2.2 Thực trạng công tác quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Đông Na mÁ
2.2.2 Thực trạng công tác sử dụng, đào tạo và phát triển NNL tại SeAbank
Trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh chuyên môn nghiệp vụ, SeAbank bố trí nhân lực có đủ điều kiện đảm nhận các vị trí ở từng đơn vị, từng bộ phận, từng khâu được vận hành thông suốt và trôi chảy. Việc sắp xếp, bố trí nhân lực được quan tâm, chú ý nhân viên trẻ; nhân viên nữ; nhân viên được đào tạo có hệ thống và có trình độ khá, giỏi; nhân viên tài năng; chú ý đến các lứa tuổi đảm bảo tính đồng bộ, kế thừa, từng bước trẻ hóa đội ngũ cán bộ quản lý điều hành các cấp nói chung cũng như đội ngũ nhân viên nghiệp vụ nói riêng. Kết hợp với sàng lọc, thay thế nhân viên yếu kém, lười biếng, vi phạm kỷ luật lao động, vi phạm phẩm chất đạo đức. SeAbank cũng thường xuyên tổ chức các buổi kiểm tra năng lực, từ đó đánh giá và bố trí nhân viên cho phù hợp, buộc cán bộ nhân viên phải không ngừng rèn luyện tay nghề, tu dưỡng, nâng cao trình độ, học tập tốt hơn.
Bảng 2: Bảng khảo sát nhận xét về cơng tác bố trí nhân lực Câu hỏi Số người đánh giá theo các mức độ
1 2 3 4 5
Sự phân cơng, bố trí cơng việc tại SeAbank là hợp lý
15 19 28 18 20
Cho phép sử dụng tốt năng lực cá nhân 15 17 36 18 14 Được kích thích sáng tạo trong cơng
việc
22 20 38 6 14
Cơng việc có tính thách thức, tạo được đam mê trong công việc
20 24 39 11 7
(1: rất không đồng ý; 2: không đồng ý; 3: khơng đồng ý và khơng có ý kiến; 4: đồng ý; 5: rất đồng ý)
Theo kết quả khảo sát nói trên cho thấy chỉ có 66% cho rằng sự bố trí cơng việc là hợp lý, tỷ lệ này là không cao, cho thấy việc nhân viên tại SeAbank đánh giá sự sắp xếp tại các vị trí ở mức độ bình thường. Từ đó cho thấy sự kích thích sáng
tạo của nhân viên trong ngân hàng là khơng cao, nhân viên cịn thụ động, làm việc theo khuôn mẫu và theo một qui tắc chung, cơng thức chung do đó chưa kích thích được sự đam mê cho nhân viên khi làm việc, việc khơng có sự thun chuyển sẽ làm cho nhân viên làm quá lâu ở một vị trí sẽ giảm hứng thú trong cơng việc và có sức ì.
2.2.2.2 Đào tạo nguồn nhân lực
Cùng với việc gia tăng về số lượng, đào tạo để nâng cao chất lượng nhân lực là một chính sách được coi trọng tại SeAbank thông qua Trung tâm Đào tạo SeAbank. Mục tiêu của đào tạo là xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp trong phong cách làm việc, chuẩn mực trong đạo đức kinh doanh và vững vàng về chuyên môn nghiệp vụ đồng thời nhanh chóng trang bị các kiến thức, kỹ năng cần thiết để các cán bộ, nhân viên đảm trách công việc theo mơ hình kinh doanh mới.
Trường đào tạo của SeAbank được thành lập và chính thức hoạt động vào năm 2011 với những chương trình đa dạng giúp nhân viên có kỹ năng chun mơn cao, quy trình nghiệp vụ thống nhất trên tồn hệ thống, để dù khách hàng giao dịch tại bất cứ điểm giao dịch nào cũng đều nhận được một phong cách phục vụ chun nghiệp, nhanh chóng và vì lợi ích của khách hàng.
Qui trình đào tạo và phát triển tại SeAbank được thực hiện qua 7 bước sau: - Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo.
Vào đầu mỗi năm, trung tâm đào tạo của ngân hàng sẽ xác định nhu cầu đào tạo của ngân hàng trong năm. Trung tâm sẽ xác định nhu cầu đào tạo căn cứ trên những cơ sở sau đây:
+ Kết quả đánh giá thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên ngân
hàng
thời gian tới
+ Các yêu cầu về mở rộng hoạt động kinh doanh trong tương lai
+ Căn cứ vào số lượng sản phẩm, dịch vụ mới sắp ra đời trong
+ Căn cứ vào đề nghị của các đơn vị
kinh doanh của ngân hàng quyết định, chứ chưa thực sự là do chất lượng nguồn lao động quyết định. Do đó mới chỉ đáp ứng được yêu cầu trước mắt của Ngân hàng mà thơi chứ chưa có thể đáp ứng về lâu dài
- Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo.
