CHƯ NG 2 : QUY TR NH VÀ PHƯ NG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội
Trong giai đoạn tiếp theo, chuyển đổi số tiếp tục là trụ cột phát triển của SHB, hướng tới phát triển ngân hàng theo hướng hiện đại hóa, ngày càng kinh doanh hiệu quả và vươn tầm quốc tế. Đồng thời, SHB chú trọng xây dựng chiến lược phát triển khách hàng chuỗi giá trị, hệ sinh thái, lấy khách hàng làm trọng tâm. Trong đó, tập trung phát triển khách hàng mới, chú trọng phát triển phân khúc khách hàng mục tiêu, tệp khách hàng truyền thống, khách hàng đa ngành, khai thác hệ sinh thái khách hàng, đem lại hiệu quả cao phù hợp với tiềm năng của vùng miền, địa bàn.
Trong năm 2022 và các năm tiếp theo, SHB sẽ tập trung quyết liệt thực hiện 4 trụ cột chiến lược để phát triển. Bốn trụ cột đó bao gồm: Cải cách thể chế, cơ chế; Kiện toàn tổ chức bộ máy và nhân sự; Lấy khách hàng làm trọng tâm; Nền tảng công nghệ thông tin và chuyển đổi số. SHB sẽ thúc đẩy mạnh mẽ kinh doanh nhằm hoàn thành mọi mục tiêu, kế hoạch mà ĐHĐCĐ thường niên lần thứ 30 đề ra.
Theo đó, về thể chế, cơ chế, SHB sẽ tiếp tục xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản trị điều hành phù hợp với môi trường kinh doanh, mơ hình kinh doanh, thị trường và khách hàng, nâng cao năng lực quản trị rủi ro, phát triển an toàn, bền vững.
Về tổ chức bộ máy và nhân sự, SHB sẽ đặc biệt chú trọng đến tuyển dụng các nhân tố mới, xây dựng chế độ đãi ngộ, đào tạo, thay đổi quy chế, quy trình tuyển dụng cũng như xem xét, quyết định đến toàn bộ thu nhập của người lao động, gắn với thị trường và kết quả kinh doanh.
Về triết lý “Lấy khách hàng làm trọng tâm”, SHB sẽ đặc biệt đầu tư cho phát triển thị trường và khách hàng, xây dựng cơ chế kinh doanh, cơ chế vận hành kinh doanh gắn với thị trường và khách hàng.
Về công nghệ và phát triển công nghệ, SHB sẽ đầu tư mạnh mẽ cho công nghệ, xứng tầm với nhu cầu cần thiết để chuyển đổi số và số hóa.
Khơng chỉ đầu tư xứng đáng cho công nghệ, SHB đặt mục tiêu trở thành Ngân hàng hoạt động hiệu quả và hiện đại bậc nhất Việt Nam trong tương lai gần. Ngoài việc phấn đấu hoàn thành xuất sắc các mục tiêu kinh doanh, chỉ tiêu kinh
doanh do ĐHĐCĐ đề ra, SHB sẽ tập trung giải quyết dứt điểm những tồn tại nhằm khai thông mọi nguồn lực cho phát triển, gia tăng lợi ích tối đa cho cổ đông và khách hàng, phấn đấu đưa SHB trở thành Ngân hàng hoạt động hiệu quả trên thị trường
4.2. Mục tiêu và phương hướng hồn thiện cơng tác tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội CN Hàn Thuyên.
4.2.1. Mục tiêu.
Trong bối cảnh thị trường ngân hàng đầy cạnh tranh, Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội CN Hàn Thuyên nhận thức rõ có được sự phát triển mạnh, bền vững hay khơng chính nhờ yếu tố quyết định là nhân lực. Chính vì thế hoạt động quản trị nhân lực nói chung và đặc biệt là công tác tạo động lực cho người lao động nói riêng được quan tâm hàng đầu.
Lãnh đạo Chi nhánh xác định tạo động lực cho người lao động là hoạt động mang tính chất lâu dài, cần được thực hiện thường xuyên; là giải pháp bền vững để thu hút, gìn giữ nhân tài cho tổ chức. Tạo động lực là các hoạt động nhằm mục đích thay đổi hành vi, thái độ của người lao động theo hướng tích cực. Hành vi của người lao động không thể thay trong một sớm một chiều mà địi hỏi phải có một q trình liên tục, lâu dài. Bên cạnh đó, tạo động lực cho người lao động địi hỏi phải sử dụng đồng bộ các cơng cụ và chính sách đảm bảo chăm lo cho đời sống cho người lao động cả về mặt vật chất và tinh thần.
Mục tiêu tạo động lực cho người lao động trong thời gian tới của Chi nhánh sẽ hướng tới việc chăm lo cho người lao động toàn diện cả về vật chất và tinh thần. Trong đó, tập trung vào thực hiện tốt một số mặt chính là: tạo cơ hội phát triển cho người lao động, thực hiện phân công, bố trí lao động hợp lý, hồn thiện hệ thống đánh giá công khai minh bạch, đào tạo nhân viên để đáp ứng được u cầu cơng việc, xây dựng các chính sách đãi ngộ xứng đáng.
Bên cạnh đó ban Giám đốc Chi nhánh cũng quyết tâm xây dựng một tập thể lãnh đạo đồn kết, phát huy tốt nhất vai trị tập thể, đề cao vai trò, trách nhiệm người đứng đầu và mỗi thành viên Ban lãnh đạo, hành động kiên quyết, kiên trì và sáng tạo, hợp tác, hỗ trợ, cùng nhau phấn đấu hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ.
4.2.2. Phương hướng.
Tiếp tục duy trì chú trọng tạo động lực về vật chất và tinh thần đối với cán bộ, công nhân viên. Xém xét lại cơ cấu tổ chức, rà soát lại đội ngũ lao động để lập kế hoạch đề xuất tuyển dụng nhân sự, thuyên chuyển nhân sự. Trong thời gian tới, Chi nhánh Hàn Thuyên tiếp tục cần nguồn nhân lực đáp ứng cả yêu cầu về số lượng và chất lượng.
- Các biện pháp tạo động lực lao động đáp ứng những yêu cầu sau: cơng bằng, cơng khai, kịp thời, có tình, có lý, linh hoạt, rõ ràng, dễ hiểu.
- Quan tâm và chú trọng tới công tác quản trị nhân lực. Do đó, trong thời gian tới, Chi nhánh đề ra những chính sách mới phù hợp nhằm thu hút, giữ chân nhân tài, gắn bó với tổ chức để thực hiện mục tiêu của Chi nhánh là hoàn thành các nhiệm vụ được giao.
- Tiếp tục đẩy mạnh công tác tạo động lực lao động qua phát triển, đào tạo nguồn nhân lực, đảm bảo gắn liền với việc bố trí, sử dụng để phát huy đầy đủ năng lực, phẩm chất của cán bộ nhân viên.
- Tạo lập một môi trường làm việc mang lại hiệu quả cao nhất nhằm phát huy một cách toàn diện tài năng của từng cán bộ nhân viên.
- Phản hồi, đóng góp ý kiến với Ban Quản trị nguồn nhân lực Hội sở chính trong việc xây dựng các chính sách về lương, thưởng, xây dựng hệ thống đánh giá cơng khai minh bạch, đo lường có hệ thống, phản ánh chính xác hiệu quả lao động của CBNV, xây dựng lộ trình cơng danh cho người lao động n tâm cơng tác, gắn bó và cống hiến cho tổ chức.
- Hồn thiện cơng cụ, cơ chế tạo động lực mà Chi nhánh đang áp dụng để phát huy tối đa vai trị của các biện pháp đó. Phát huy tinh thần đồn kết, cùng xây dựng hoàn thiện cơ chế tạo động lực lao động trong tổ chức.
- Đánh giá đúng vai trò, năng lực của người lao động đối với sự nghiệp xây dựng, phát triển tổ chức để từ đó có các phương hướng quản trị nhân lực phù hợp, phát huy năng lực, trách nhiệm và khuyến khích người lao động đóng góp cho tổ chức. Tạo lịng tin của người lao động với Chi nhánh để họ yên tâm công tác
4.3. Giải pháp hoàn thiện tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội CN Hàn Thuyên : hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội CN Hàn Thuyên :
4.3.1. Giải pháp hoàn thiện tạo động lực bằng các biện pháp kích thích tài chính
4.3.1.1. Sự cần thiết thực hiện giải pháp:
Lương thưởng là yếu tố rất quan trọng quyết định đến động lực lao động của người lao động tại ngân hàng. Vì vậy, cần phải xây dựng chế độ lương, thưởng cạnh tranh và tương xứng với đóng góp của người lao động để người lao động cống hiến cho ngân hàng
Ban lãnh đạo ngân hàng và chi nhánh Hàn Thuyên cần nỗ lực hơn nữa để giải quyết bài toán về sự phù hợp giữa mức lương của nhân viên với công việc họ đang làm. Nếu giải quyết tốt bài tốn này thì người lao động sẽ cảm thấy họ được đối xử công bằng hơn, khi niềm tin với ngân hàng được xây dựng thì ý thức trách nhiệm sẽ được nâng cao, đó là nguồn gốc để mỗi cá nhân có ý thức cao về việc chung vai gánh vác những khó khăn cùng với chi nhánh. Việc điều chỉnh lương là hết sức cần thiết, tuy nhiên trong giai đoạn kinh tế gặp nhiều khó khăn, quỹ lương có hạn, việc tăng lương cho CBNV để làm thỏa mãn họ là một thách thức lớn, rất khó thực hiện đối với ngân hàng TMCP Sài Gịn – Hà Nội. Vậy thì bài tốn trả lương cơng bằng theo hiệu quả công việc sẽ là một liều thuốc bổ cực kỳ hiệu quả để làm yên lòng người lao động.
