CHƯ NG 2 : QUY TR NH VÀ PHƯ NG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.3: Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động tạiNgân hàng
hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội CN Hàn Thuyên
3.3.1 : Nhóm nhân tố thuộc về mơi trường bên trong :
3.3.1.1 : Nhóm nhân tố thuộc bản thân người lao động :
Hiện nay SHB Hàn Thuyên đang có một đội ngũ CBNV là những người lao động có trình độ cao, được đào tạo bài bản có thể chia thành hai nhóm : Nhóm CBNV trẻ, mới ra trường và nhóm CBNV đã có kinh nghiệm và thâm niên cơng tác. Nhóm CBNV mới ra trường là những đối tượng NLĐ chưa xác định rõ nhu cầu và vị trí
của mình, dễ bị hấp dẫn bởi những lời chào mời từ ngân hàng đối thủ. Trong khi nhóm CBNV có thâm niên và kinh nghiệm lại là nhóm có nhu cầu bậc cao hơn trong việc chứng minh năng lực, nhu cầu được cấp trên tôn trọng, đánh giá cao, được tự chủ trong cơng việc. Vì vậy, BLĐ cần phân rõ nhu cầu của từng đối tượng để có những biện pháp và cơng cụ tạo động lực cho phù hợp nhằm giữ chân NLĐ và tạo điều kiện cho họ được phát huy lợi thế của mình
3.3.1.2 : Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp :
Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội : Ngân hàng từ lâu vẫn là một trong những ngành nghề được đánh giá cao và có mức thu nhập cạnh tranh trong xã hội. Hầu hết CBNV trong CN Hàn Thuyên đều cảm thấy rất tự hào khi được đứng trong đội ngũ CBNV của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội
Kỹ thuật và công nghệ : Hiện nay SHB đang trong giai đoạn số hóa, vì vậy nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng cao vô cùng cần thiết. NLĐ muốn được tồn tại và phát triển thì ngày càng phải nỗ lực cao hơn nữa, không ngừng học hỏi, đào tạo và trau dồi bản thân để thích nghi với sự phát triển của ngân hàng. Người sử dụng lao động cần nâng cao các hoạt động đào tạo để phục vụ cho nhu cầu phá triển. Vì vậy tạo ra một ”áp lực” cho cả NLĐ và Ban lãnh đạo ngân hàng.
Văn hóa doanh nghiệp : Xác định vai trị, vị trí đặc biệt quan trọng trong quá trình phát triển của ngân hàng, SHB đã xây dựng văn hóa doanh nghiệp thành yếu tố tinh thần gắn kết xun suốt tồn hệ thống. SHB ln coi nhân lực là tài sản quý giá nhất của ngân hàng, phát huy tối đa nguồn lực con người, lấy con người là trung tâm cho động lực phát triển của ngân hàng; chú trọng xây dựng chiến lược nguồn nhân lực và đào tạo lực lượng nhân viên chun nghiệp đảm bảo q trình vận hành thơng suốt, hiệu quả và liên tục trên tồn hệ thống, ni dưỡng khát vọng dẫn đầu trong mỗi cá nhân, đơn vị. Tại SHB, mỗi cá nhân là một mắt xích quan trọng của tổ chức, làm việc vì lợi ích chung của Ngân hàng. Do đó, SHB ln nỗ lực xây dựng và duy trì một mơi trường làm việc tích cực, sáng tạo; nơi mà tất cả cán bộ nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực bản thân. Nhân viên và cán bộ quản lý cùng hỗ trợ thực hiện công việc trên tinh thần tôn trọng, hợp tác và chia sẻ thông tin để thực hiện sứ mệnh chung của SHB
3.3.2 : Nhóm nhân tố thuộc về mơi trường bên ngoài :
3.3.2.1 : Pháp luật của nhà nước, chính sách của chính phủ :
SHB nói riêng và các ngân hàng TMCP khác nói chung đều hoạt động theo pháp luật, tuân thủ các điều khoản, quy định liên quan đến hoạt động kinh doanh đối với các Ngân hàng TMCP. Bất kỳ sự thay đổi nào về chinh sách pháp luật cũng đều tác động đến hoạt động của ngân hàng. SHB cũng chịu ảnh hưởng rất lớn của các quy định của pháp luật hiện hành. Các chính sách về Bảo hiểm xã hội, các chính sách về thuế có ảnh hưởng lớn đến Ngân hàng