Mục tiêu đào tạo của ngân hàng là nâng cao chất lượng của đội ngũ cán bộ, nhân viên nên còn chung chung, chưa xác định được những kĩ năng cần đào tạo, trình độ kĩ năng có được sau q trình đào tạo là gì, thời gian đào tạo là bao nhiêu.
- Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo.
Đối tượng đào tạo của SeAbank vô cùng phong phú, bao gồm từ giám đốc, phó giám đốc các vùng, các khối, các phịng ban, các chuyên viên làm việc lâu năm tới những người mới được tuyển. Điều đó cho thấy ngân hàng muốn phát triển toàn bộ đội ngũ lao động của mình chứ khơng phải tập trung ưu tiên đào tạo cho một nhóm đối tượng.
- Bước 4: Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo.
+ Xây dựng chương trình đào tạo.
Việc xây dựng chương trình đào tạo của tồn hệ thống do Trung tâm đào tạo kết hợp với các Ngân hàng đào tạo về ngân hàng có tiếng tổ chức thực hiện. Hiện nay tùy vào đối tượng đào tạo mà chương trình đào tạo có thể là bắt buộc hay tùy chọn. Có thể nói thời gian qua trung tâm đã thực hiện khá tốt việc xây dựng chương trình đào tạo của mình, nội dung chương trình đào tạo là khá đa dạng (bảng 2.4 phụ lục 2), phù hợp cho mọi vị trí cơng tác, từ Giám đốc điều hành cho đến giao dịch viên.
Chương trình đào tạo của SeAbank khơng chỉ giúp hồn thiện trình độ chun mơn nghiệp vụ của ngân hàng mà còn giúp nâng cao cả những kĩ năng mềm của nhân viên. Tuy nhiên qua khảo sát, vẫn chưa thấy được sự tập trung đào tạo để nâng cao trình độ tiếng anh cho người lao động
+ Lựa chọn phương pháp đào tạo: hiện nay SeAbank đang thực hiện một số phương pháp sau:
Tổ chức các lớp tập huấn nghiệp vụ ngân hàng.
cả về lý thuyết lẫn thực tế. Nhưng nó lại rất tốn kém vì cần phải trang bị các phương tiện, các trang thiết bị cho quá trình học tập.
Các buổi hội nghị, hội thảo
Hàng năm ngân hàng vẫn tiến hành tổ chức các buổi nói chuyện, thảo luận giữa nhân viên với người lãnh đạo, với các chuyên gia đào tạo. Thơng qua đó người nhân viên sẽ tiếp thu, chọn lọc những kiến thức cần thiết với mình. Khi sử dụng phương pháp này sẽ giảm bớt chi phí vì khơng phải trang bị phương tiện học tập, lại đơn giản, dễ tổ chức. Thế nhưng nó lại mất rất nhiều thời gian và chỉ tổ chức được trong phạm vi hẹp
Cử người theo học ở các trường chính quy.
Hiện nay số nhân viên SeAbank vừa đi làm vừa theo học tại các trường đại học là khá cao. Tuy nhiên phần đơng là người lao động tự đi học, cịn số lượng nhân viên được cử đi còn hạn chế. Chủ yếu là ngân hàng cử các lãnh đạo đi theo học tại nước ngoài. Việc người lao động vừa đi học vừa làm như vậy sẽ làm cho hiệu quả học tập khơng cao vì họ khơng thể hồn thành tốt được việc học do cịn bận cơng việc.
- Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo
Là việc dự tính số tiền mà ngân hàng phải bỏ ra để tiến hành hoạt động đào tạo của mình bao gồm chi phí cho học viên, chi phí cho giảng viên, chi phí thuê địa điểm, chi phí về tài liệu..... Dưới đây là một số quy định của Ngân hàng về chi phí trả cho nhân viên khi theo học
+ Khi cán bộ được cử đi đào tạo thì vẫn giữ nguyên lương cơ bản, lương kinh doanh và các khoản phụ cấp khác theo đúng quy định của ngân hàng và Nhà nước.
+ Học viên khơng mất tiền học phí và tiền tài liệu khi tham gia những khóa học mà ngân hàng tổ chức trừ tài liệu tham khảo.
