạnh đó cũng cần lưu ý đến tính hợp lý của mục tiêu, bởi nếu mục tiêu quá dễ sẽ làm NLĐ tự thỏa mãn, nếu quá khó sẽ dẫn tới sự thất vọng. Mục tiêu được xem là hợp lý khi cụ thể, rõ ràng, lượng hóa được, có tính thách thức để tạo điều kiện hoàn thành tốt mục tiêu.
Nhu cầu cá nhân: Hành vi của con người là hành động có mục đích nhằm thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân. Mỗi cá nhân khi tham gia vào làm việc trong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng mình. Về cơ bản hệ thống nhu cầu của con người có thể được chia làm hai loại là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Nhu cầu vật chất là những đòi hỏi về điều kiện vật chất cần thiết để con người để con người có thể tồn tại và phát triển về thể lực. Nhu cầu tinh thần là những đòi hỏi về điều kiện để cá nhân tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Nếu các nhu cầu của NLĐ được thỏa mãn khi họ làm việc tại tổ chức sẽ tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lịng với cơng việc, gắn bó lâu dài với tổ chức. Ngược lại, nếu các nhu cầu không được thỏa mãn, họ sẽ khơng có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả lao động khơng cao và có xu hướng ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác mà tại đó nhu cầu của họ được thỏa mãn. Chính vì vậy, trước hết người quản lý phải biết được những mong muốn của NLĐ về cơng việc, từ đó có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ một cách tốt nhất thì mới có thể tạo ra động lực làm việc cho NLĐ.
Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Theo Maier & Lawler (1973), khả năng của mỗi người được tạo thành từ ba yếu tố là bẩm sinh, đào tạo và các nguồn lực để
vận dụng các kiến thức đã học vào thực tế. Khả năng bẩm sinh có tính di truyền, liên quan trực tiếp đến khía cạnh thể lực và trí lực của mỗi người. Một người càng được thừa hưởng các gien tốt từ gia đình thì càng có tố chất tốt để học tập, lĩnh hội những vấn đề xung quanh, nhưng mới chỉ ở dạng tiềm ẩn. Khả năng cá nhân có được chủ yếu là thơng qua q trình giáo dục - đào tạo. Một người càng trẻ càng tham gia học tập nhiều, có nhiều bằng cấp thì càng tiếp thu, lĩnh hội được nhiều kiến thức để nâng cao khả năng làm việc. Tuy nhiên, khả năng được thực hiện và trưởng thành chủ yếu trong thực tế. Vì thế, NLĐkhi có đủ kiến thức nhưng khơng có điều kiện, tức khơng được bố trí cơng việc phù hợp với khả năng và không được cungcấp các điều kiện vật chất để thực hiện thì khả năng đó cũng khơng thể phát huy hoặc chỉ được khai thác rất ít trên thực tế.
Khi quá trình làm việc càng lâu thì kinh nghiệm của NLĐ cũng tăng.Kinh nghiệm lao động biểu hiện số lần lao động lặp lại ở những công việc được giao theo thời gian, độ lớn của kinh nghiệm tỷ lệ thuận với mức độ lặp lại các hoạt động trong công việc mà họ đã trải qua. Những người càng có nhiều kinh nghiệm thì sự chín chắn trong cơng việc càng lớn và NSLĐ cũng cao hơn.
NLĐ có khả năng và kinh nghiệm làm việc càng cao thì càng cảm thấy tự tin trong cơng việc và mong muốn được chứng minh năng lực của mình qua kết quả thực hiện cơng việc. Ở những người này, nhu cầu được cấp trên và đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá cao, được tự chủ trong cơng việc chiếm vị trí khá quan trọng trong việc tạo ra động lực lao động. Vì vậy, nhà quản lý cần bố trí những cơng việc phù hợp với khả năng, sở trường và kinh nghiệm của NLĐ để tạo điều kiện cho NLĐ phát huy lợi thế của mình.
Vị trí cơng việc của cá nhân trong tổ chức: Cá nhân NLĐ tự ý thức được tầm quan trọng của công việc họ đảm nhận trong tổ chức, nhiệm vụ được giao, giá trị công việc cũng như chức vụ mà họ nắm giữ…Điều này có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác tạo động lực trong tổ chức. Vị trí làm việc giúp NLĐ thể hiện năng lực, trách nhiệm trong công việc. Vị trí cơng việc được sắp xếp đúng với năng lực, chuyên môn sẽ giúp NLĐ làm việc hiệu quả hơn.
cầu của NLĐ trong công việc. Đối với những NLĐ có mức thu nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ ln coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu, trong khi đó, đối với những NLĐ có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có thì lương khơng phải là mục tiêu hàng đầu trong cơng việc mà thay vào đó là các nhu cầu khác như cơng việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp,… Hiện nay, khi thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam vẫn cịn ở mức thấp, việc đi làm để có mức lương cao đáp ứng các nhu cầu sinh lý vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu đối với phần lớn NLĐ.