4.3.1.2. Nội dung giải pháp:. 4.3.1.2.1. Tiền lương.
Phổ biến và giải thích về quy chế trả lương thật chi tiết cho người lao động được hiểu bao gồm cả cách tính lương, cách đánh giá kết quả thực hiện…để họ hiểu và thấy được sự công bằng so với người khác. Qua kết quả khảo sát và phân tích thực trạng ở chương 2 cho thấy, còn một bộ phận khá lớn người lao động chưa hiểu rõ về quy chế trả lương, thậm chí khơng biết lương hàng tháng được nhận bao gồm những gì. Trong thời gian vừa qua, SHB đã triển khai phần mềm quản lý nhân sự Oos tuy nhiên chưa thực hiện truyền thơng rộng rãi và tạo thói quen cho người lao động thực hiện tra cứu và phản hồi thông tin. Thời gian tới, Chi nhánh cần tiến hành phổ biến quy chế trả lương đến từng người lao động để người lao động thấy rõ sự minh bạch trong chính sách tiền lương, mối liên hệ giữa kết quả thực hiện công việc với tiền lương nhận được.
Ban lãnh đạo chi nhánh Hàn Thuyên cần kiến nghị, đóng góp ý kiến với Khối Quản trị nguồn nhân lực Hội sở trong việc thay đổi các chính sách liên quan đến xếp bậc, nâng bậc lương đối với người lao động có thâm niên, kỹ năng nghiệp vụ và có kết quả kinh doanh tốt để tiến hành điều chỉnh kịp thời nhằm giảm thiểu tình trạng nghỉ việc nhiều như thời gian qua. Với cơ chế nâng bậc hiện tại, việc CBNV cần đáp ứng các tiêu chí (thâm niên tối thiểu 2 năm, xếp loại lao động A, tỷ lệ hồn thành cơng việc trong năm tài chính gần nhất. 120%) trong bối cảnh hiện tại là điều “cực kỳ khó khăn”. Vì vậy, chi nhánh cần tiến hành rà soát, lên danh sách CBNV thuộc đối tượng trên để trình lên Hội sở thực hiện điều chỉnh bậc chức danh cho phù hợp với thực tế, thậm chí cần đấu tranh để thay đổi chính sách cho phù hợp. Đây là một trong những vấn đề cấp thiết cần thực hiện ngay trong thời điểm hiện tại nhằm giữ chân những người lao động tốt, cịn muốn gắn bó và cống hiến cho chi nhánh Hàn Thuyên nói riêng và SHB nói chung. Nếu việc rà sốt và thay đổi bậc chức danh được thực hiện, CBNV trong Chi nhánh sẽ cảm thấy rất trân trọng những nỗ lực của Ban giám đốc Chi nhánh, người lao động sẽ cảm nhận được những nỗ lực của họ được ghi nhận , yên tâm công tác và phấn đấu để đạt thu nhập cao hơn ở phần lương kinh doanh góp phần vào sự phát triển chung của chi nhánh
Ngân hàng nên xem xét điều chỉnh chính sách tiền lương có tính đến sự biến động của chỉ số giá cả trên thị trường để ấn định mức lương, điều chỉnh lương theo mức lạm phát. Hiện nay định kỳ mỗi cán bộ nhân viên sẽ được tăng lương theo niên hạn 2 năm 1 lần, nhưng điều kiện là 2 năm liên tục giữ bậc và có có kết quả kinh doanh trong thời gian giữ bậc đạt loại A (A1,A2,A3) như vậy với những người lao động xếp loại B,C dù chỉ một kỳ đánh giá cũng sẽ không được tăng lương trong kỳ và phải đợi tiếp kỳ tăng lương tiếp theo
4.3.1.2.2. Tiền thưởng:
Ngân hàng cần có sự điều chỉnh chính sách tiền thưởng cho phù hợp với thực tế. Hiện nay mức thưởng của mỗi cá nhân là khác nhau, phụ thuộc vào nhiều yếu tố: xếp loại của đơn vị trực thuộc, xếp loại của cá nhân, chức danh.... Vì vậy tại SHB xảy ra trường hợp cá nhân hay đơn vị kinh doanh tốt nhưng trong một tập thể chưa tốt nên tiền thưởng cũng bị ảnh hưởng, gây bất mãn cho người lao động.
Ngân hàng SHB nói chung và SHB Hàn Thuyên cần đa dạng hóa các hình thức khen thưởng. Hiện tại, hình thức khen thưởng được áp dụng tại chi nhánh Hàn Thuyên chủ yếu là thưởng bằng tiền mặt, nên đa dạng hóa các hình thức khen thưởng như một kỳ nghỉ phép, một chuyến đi du lịch cho người lao động và gia đình, hay một món quà ý nghĩa nào đó... Đi kèm phần thưởng vật chất cần kết hợp với phần thưởng tinh thần, đó là sự sự ghi nhận thành tích, tổ chức lễ trao giải thưởng, vinh danh người lao động v..v. Điều này góp phần khích lệ rất lớn về tinh thần của người được khen thưởng, người lao động sẽ cảm thấy hãnh diện, tự hào, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của họ.
Thời hạn xét khen thưởng cũng cần điều chỉnh sao cho hợp lý: Việc bình xét thưởng của Chi nhánh hiện nay có khoảng cách giữa các lần thưởng quá dài, thường là một năm một lần. Khoảng thời gian này là khá lâu làm cho động lực của người lao động giảm sút khi có thành tích tốt. Nên có thời gian xét khen thưởng gần hơn như theo Quý. Việc thưởng đột xuất cho người lao động khi có thành tích đặc biệt xuất sắc nên tiến hành ngay sau khi người lao động đạt thành tích. Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner đã chỉ ra rằng khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Chính vì thế các quyết định khen thưởng cần được đưa ra một cách kịp thời, đúng lúc. Người quản lý nên có những lời khen ngợi, biểu dương ngay đối với những thành tích xuất sắc mà người lao động đạt được.
Phần thưởng phải gắn trực tiếp với thành tích của người lao động: Cơng tác khen thưởng phải đảm bảo sự công bằng, dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động. Người lao động có thành tích sẽ được thưởng, khơng có thành tích thì khơng thưởng. Tránh tình trạng khen thưởng một cách đại trà, ai cũng được thưởng, như vậy thì việc khen thưởng sẽ khơng có ý nghĩa. Vì thế, ngồi tiêu chí xét thưởng rõ ràng cịn cần tới khả năng và sự công tâm đánh giá của người quản lý. Khi đã có các qui định rõ ràng về xét thưởng cần phải thông báo và giải thích rõ cho người lao động để họ nhận thấy được mối liên hệ rõ ràng giữa kết quả làm việc và phần thưởng.
4.3.1.2.3. Phụ cấp.
Các khoản phụ cấp tại SHB cần được mở rộng đối tượng và cần được nâng giá trị hơn nữa. Phụ cấp điện thoại, xăng xe ngoài cán bộ quản lý cần được bổ sung đối tượng nhân viên kinh doanh (giao dịch viên, kiểm soát viên, CV KHCN, CV KHDN…) do đặc thù những cán bộ này thường xuyên phải liên lạc, đi lại, chăm sóc và phục vụ khách hàng. Các khoản phụ cấp độc hại, phụ cấp trang điểm.. giữ nguyên trong nhiều năm, cần tăng giá trị để phù hợp với giá cả thị trường
Ngoài ra, phụ cấp thâm niên chưa hấp dẫn người lao động. Phụ cấp thâm niên là khoản phụ cấp có thể giữ chân người lao động làm việc lâu hơn ở Ngân hàng. Nên áp dụng thưởng thâm niên theo dạng bậc thang, cứ thêm mỗi năm là tăng bậc thưởng. VD: thêm niên 1 năm thưởng 1 triệu đồng, cứ thêm 1 năm thì thưởng thêm 1 triệu đồng nữa kèm theo kết quả thực hiện cơng việc 2 kì liên tiếp từ khá trở lên. Như vậy sẽ khiến cho cán bộ nhân viên cảm thấy được khích lệ, gắn bó hơn với Ngân hàng.
Ngồi ra, cần có chế độ thanh tốn ngày nghỉ phép cho cán bộ nhân viên. Do đặc thù và tính chất cơng việc, cán bộ nhân viên của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà