2.3 Đánh giá chung về kết quả quản trị NNL của SeAbank
2.3.1 Tổng kết các chỉ số KPI đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực
Tổng số hồ sơ xin việc trong mỗi đợt tuyển dụng ln đạt mức khá cao, bình quân là 1555 hồ sơ/ đợt tuyển dụng. Đây là một tín hiệu tốt cho thấy SeAbank là một ngân hàng có uy tín và danh tiếng tốt, có sức hấp dẫn lớn đối với ứng viên, mặt khác điều này cũng nói lên rằng khâu truyền thơng của ngân hàng làm việc có hiệu quả cao…
Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu mỗi đợt trung bình là 26,55%. Điều này cho thấy mặc dù SeAbank đã truyền thông tốt những yêu cầu cơ bản, cốt lõi của doanh nghiệp đến các ứng viên, giúp các ứng viên tự so sánh, đối chiếu với khả năng của bản thân trước khi ứng tuyển, giúp SeAbank đỡ vất vả hơn nhiều trong việc lọc hồ sơ ứng viên. Tuy nhiên, có một đặc thù chung của nguồn nhân lực tại Việt Nam nói chung và nguồn nhân lực ngành tài chính nói riêng là yếu cả về kiến thức lẫn phong cách, giao tiếp xã hội nên việc số lượng lao động đạt yêu cầu để tuyển dụng lúc nào cũng thiếu so với nhu cầu đề ra.
Thời gian để tuyển nhân viên trung bình khoảng 40 ngày làm việc. Thời gian này là khá lâu so với mặt bằng chung so với các ngân hàng khác là 21 ngày làm việc. Tuy nhiên, thực tế cho thấy việc tuyển dụng không phải là công việc đơn giản. Việc tuyển chọn được đúng người sẽ mang lại những lợi ích to lớn cho tập thể, giảm bớt những rủi ro. Do vậy, việc cẩn trọng trong quá trình tuyển dụng là cần thiết và không cần thiết phải rút ngắn nếu không thật sự đạt yêu cầu.
2.3.1.2 KPI về công tác đào tạo, phát triển NNL
Tổng số giờ huấn luyện cho mỗi nhân viên chưa đạt tiêu chuẩn. Thực tế cho thấy số giờ đào tạo ln nằm ở mức cao, trung bình 2400 giờ trong 4 năm 2011-
2014. Nghĩa là, trường đào tạo của ngân hàng luôn hoạt động hết công suất, thời gian dạy hàng ngày khoảng 8h/ ngày. Tuy nhiên, nếu đem chia số giờ đào tạo này cho tổng nhân viên thì tỷ lệ số giờ huấn luyện cho mỗi nhân viên chỉ được 1,02 giờ. Đây là con số khá thấp nhưng thực tế trường đào tạo của ngân hàng mới hoạt động từ năm 2011 kế hoạch đào tạo đang từng bước được phát triển và đổi mới, khả năng trong thời gian tới, tỷ lệ này sẽ được ngân hàng tập trung và nâng cao theo kế hoạch.
Chi phí huấn luyện trung bình cho mỗi nhân viên khoảng 6.950.000 đồng trong 1 năm. Tuy mức chi phí này là khơng cao nhưng khơng có nghĩa là ngân hàng khơng tập trung vào việc đào tạo nguồn nhân lực mà thực tế do ngân hàng có trường đào tạo chuyên biệt, lượng giảng viên nội bộ đang từng bước gia tăng, điều đó phần nào đã tiết giảm rất nhiều chi phí cho ngân hàng trong quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, ngân hàng cần tập trung đào tạo nhiều hơn nữa nguồn nhân lực cao cấp, nhằm chuẩn bị sẵng sang lực lượng để đưa ngân hàng phát triển lên một tầm cao mới.
Tỷ lệ nhân viên được đào tạo luôn giữ ở mức cao. Tỷ lệ % luôn đạt hơn 100% so với số lao động của ngân hàng. Cụ thể, năm 2011 đạt 113%, năm 2012 đạt 195%, năm 2013 đạt 176%. Điều này cho thấy thực tế trong quá trình đào tạo thì người lao động được tập trung đào tào ở nhiều lĩnh vực khác nhau, từ cơ bản đến nâng cao, một năm có thể một lao động được tham gia 2 đến 3 khóa đào tạo khác nhau. Tỷ lệ này chứng tỏ sự quan trọng trong nhận thức của ban lãnh đạo ngân hàng đối với việc nâng cao kỹ năng nói riêng cũng như chất lượng nguồn lao động nói chung.
2.3.1.3 KPI về duy trì nguồn nhân lực
Tỷ lệ nhân viên khơng hồn thành nhiệm vụ khơng nằm ở mức cao, trung bình chỉ khoảng 3-5% tổng số nhân viên trong một năm. Tuy nhiên, tỷ lệ thấp này cũng chưa đủ căn cứ để xác định thực tế các nhân viên của ngân hàng đều làm việc hết trách nhiệm và hồn thành cơng việc được giao. Tỷ lệ này có thể là do trưởng bộ phận có xu hướng bình quân chủ nghĩa. Những trường hợp như vậy đều do nhà quản trị có những cái nhìn thiếu chính xác và thiếu thực tế về nhân viên và dẫn đến
sự kém hiệu quả trong hoạt động đánh giá nhân viên. Điều này cũng có thể sẽ gây ra những bất bình trong nhân viên, từ đó ảnh hướng tới chất lượng cơng việc
Mức thu nhập trung bình trong năm 2014 = 6.365.000đ/ 1 nhân viên /1tháng Lợi nhuận bình quân = 9.945.000 đồng / nhân viên.
Hình 8: So sánh thu nhập giữa SeAbank và một số NHTM cổ phần khác
(nguồn: http://kinhdoanh.vnexpress.net)
Sau khi khảo sát tình hình thu nhập của các ngân hàng khác cho thấy so với mặt bằng chung thì mức thu nhập trên của SeAbank là không cao, chưa đảm bảo ổn định cuộc sống của công nhân viên cũng như khả năng bị lôi kéo, chảy máu chất xám là khá cao. Vì vậy, việc điều chỉnh tỷ lệ này đối với SeAbank có ý nghĩ rất quan trọng bởi thu nhập luôn là mối quan tâm lớn của nhân viên, việc có nguồn thu nhập bằng hoặc cao hơn so với trung bình ngành và trung bình đối thủ cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng nhân viên bị thu hút bởi đối thủ cạnh tranh, các tổ chức tín dụng khác.
2.3.2 Những thành tựu đạt được và những hạn chế, tồn tại2.3.2.1 Những thành tựu đạt được 2.3.2.1 Những thành tựu đạt được
- Trong công tác hoạch định NNL
Nhìn chung cơng tác hoạch định NNL đã được ngân hàng thực hiện một cách sâu sắc do Ban lãnh đạo hiểu được rõ tầm quan trọng của công tác này như thế nào. Ví dụ như cuối năm 2010, khủng khoảng kinh tế xảy ra làm ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động kinh doanh tín dụng của ngân hàng. Nhận thức được rằng trong năm 2011 hoạt động huy động vốn có thể bị giảm, nguy cơ vỡ nợ của các đối tượng sản xuất kinh doanh là khá cao nên trong bản kế hoạch NNL năm 2011, ngân hàng dự
kiến tăng cường tuyển thêm chuyên viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp và cá nhân để thực hiện nghiệp vụ tín dụng, thẩm định dự án tốt hơn, chi tiết hơn để từ đó có thể đánh giá xem chương trình vay vốn tại ngân hàng có hiệu quả khơng, giảm tình trạng vỡ nợ do sản xuất kinh doanh không hiệu quả. Đồng thời ngân hàng cũng dự tính được trong năm 2011 thị trường chứng khoán Việt Nam sẽ đi xuống do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính thế giới nên dự định trong năm này sẽ không tuyển thêm các chuyên viên cho các công ty chứng khốn Ngân hàng TMCP Đơng Nam Á. Chỉ bằng những hoạt động trên thôi đã cho thấy công tác hoạch định NNL thực hiện khá tốt tại ngân hàng Ngân hàng TMCP Đông Nam Á
Công tác tuyển dụng trong 5 năm qua cũng đã góp phần rất lớn vào hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Điều đó được thể hiện qua các mặt sau:
Qui mô nguồn nhân lực được mở rộng: số lượng nhân viên liên tục tăng qua các năm đáp ứng được việc tăng qui mô hoạt động mở rộng mạng lưới kinh doanh.
Chất lượng ngày càng cao: năng lực, trình độ chun mơn, trình độ cơng nghệ của nhân viên được nâng lên không chỉ ở năng lực thực tiễn, kỹ năng, kết cấu về trình độ, bằng cấp thay đổi mà quan trọng hơn, hầu hết nhân viên đã định hình tư duy kinh doanh với nhận thức, hiểu biết về ngân hàng hiện đại.
Chính sách tuyển dụng ngày càng hồn thiện, hàng năm thu hút được nhiều nhân viên trẻ, có chất lượng, được đào tạo có hệ thống, bổ sung kịp thời nhu cầu lao động thiếu ở các vị trí nghiệp vụ chủ yếu, đặc biệt các vị trí nhân viên tin học đáp ứng yêu cầu hiện đại hóa ngân hàng, góp phần trẻ hóa và từng bước nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
- Công tác đào tạo, phát triển NNL:
Được đẩy mạnh, được quan tâm thường xuyên; phát huy nội lực tự đào tạo là chính với hình thức, nội dung, đối tượng đào tạo khá phong phú, đồng bộ, đáp ứng nhu cầu nâng cao, bổ sung, cập nhật kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp, năng lực quản lý điều hành, kiến thức ngoại ngữ, kiến thức công nghệ thông tin hiện đại đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh, triển khai dự án hiện đại hóa ngân hàng cũng như chuẩn bị đội ngũ NNL có đủ các yếu tố cần thiết để hội nhập
Quy trình đánh giá thực hiện cơng việc tại ngân hàng khá là chặt chẽ nên đã góp phần phản ánh kết quả thực hiện công việc của người lao động. Các tiêu chí đánh giá thì ln ln được đổi mới để phù hợp với tình hình thực tế. Và ưu điểm cuối cùng là ngân hàng luôn thực hiện quy trình đánh giá thật là đầy đủ các bước đã đề ra.
Các chính sách duy trì nguồn nhân lực ngày càng phong phú bao gồm các chính sách về tiền lương, tiền thưởng, từng bước được cải thiện theo xu hướng giảm dần tính bình qn, đời sống nhân viên cả về vật chất và tinh thần từng bước được cải thiện nâng cao; môi trường làm việc, bảo hiểm xã hội, y tế, các phúc lợi... được bảo đảm theo qui định của Nhà nước và khả năng của ngân hàng.
2.3.2.2 Những mặt hạn chế và tồn tại
Bên cạnh những kết quả đạt được, so với yêu cầu của hội nhập và phát triển, công tác quản trị NNL của SeAbank cịn bộc lộ khơng ít bất cập và tồn tại, cụ thể:
- Về công tác hoạch định NNL:
Hàng năm, chủ yếu mới định ra chỉ tiêu trong hệ thống và chi tiết cho các đơn vị thành viên. Các nội dung chủ yếu của hoạch định NNL như thiết kế và phân tích cơng việc, đánh giá nhu cầu, dự báo NNL... cịn thiếu tính chiến lược dài hạn, do đó hạn chế về tính ổn định khi áp dụng.
Chất lượng NNL cịn nhiều bất cập: về trình độ chuyên mơn nghiệp vụ, ngoại ngữ, vi tính cịn hạn chế; trình độ kiến thức của nhân viên cịn có sự khác biệt giữa các chi nhánh, đặc biệt là giữa khu vực đô thị lớn với các chi nhánh ở những tỉnh, thành nhỏ. Điều này sẽ ảnh hưởng đến tính cân bằng về thế và lực của toàn hệ thống.
Trong cơng tác tuyển dụng cũng cịn nhiều điểm hạn chế. Cụ thể, bài thi test của Ngân hàng hiện nay gồm có các phần: iq, eq, các câu hỏi về quản trị kinh doanh, tài chính ngân hàng. Đây là một bài thi tổng hợp nhằm giúp cán bộ tuyển dụng có thể đánh giá một cách đầy đủ, chi tiết về ứng viên dự tuyển. Nhưng các câu hỏi về eq mới dừng lại ở mức độ đánh giá phản ứng của ứng viên dự tuyển trước các tình huống cơng việc chung chung mà thôi. Mặt khác, yêu cầu về tiếng anh của ngân hàng là 300 điểm toeic với giao dịch viên, 400 điểm toeic với chuyên viên.
Thế nhưng khi người lao động đã được tuyển vào làm việc ở ngân hàng thì họ chỉ cần có một bảng điểm toeic là được, không quan trọng là phải đạt được đúng số điểm đã được quy định, thậm chí thấp hơn nhiều cũng được. Ngồi ra, khơng giống như một số công ty khác, ngân hàng không tổ chức khám sức khỏe cho người lao động, mà chỉ căn cứ vào giấy khám sức khỏe họ nộp. Điều này sẽ không đánh giá được một cách tồn diện về người lao động, khơng thể biết được tình trạng sức khỏe của họ có đáp ứng được nhu cầu cơng việc hay khơng.
- Trong công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Chưa xây dựng được kế hoạch đào tạo dài hạn. Hiệu quả đào tạo trong những năm qua chỉ mới đạt chỉ tiêu về số lượng. Việc đào tạo nghiệp vụ chuyên môn chuyên sâu theo kỹ năng hoặc đào tạo cán bộ quản lý theo hướng ngân hàng hiện đại chưa theo một chiến lược và chương trình cụ thể mà có tính đơn lẻ, rời rạc, thậm chí cịn chấp vá, thụ động. Chất lượng đào tạo chưa đáp ứng yêu cầu thực tiễn, chưa đảm bảo cho sự phát triển vững mạnh và yêu cầu cấp thiết để hội nhập. Chưa tập trung đào tạo tiếng anh cho người lao động
- Trong cơng tác duy trì nguồn nhân lực
Quyết định đánh giá kết quả thực hiện công việc chủ yếu là ở người quản lý nên chưa chắc đã hợp lý, đúng đắn. Việc người quản lý đánh giá sai, đánh giá sót vẫn cịn tồn tại. Cuộc thảo luận giữa cán bộ nhân viên và người quản lý chưa cởi mở, minh bạch, vẫn cịn mang tính hình thức
Chưa xây dựng được chính sách chi trả lương phù hợp: việc chi trả lương cho nhân viên còn manh nặng tính bình qn khiến nhân viên chưa thực sự hăng say, phát huy hết khả năng để tạo năng suất, chất lượng, hiệu quả cao nhất. Các chính sách kích thích vật chất, tinh thần như: thi đua, khen thưởng cịn thiếu đồng bộ, cịn hình thức, chưa gắn với quyền lợi thiết thực của người lao động. Chính sách đãi ngộ đối với nhân viên của SeAbank tuy được cải thiện nhiều song so với đãi ngộ của các NHTM khác hoặc các định chế tài chính nước ngồi thì vẫn cịn thấp.
Tóm tắt chương II
Chương 2 của luận văn đã giới thiệu tổng quan về SeAbank, sơ đồ bộ máy tổ chức và sơ lược tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây. Tiếp sau đó là phân tích và đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại SeAbank, gồm các nội dung:
Các hoạt động phát triển NNL tại SeAbank. Đánh giá kết quả phát triển NNL.
Tổng kết quá trình QTNNL tại SeAbank.
Mục đích của việc phân tích và đánh giá thực trạng phát triển NNL tại SeAbank và phân tích dự báo các nhân tố ảnh hưởng chủ yếu đến phát triển NNL của ngân hàng nhằm chỉ ra những mặt đạt được và những tồn tại, nguyên nhân của nó. Đồng thời nhận định những cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của SeAbank trong việc quản trị NNL trong thời gian sắp tới, từ đó đề ra các giải pháp hồn thiện cơng tác này. Và như vậy, các giải pháp phát triển NNL tại SeAbank sẽ là những nội dung chính yếu mà chương III của luận văn sẽ trình bày.
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP
ĐÔNG NAM Á
3.1 Phương hướng và mục tiêu phấn đấu của SeAbank trong thời gian tới.
Xây dựng và phát triển SeAbank trở thành ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tại Việt Nam là chiến lược phát triển cốt lõi của SeAbank. Trong chiến lược này, SeAbank sẽ tập trung đặc biệt vào khách hàng cá nhân (bắt đầu bằng thị trường đại chúng và thị trường trung lưu, sau đó sẽ tiến tới thị trường cao cấp), nhưng vẫn phát triển đối tượng doanh nghiệp vừa và nhỏ và một số doanh nghiệp lớn. Các sản phẩm dịch vụ của SeAbank được thiết kế đa dạng phù hợp với nhu cầu và năng lực tài chính của từng đối tượng và phân khúc khách hàng khác nhau. Các mục tiêu cơ bản trong thời gian tới của SeAbank bao gồm:
Cố gắng duy trì thị phần hiện tại, tập trung giải quyết vấn đề gia tăng thị phần của ngân hàng trên các thị trường hiện có. Chiến lược này được thực hiện thông qua kế hoạch quảng cáo, khuyến mại, quan hệ công chúng,... nhằm gia tăng khả năng nhận biết cũng như tạo điều kiện thuận lợi để khách hàng sử dụng dịch vụ tài chính của ngân hàng. Để thực hiện thành cơng chiến lược này, ngân hàng dự tính sẽ sử dụng khoảng 10% tổng chi phí quản lý hàng năm của ngân hàng cho hoạt động quảng cáo, tiếp thị
Đẩy mạnh hoạt động các kênh phân phối hiện tại nhằm hỗ trợ một cách hữu