1.2.4.1.2 Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp
Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội: NLĐ làm việc trong những ngành nghề, lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc. Ngược lại, đối với những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và khơng đánh giá cao thì NLĐ có thể khơng hài lịng với cơng việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc mà họ đảm nhận, làm giảm động lực làm việc. Để tạo động lực cho NLĐ, người quản lý cần có những biện pháp nhằm tạo ra sự hứng thú trong công việc cho NLĐ, tác động tới tâm lý của NLĐ để họ thực sự coi trọng và tự hào đối với công việc đang làm, đồng thời đưa ra những biện pháp nhằm nâng cao vị thế và hình ảnh của của ngành nghề.
Kỹ thuật và cơng nghệ. Trình độ kỹ thuật và công nghệ của tổ chức cũng ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của NLĐ. Công nghệ hiện đại quan hệ tỷ lệ thuận với chất lượng và tỷ lệ nghịch với số lượng người được sử dụng. Công nghệ tiên tiến hiện đại tạo ra nhiều thách thức hơn cho NLĐ, họ phải luôn phấn đấu nâng cao khả năng để làm chủ được cơng nghệ đó nếu khơng sẽ bị đào thải. Tuy nhiên, sự thay đổi cơng nghệ của tổ chức mà khơng có sự chuẩn bị tâm lý cho NLĐ, tức phải đào tạo cho họ về cơng nghệ mới thì có thể gây cho họ sức ép về tâm lý quá lớn và hậu quả là NLĐ sẽ bỏ việc hoặc cản trở quá trình thay đổi. Ngược lại, nếu doanh nghiệp sử dụng cơng nghệ lạc hậu thì tính nhàm chán trong cơng việc tăng, không thúc đẩy NLĐ sáng tạo vươn lên. Do đó, về phía tổ chức cần lựa chọn công nghệ hợp lý, đồng thời quan tâm tới cơng tác đào tạo nâng cao trình độ cho NLĐ, định hướng cho NLĐ những kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo cho phù hợp với đặc điểm kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp.
Điều kiện lao động. ĐKLĐ tại nơi làm việc là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động bao gồm các yếu tố vệ sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội và thẩm mỹ có tác động tới trạng thái chức năng cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của họ trong hiện tại và tương lai. Các nhà khoa học đã chia nội dung ĐKLĐ thành bốn nhóm yếu tố: vệ sinh mơi trường; tâm sinh lý; thẩm mỹ, và kinh tế - xã hội.
ĐKLĐ đóng vai trị quan trọng trong việc đảm bảo cơng việc diễnra sn sẻ, duy trì khả năng làm việc và sức khỏe của NLĐ. Nếu NLĐ được làm việc trong điều kiện làm việc tốt như: được trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại đem lại năng suấ lao động cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe cho NLĐ, bầu khơng khí tâm lý của tập thể lao động thoải mái,… sẽ làm cho NLĐ cảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện để phát huy sáng tạo trong cơng việc và ngược lại. Do đó, người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc cải thiện điều kiện làm việc cho NLĐ, tạo ra các điều kiện thuận lợi nhất để họ yên tâm, hăng say làm việc.
Phong cách lãnh đạo: Trong một tổ chức, người lãnh đạo là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo NLĐ, do đó phong cách làm việc của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làm việc của cấp dưới. Hiện nay, phong cách lãnh đạo có thể chia thành ba loại. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền thể hiện người
lãnh đạo tự ra quyết định, ra lệnh cho cấp dưới cần làm gì và muốn họ tuân thủ không thắc mắc, thường tạo cho NLĐ tâm lý căng thẳng, thực hiện công việc như một cái máy, khơng có động lực làm việc. Người lãnh đạo theo phong cách này thường bị cho là độc tài, nhẫn tâm, tuy nhiên lại phát huy hiệu quả trong một số tình huống cần sự quyết đoán, quyết định nhanh. Phong cách lãnh đạo dân chủ thể hiện người lãnh đạo biết thu thập ý kiến cấp dưới, lôi cuốn họ tham gia vào quá trình ra quyết định, quyền quyết định cuối cùng thuộc nhà lãnh đạo, có tác dụng tốt trong tạo dựng tinh thần hợp tác, nhưng đôi khi gây chậm trễ trong việc ra quyết định nếu người quản lý khơng quyết đốn. Phong cách lãnh đạo tự do, người lãnh đạo tăng quyền tự quản cho cấp dưới bằng việccho phép cấp dưới đưa ra tất cả mọi quyết
định, với kiểu quản lý này giảm chi phí quản lý trung gian, tuy nhiên sẽ đem lại thiệt hại nếu cấp dưới không có đủ năng lực và sự cam kết với tổ chức.
Mỗi phong cách lãnh đạo có những ưu nhược điểm riêng, do đó khơng thể xác định một phong cách lãnh đạo duy nhất cho mọi tình huống. Người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp nhất để dẫn dắt và thúc đẩy nhân viên dưới quyền. Để làm được điều đó nhà lãnh đạo trước hết phải là tấm gương sáng cho cấp dưới, phải tuân thủ các quy định của tổ chức, công bằng trong công việc. Họ cần đưa ra các chỉ dẫn rõ ràng, phân chia trách nhiệm cụ thể, thưởng phạt nghiêm minh, khơng nên phê bình cấp dưới trước đơng người sẽ làm ảnh hưởng đến lòng tự trọng cá nhân. Người lãnh đạo cần sẵn sàng tiếp nhận ý kiến của cấp dưới, hiểu cấp dưới muốn gì. Từ đó các quyết định đưa ra sẽ được cấp dưới sẵn sàng chấp nhận, họ sẽ hưng phấn trong công việc, có động lực lao động hướng đến các mục tiêu chung của tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp: Là một hệ thống các niềm tin, các giá trị được chia sẻ và phát triển trong phạm vi nội bộ một tổ chức và hướng dẫn hành vi của những thành viên trong tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp có tác động rất lớn đến các thành viên trong tổ chức. Nó chỉ cho các thành viên thấy bằng cách nào để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Thông quaviệc chia sẻ kinh nghiệm, các thành viên có thể phát triển các quan điểm chung nhằm chỉ dẫn cho các hoạt động hàng ngày của họ. Người cũ có thể giúp người mới hội nhập vào tập thể, cùng hiểu mục tiêu của tổ chức, xác lập trách nhiệm và phương pháp hành động thích hợp nhằm thể hiện mình với những người xung quanh. Văn hóa tổ chức cịn định hướng cách giải quyết các vấn đề phát sinh trong cuộc sống và công việc với các thành viên khác để tạo ra sự hợp tác trong tập thể. Tuy nhiên để hợp tác hiệu quả cần phân chia quyền lực và địa vị phù hợp, để các thành viên chia sẻ giá trị ai sẽ nhận được thưởng và ai sẽ bị phạt cho những hành vi cụ thể của bản thân. Văn hóa mạnh cịn giúp người quản lý và nhân viên xích lại gần nhau hơn. Người quản lý sẽ hiểu nhân viên nghĩ gì, những định hướng chính sách của tổ chức đã hợp lý chưa để điều chỉnh kip thời, làm cho cấp dưới tự giác tuân thủ và giảm sự giám sát trong cơng việc. Từ đó sẽ tạo được sự nhất trí cao giữa các thành viên, tăng sự hợp tác, sự trung thành và cam kết
của các thành viên với tổ chức.
Cơ cấu tổ chức: Là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Trên thực tế có một số mơ hình thể hiện cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp: Cơ cấu đơn giản, cơ cấu trực tuyến, cơ cấu chức năng, cơ cấu trực tuyến chức năng, cơ cấu ma trận.
Cơ cấu tổ chức làm rõ mức độ tập quyền hay phân quyền trong quản lý, quyền ra quyết định thuộc về ai và mức độ gắn kết nhân viên vào quá trình ra quyết định. Khi có một cơ cấu quản lý phù hợp với trách nhiệm rõ ràng, linh hoạt, gọn nhẹ, khơng chồng chéo thì chi phí quản lý giảm, thông tin phản hồi giữa cấp trên và cấp dưới sẽ nhanh chóng giúp giải quyết tốt các vấn đề phát sinh. NLĐ sẽ thấy rõ địa vị trong tổ chức và họ sẽ chủ động và cam kết trong công việc. Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều bộ phận chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, kém hiệu quả.
Các chính sách quản lý nhân sự. bao gồm các khía cạnh từ tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, an tồn vệ sinh lao động có ảnh hưởng lớn tới động lực lao động. Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý không những giúp người quản lý có thể điều hành doanh nghiệp một cách hiệu quả mà còn đảm bảo quyền lợi cũng như