Người lao động tại ngân hàng chịu ảnh hưởng trực tiếp của thuế thu nhập cá nhân. Trong số lao động có khơng ít lao động là lao động chủ chốt trong gia đình, mặc dù được giảm trừ gia cảnh nhưng vẫn phải chịu một phần thuế thu nhập cá nhân. Hơn nữa, giá cả các mặt hàng thiết yếu, như: nhà, điện, nước, xăng dầu ... đều có xu hướng tăng cao. Vì vậy, luật thuế thu nhập cá nhân tăng sẽ ảnh hưởng đến lao động. Bên cạnh đó, các chính sách khác của nhà nước liên quan đều sẽ tác động và chi phối hoạt động của SHB và gián tiếp ảnh hưởng đến thu nhập của NLĐ tại ngân hàng
3.3.2.2 : Sự thay đổi của thị trường lao động
SHB đặc thù hoạt động trong ngành ngân hàng có sự cạnh tranh vô cùng mạnh mẽ. Hiện nay và trong thời gian tới, thị trường lao động ngân hàng tiếp tục phát triển theo chiều hướng đổi mới cơng nghệ, tồn cầu hóa. Nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng cao trong ngân hàng là vô cùng cấp thiết. Đây là cơ hội và cũng là thách thức đối với SHB. Bởi người lao động có nhiều lựa chọn hơn và SHB sẽ ngày càng phải hồn thiện chính sách tạo động lực lao động tại ngân hàng để giữ chân NLĐ có trình độ đồng thời thu hút những nhân tố tài năng phục vụ cho sự phát triển nhanh và bền vững của ngân hàng trong giai đoạn mới
3.4. Đánh giá thực trạng tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội CN Hàn Thuyên. TMCP Sài Gòn – Hà Nội CN Hàn Thuyên.
3.4.1. Ưu điểm
Qua phân tích, có thể thấy một số kết quả đạt được trong việc sử dụng các phương pháp, công cụ tạo động lực làm việc cho cán bộ, cơng nhân viên tại Ngân
hàng TMCP Sài Gịn – Hà Nội CN Hàn Thuyên như sau:
SHB đã quy định rõ ràng chính sách về tiền lương, thưởng, phụ cấp. Các biện pháp tạo động lực về mặt vật chất này đều được thực hiện đều hàng tháng và duy trì tại ngân hàng, theo đúng quy định có cải tiến theo giá cả thị trường. Nhờ đó, thu nhập của các cán bộ, công nhân viên tại ngân hàng SHB được đánh giá là cạnh tranh trên thị trường ngân hàng. Chính sách phúc lợi trong ngân hàng được CBNV đánh giá rất cao.Những dịp nghỉ lễ, tết… ngân hàng đều có hỗ trợ, động viên về mặt vật chất tinh thần. Chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ thai sản đều được ngân hàng đóng rõ ràng, kịp thời và phù hợp với quy định của pháp luật. Người lao động cảm nhận được sự quan tâm từ đó làm tăng niềm tin của người lao động, giúp họ an tâm làm việc.
SHB cũng chú trọng xây dựng môi trường làm việc thân thiện, đoàn kết, sạch sẽ, trang bị đầy đủ trang thiết bị làm việc cho cán bộ, công nhân viên. Ngân hàng đang trong quá trình đầu tư, dần hiện đại hóa hệ thống phần mềm, trang thiết bị và cơ sở hạ tầng để tác động tích cực đến động lực làm việc và nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Nhân viên tại ngân hàng chủ yếu là người trẻ, rất phù hợp với lĩnh vực ngân hàng. Đây là lứa tuổi dễ tiếp thu những kiến thức mới, chịu được áp lực cao, ưa thích những cơng việc nhiều thách thức và thú vị. Đa số người lao động đều cảm thấy hài lòng với điều kiện làm việc tại ngân hàng và họ cảm thấy có động lực làm việc.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được đánh giá tương đối tốt. Ngân hàng quan tâm công tác đào tạo cán bộ nhân viên khá bài bản, kiến thức phù hợp với từng vị trí chức danh. Sau đào tạo, hầu hết mọi người đều áp dụng kiến thức vào được thực tế công việc.
Hàng năm, SHB nói chung và CN Hàn Thuyên đều tiến hành đánh giá, xếp loại cán bộ, công nhân viên để có chế độ khen thưởng phù hợp. Nhờ đó, cán bộ, cơng nhân viên trong Chi nhánh cũng hào hứng làm việc, phấn đấu.
3.4.2. Những điểm hạn chế
Bên cạnh những kết quả đạt được, thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ, công nhân viên tại Ngân hàng SHB Hàn Thuyên còn tồn tại một số hạn chế sau:
Thứ nhất, SHB đã thực hiện thay đổi phương pháp tính lương theo hiệu quả và năng suất làm việc thực tế. Tuy nhiên hiện còn tồn tại những bất cập về cơ chế xếp bậc lương, cơ chế tăng lương chưa phù hợp với tình hình thực tế, Chính sách tiền lương hiện cũng chưa xét đến yếu tố khuyến khích động viên người lao động tự nâng cao trình độ. Vì vậy, chính sách lương chưa phát huy hết được tác dụng đòn bẩy của công cụ này
Thứ hai tiền thưởng tại ngân hàng được quy định chủ yếu theo lương chức danh, theo kết quả kinh doanh của từng phòng ban, từng cá nhân. Vì vậy những CBNV có bậc chức danh chưa tương xứng với khả năng, hay cá nhân có kết quả kinh doanh tốt nhưng trong tập thể phịng ban chưa tốt thì mức thưởng cũng bị ảnh hưởng do chính sách quy định. Đây cũng là một trong những nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mức độ thỏa mãn của CBNV trong thời gian qua
Thứ ba các khoản phụ cấp đã có nhưng chưa cao, không thay đổi trong nhiều năm nên chưa kích thích được động lực làm việc của cán bộ, công nhân viên.
Thứ tư môi trường làm việc áp lực, cạnh tranh gay gắt giữa các cán bộ, công nhân viên. Khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên khiến cho nhân viên còn chưa chủ động, dè dặt, chưa thực sự cởi mở
Thứ năm công tác đào tạo tuy được chú trọng thường xuyên nhưng chưa sâu, nội dung, hình thức chưa đa dạng, phong phú nên chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh chưa đáp ứng tốt yêu cầu đặt ra. Công tác đào tạo chủ yếu mang tính chất đầy đủ số lượng, chất lượng chưa thật sự như mong muốn. Với những nhân viên mới, hình thức đào tạo chủ yếu là đào tạo nội bộ khiến người lao động sau chịu nhiều ảnh hưởng của người lao động trước, đi theo một lối mịn, khó có được những sáng kiến hay phương pháp làm việc hiệu quả. Mặt khác, các nhân viên muốn nâng cao trình độ chuyên môn đa phần nhân viên đều phải tự đi học và tự trang trải phí tổn để nhằm đáp ứng những thay đổi trong cơng việc, chi nhánh hiện khơng có bất kỳ hình thức hỗ trợ nào về tiền bạc hay thời gian
Thứ sáu ngân hàng đã có quan tâm đến cơng tác phân tích cơng việc, đã tiến hành phân tích cơng việc cho mỗi chức danh tuy nhiên còn thực hiện một cách giản đơn sơ sài, bản mô tả công việc tại ngân hàng mới chỉ thống kê nhiệm vụ chính của
người lao động, chưa có các qui định về trách nhiệm của người lao động, chưa được tiến hành cập nhật thường xun. Chi nhánh cũng chưa có chính sách ln chuyển nhân viên trong công việc, để nhân viên làm một vị trí trong thời gian dài. Mặt khác, ý kiến phản hồi tâm tư nguyện vọng của nhân viên về công việc không được quan tâm điều tra giải quyết một cách thấu đáo từ phía lãnh đạo ngân hàng và phịng ban có liên quan. Tình trạng thiếu quan tâm, xem nhẹ ý kiến phản hồi của nhân viên kéo dài dẫn đến thực trạng là rất nhiều nhân viên phải làm việc ở những vị trí chưa phù hơp với nguyện vọng của bản thân họ
Thứ bảy về công tác đánh giá năng lực cán bộ. việc đánh giá nhiều khi cịn mang tính hình thức nên chưa khuyến khích được cán bộ, cơng nhân viên phát huy hết năng lực của họ. Hệ thống đánh giá kết quả hồn thành cơng việc vẫn cần tiếp tục được hoàn thiện cho phù hợp với thực tế, đảm bảo đo lường đầy đủ, chính xác, tạo niềm tin cho cán bộ, công nhân viên cố gắng nỗ lực để hồn thành cơng việc. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá chưa cụ thể, chưa định lượng và so sánh được để đánh giá khách quan giữa các cán bộ, công nhân viên trong đơn vị. Việc đánh giá mức độ hồn thành nhiệm vụ chun mơn cịn thiếu căn cứ khoa học nên hiệu quả đánh giá chưa sát thực, thiên về định tính nên chưa trở thành cơ sở tham chiếu cho phát triển, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
- Thứ tám tạo động lực bằng phương pháp xây dựng lộ trình, thăng tiến cho
nhân viên tại CN còn chưa tốt, tại SHB chưa có văn bản cụ thể quy định lộ trình thăng tiến cho người lao động. Điều đó có thể làm giảm động lực phấn đấu của người lao động, khiến cho họ khơng có mục tiêu nỗ lực, đặc biệt sẽ tác động trực tiêp đến nhóm lao động nịng cốt dẫn đến tâm lý “nhảy việc”, “đứng núi này trông núi nọ” của một số bộ phận. Đây là một thực trạng khá báo động và cần được giải quyết cực kỳ cấp thiết tại CN Hàn Thuyên
3.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế, những khó khăn rào cản của BLĐ chi nhánh trong tạo động lực cho NLĐ nhánh trong tạo động lực cho NLĐ
3.4.3.1. Nguyên nhân của những hạn chế.
Ban lãnh đạo của Chi nhánh chưa nhận thấy hết tầm quan trọng của tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên. Do đó, việc quan tâm đến đánh giá, khen thưởng,
phụ cấp, phúc lợi, đặc biệt là hình thức khen thưởng và hình thức phúc lợi tự nguyện còn hạn chế, chủ yếu là theo chính sách chung của Ngân hàng. Chi nhánh chưa có giải pháp tổng thể để động viên tinh thần người lao động kịp thời, thường xun nên nhiều khi cịn có sự ghen tị, đố kỵ giữa các cán bộ, cơng nhân viên và giữa các phịng ban, đi ngược lại với công tác tạo động lực. Các quản lý cấp trung như trưởng/phó phịng ban cũng chưa quan tâm, động viên, khuyến khích cán bộ chuyên môn thông qua việc phân công công việc, nhận xét đánh giá cán bộ và tạo khơng khí làm việc tích cực cho tập thể.
Chi nhánh chưa có đề án hay chính sách quy hoạch nhân viên tiêu chuẩn để đảm bảo chính sách thăng tiến được thực hiện cơng bằng, cơng khai, minh bạch. Về phía người lao động chưa mạnh dạn đề bạt yêu cầu về cơng việc, quyền lợi, trách nhiệm hoặc có một số trường hợp đã đề bạt nhiều lần nhưng không được lưu tâm xử lý kịp thời dễ dẫn đến tình trạng “nhảy việc theo phong trào”. Ngồi ra, do nhận thức, quan điểm của chính người lao động chưa thống nhất, không phải tất cả nhân viên làm việc đều vì mục tiêu chung của ngân hàng, một số người quá chú trọng vào mục tiêu cá nhân của riêng mình và khi khơng được thỏa mãn, hài lịng thường có những thái độ bất mãn, gây ảnh hưởng đến khơng khí làm việc chung của tập thể.
Trong mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới: cấp trên không thực sự quan tâm đúng mực đến nhân viên, chưa có những thơng tin phản hồi cụ thể và kịp thời. Việc thơng tin phản hồi cịn nhiều hạn chế, ban lãnh đạo chưa chú trọng đến các thông tin phản hồi từ khách hàng đến nhân viên, từ nhân viên đến nhân viên.
3.4.3.2. Những khó khăn của Ban lãnh đạo chi nhánh trong tạo động lực tại SHB Hàn Thuyên.
- SHB Hàn Thuyên là chi nhánh chịu sự quản lý của SHB Hội sở nên cơ chế,
chính sách lương, thưởng, phúc lợi phải tuân theo quy định chung của Ngân hàng. - Những biến động nền kinh tế, dịch bệnh gây ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, ngân hàng tiến hành cắt giảm một số bộ phận, thu gọn bộ máy, những CBNV còn lại phải thực hiện cả phần công việc của những người đã nghỉ trong khi khối lượng công việc không thay đổi tạo nên nhiều áp lực, gánh nặng cho CBNV
cầu của chính bản thân người lao động còn chưa thực sự rõ ràng. Thị trường lao động trong ngành ngân hàng lại rất đa dạng , nhiều sự lựa chọn với các đãi ngộ hấp dẫn gây khó khăn trong cơng tác tạo động lực