+ Với những nhân viên đi học ở xa sẽ được hỗ trợ một phần tiền sinh hoạt, tiền đi lại
+ Với trường hợp được cử đi học nước ngoài, ngân hàng vẫn giữ nguyên mức lương cơ bản, các khoản phụ cấp nhưng chỉ trả 50% lương kinh doanh.
Đồng thời trả hoàn toàn tiền học phí, tiền tài liệu và chi phí khác cho họ
+ Các trường hợp tự đi học để nâng cao trình độ, ngân hàng sẽ hỗ trợ bằng cách cho vay tiền với lãi suất thấp để chi trả học phí. Đồng thời sẽ cho thời gian nghỉ cần thiết để ôn thi đầu vào và thi tốt nghiệp
- Bước 6. Lựa chọn giáo viên.
Giáo viên tham gia đào tạo bao gồm giảng viên của các trường đại học lớn trên cả nước, chuyên gia của các trung tâm đào tạo có tiếng. Cụ thể giáo viên là từ những nơi sau đây:
+ Ngân hàng nhà nước, SeAbank, ngân hàng trách nhiệm hữu hạn tư vấn và đào tạo nghiệp vụ ngân hàng, ngân hàng Le& Associates.
+ Trung tâm đào tạo quản trị kinh doanh Thames
+ Đại học Quốc gia
+ Viện nghiên cứu và phát triển doanh nghiệp phát triển bền vững
Như vậy nguồn giáo viên là khá phong phú. Ngân hàng sẽ đánh giá xem xét với nội dung nào thì trung tâm nào sẽ giảng dạy tốt hơn để từ đó tiến hành hợp tác với họ. Tuy nhiên ta cũng thấy được là giáo viên là nhân viên của Sebank là ít, chủ yếu là nguồn bên ngồi. Việc này có hạn chế là mất nhiều chi phí đào tạo và đơi khi giáo viên không thực sự hiểu những nhu cầu cần thiết của người học với cơng việc là gì. Do đó trong tương lai ngân hàng cần có biện pháp để đào tạo giáo viên lấy từ những người trong chính ngân hàng mình.
- Bước 7. Đáng giá chương trình và kết quả đào tạo.
Đây là bước cuối cùng của chương trình đào tạo nhưng lại vơ cùng quan trọng. Bởi vì nó giúp cho Ngân hàng biết được cơng tác đào tạo đạt hiệu quả tới đâu để từ đó rút ra được những bài học để hồn thiện hơn nữa chương trình đào tạo cuả mình. Đây là một việc làm khó vì thực sự để đánh giá xem chương trình có hiệu quả hay khơng thì phải căn cứ cả vào kết quả làm việc sau này của người lao động chứ không thể chỉ căn cứ vào kết quả thi kết thúc chương trình đào tạo. Vì vậy cơng tác đánh giá chương trình đào tạo mới chỉ thu được những kết quả ban đầu mà thôi, chứ chưa đưa ra được những đánh giá thật sự chuẩn xác.
Trong những năm qua, nhờ áp dụng những chính sách đào tạo linh hoạt và hợp lý, Trung tâm đào tạo của SeAbank đã thực hiện được nhiều chương trình đào tạo với nội dung phong phú, đa dạng. Số lượng học viên được đào tạo tăng lên theo các năm, đem lại một kết quả không nhỏ trong việc nâng cao năng lực chuyên môn của đa số người lao động của ngân hàng và đóng góp rất lớn cho mục đích đảm bảo và duy trì sự ổn định và phát triển của SeAbank.
Cụ thể (bảng 2.5 phụ lục 2), năm 2010, với sự hỗ trợ của chuyên gia Société Générale, đã có 68 khóa học phục vụ cho Dự án chuyển đổi mơ hình hoạt động (SeAMove) được tổ chức trên toàn hệ thống SeAbank với 1.891 lượt học viên tham gia. Cùng với việc đào tạo cho mô hình mới, Trung tâm Đào tạo cũng liên tiếp triển khai các khóa học cập nhật quy trình, đào tạo nâng cao kiến thức, nghiệp vụ, và đào tạo sản phẩm mới nhằm kiện tồn đội ngũ lao động của ngân hàng.
Hình 7: Tình hình đào tạo thực tế tại SeAbank trong giai đoạn 2010-2014
(nguồn: Báo cáo thường niên của SeAbank các năm 2010-2014)
Trong năm 2011, Trung tâm Đào tạo đã tổ chức hơn 361 khóa học với 2.236 giờ học về các lĩnh vực như: hội nhập, thực hành, kỹ năng, nghiệp vụ, quy trình, sản phẩm cho hơn 2.148 lượt cán bộ nhân viên cũ và 660 cán bộ nhân viên mới. Năm 2012, Trung tâm Đào tạo đã tổ chức 314 khóa học với 2.850 giờ đào tạo và sự tham gia của 4.623 lượt học viên về các lĩnh vực như: hội nhập, thực hành, kỹ năng, nghiệp vụ, quy trình, sản phẩm.... Số lượng giảng viên nội bộ tăng từ 45 lên 54 người, đã cấp giấy chứng nhận Giảng viên nội bộ cho 25 giảng viên. Số giờ đào tạo trung bình 1 cán bộ nhân viên /năm tăng từ 1.05 (năm 2011) lên 1.35 (năm 2012).
2.575 giờ đào tạo và sự tham gia của 4.236 lượt học viên về các lĩnh vực như: hội nhập, thực hành, kỹ năng, nghiệp vụ, quy trình, sản phẩm.... Số lượt CBNV hiện hữu được đào tạo tăng từ 2.183 (năm 2012) lên 2.500 lượt (năm 2014). Số lượng giảng viên nội bộ tăng từ 54 lên 80 người, đã cấp giấy chứng nhận Giảng viên nội bộ cho 36 giảng viên. Số lượng các khóa học đã được thiết kế, hồn thiện và triển khai tại SeAbank là 41 khóa, đáp ứng đầy đủ các nhu cầu đào tạo nội bộ của SeAbank.
Bảng 3: nhận xét về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại SeAbank
Câu hỏi Số người đánh giá theo các mức độ
1 2 3 4 5
Nhân viên đều được đào tạo nghiệp vụ đáp ứng đúng u cầu cơng việc
0 3 13 80 4
Các khóa đào tạo mà SeAbank tổ chức đều hữu ích giúp nhân viên trau dồi kiến thức còn thiếu
0 3 32 64 1
Sau khi được đào tạo, nhân viên có thể áp dụng vào thực tế cơng việc
0 2 40 57 1
(1: rất không đồng ý; 2: không đồng ý; 3: khơng đồng ý và khơng có ý kiến; 4: đồng ý; 5: rất đồng ý)
Nhằm đánh giá về công tác đào tạo NNL tại SeAbank, tác giả đã thu thập ý kiến của 100 cán bộ, công nhân viên của SeAbank trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, kết quả cho thấy có đến 84 người (84%) đồng ý và rất đồng ý với việc cho rằng nhân viên SeAbank đều được đào tạo nghiệp vụ, 65 người (65%) cho rằng các khóa đào tạo mà SeAbank tổ chức đều hữu ích, 58 người (58%) cho rằng sau khi được đào tạo, nhân viên có thể áp dụng vào thực tế công việc. Điều này cho chúng ta thấy công tác đạo tạo NNL tại SeAbank là khá tốt, cần duy trì và phát huy để ngày càng hồn thiện hơn.
2.2.3 Thực trạng duy trì nguồn nhân lực tại SeAbank2.2.3.1 Đánh giá thực hiện công việc 2.2.3.1 Đánh giá thực hiện công việc
Cũng như những hoạt động quản trị nhân lực khác, hoạt động đánh giá thực hiện công việc cũng được Ngân hàng hết sức quan tâm và được tiến hành 2 lần trong 1 năm vào cuối quý 2 và cuối quý 4. Để việc đánh giá thực hiện cơng việc có hiệu quả, SeAbank đã xác định các tiêu chuẩn để đánh giá công việc và xây dựng ra một chuẩn chung đối với mức độ hồn thành cơng việc để đánh giá và mức chuẩn này luôn được điều chỉnh, sửa đổi trong từng hồn cảnh và mơi trường cụ thể. Quy trình đánh giá thực hiện cơng việc của ngân hàng bao gồm những bước sau:
- Bước 1: Lập và phê duyệt kế hoạch công tác
Tất cả các nhân viên của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á trừ nhân viên thử việc phải lập kế hoạch công tác vào ngày 25-30 cuối quý 2 và quý 4 hàng năm. Sau đó họ phải trình lên cấp quản lý trực tiếp. Nhân viên sẽ lập kế hoạch theo những mẫu biểu đã được ngân hàng quy định. Cấp quản lý trực tiếp sẽ xem xét, phê duyệt kế hoạch công tác vào ngày 01 đến 05 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm. Ngân hàng cũng quy định rằng cấp quản lý trực tiếp, cán bộ lập kế hoạch mỗi người giữ một bản và chuyển 01 bản cho khối quản trị NNL vào ngày 05-10 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm.