2.3 Đánh giá chung về kết quả quản trị NNL của SeAbank
2.3.2 Những thành tựu đạt được và những hạn chế, tồn tại
- Trong cơng tác hoạch định NNL
Nhìn chung cơng tác hoạch định NNL đã được ngân hàng thực hiện một cách sâu sắc do Ban lãnh đạo hiểu được rõ tầm quan trọng của cơng tác này như thế nào. Ví dụ như cuối năm 2010, khủng khoảng kinh tế xảy ra làm ảnh hưởng khơng nhỏ tới hoạt động kinh doanh tín dụng của ngân hàng. Nhận thức được rằng trong năm 2011 hoạt động huy động vốn có thể bị giảm, nguy cơ vỡ nợ của các đối tượng sản xuất kinh doanh là khá cao nên trong bản kế hoạch NNL năm 2011, ngân hàng dự
kiến tăng cường tuyển thêm chuyên viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp và cá nhân để thực hiện nghiệp vụ tín dụng, thẩm định dự án tốt hơn, chi tiết hơn để từ đó có thể đánh giá xem chương trình vay vốn tại ngân hàng có hiệu quả khơng, giảm tình trạng vỡ nợ do sản xuất kinh doanh không hiệu quả. Đồng thời ngân hàng cũng dự tính được trong năm 2011 thị trường chứng khốn Việt Nam sẽ đi xuống do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính thế giới nên dự định trong năm này sẽ không tuyển thêm các chuyên viên cho các công ty chứng khốn Ngân hàng TMCP Đơng Nam Á. Chỉ bằng những hoạt động trên thôi đã cho thấy công tác hoạch định NNL thực hiện khá tốt tại ngân hàng Ngân hàng TMCP Đông Nam Á
Công tác tuyển dụng trong 5 năm qua cũng đã góp phần rất lớn vào hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Điều đó được thể hiện qua các mặt sau:
Qui mô nguồn nhân lực được mở rộng: số lượng nhân viên liên tục tăng qua các năm đáp ứng được việc tăng qui mô hoạt động mở rộng mạng lưới kinh doanh.
Chất lượng ngày càng cao: năng lực, trình độ chun mơn, trình độ cơng nghệ của nhân viên được nâng lên không chỉ ở năng lực thực tiễn, kỹ năng, kết cấu về trình độ, bằng cấp thay đổi mà quan trọng hơn, hầu hết nhân viên đã định hình tư duy kinh doanh với nhận thức, hiểu biết về ngân hàng hiện đại.
Chính sách tuyển dụng ngày càng hoàn thiện, hàng năm thu hút được nhiều nhân viên trẻ, có chất lượng, được đào tạo có hệ thống, bổ sung kịp thời nhu cầu lao động thiếu ở các vị trí nghiệp vụ chủ yếu, đặc biệt các vị trí nhân viên tin học đáp ứng yêu cầu hiện đại hóa ngân hàng, góp phần trẻ hóa và từng bước nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
- Công tác đào tạo, phát triển NNL:
Được đẩy mạnh, được quan tâm thường xuyên; phát huy nội lực tự đào tạo là chính với hình thức, nội dung, đối tượng đào tạo khá phong phú, đồng bộ, đáp ứng nhu cầu nâng cao, bổ sung, cập nhật kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp, năng lực quản lý điều hành, kiến thức ngoại ngữ, kiến thức công nghệ thông tin hiện đại đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh, triển khai dự án hiện đại hóa ngân hàng cũng như chuẩn bị đội ngũ NNL có đủ các yếu tố cần thiết để hội nhập
Quy trình đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng khá là chặt chẽ nên đã góp phần phản ánh kết quả thực hiện công việc của người lao động. Các tiêu chí đánh giá thì ln ln được đổi mới để phù hợp với tình hình thực tế. Và ưu điểm cuối cùng là ngân hàng ln thực hiện quy trình đánh giá thật là đầy đủ các bước đã đề ra.
Các chính sách duy trì nguồn nhân lực ngày càng phong phú bao gồm các chính sách về tiền lương, tiền thưởng, từng bước được cải thiện theo xu hướng giảm dần tính bình qn, đời sống nhân viên cả về vật chất và tinh thần từng bước được cải thiện nâng cao; môi trường làm việc, bảo hiểm xã hội, y tế, các phúc lợi... được bảo đảm theo qui định của Nhà nước và khả năng của ngân hàng.
2.3.2.2 Những mặt hạn chế và tồn tại
Bên cạnh những kết quả đạt được, so với yêu cầu của hội nhập và phát triển, công tác quản trị NNL của SeAbank cịn bộc lộ khơng ít bất cập và tồn tại, cụ thể:
- Về công tác hoạch định NNL:
Hàng năm, chủ yếu mới định ra chỉ tiêu trong hệ thống và chi tiết cho các đơn vị thành viên. Các nội dung chủ yếu của hoạch định NNL như thiết kế và phân tích cơng việc, đánh giá nhu cầu, dự báo NNL... cịn thiếu tính chiến lược dài hạn, do đó hạn chế về tính ổn định khi áp dụng.
Chất lượng NNL cịn nhiều bất cập: về trình độ chun mơn nghiệp vụ, ngoại ngữ, vi tính cịn hạn chế; trình độ kiến thức của nhân viên cịn có sự khác biệt giữa các chi nhánh, đặc biệt là giữa khu vực đô thị lớn với các chi nhánh ở những tỉnh, thành nhỏ. Điều này sẽ ảnh hưởng đến tính cân bằng về thế và lực của toàn hệ thống.
Trong cơng tác tuyển dụng cũng cịn nhiều điểm hạn chế. Cụ thể, bài thi test của Ngân hàng hiện nay gồm có các phần: iq, eq, các câu hỏi về quản trị kinh doanh, tài chính ngân hàng. Đây là một bài thi tổng hợp nhằm giúp cán bộ tuyển dụng có thể đánh giá một cách đầy đủ, chi tiết về ứng viên dự tuyển. Nhưng các câu hỏi về eq mới dừng lại ở mức độ đánh giá phản ứng của ứng viên dự tuyển trước các tình huống cơng việc chung chung mà thôi. Mặt khác, yêu cầu về tiếng anh của ngân hàng là 300 điểm toeic với giao dịch viên, 400 điểm toeic với chuyên viên.
Thế nhưng khi người lao động đã được tuyển vào làm việc ở ngân hàng thì họ chỉ cần có một bảng điểm toeic là được, không quan trọng là phải đạt được đúng số điểm đã được quy định, thậm chí thấp hơn nhiều cũng được. Ngồi ra, khơng giống như một số công ty khác, ngân hàng không tổ chức khám sức khỏe cho người lao động, mà chỉ căn cứ vào giấy khám sức khỏe họ nộp. Điều này sẽ không đánh giá được một cách tồn diện về người lao động, khơng thể biết được tình trạng sức khỏe của họ có đáp ứng được nhu cầu cơng việc hay khơng.
- Trong công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Chưa xây dựng được kế hoạch đào tạo dài hạn. Hiệu quả đào tạo trong những năm qua chỉ mới đạt chỉ tiêu về số lượng. Việc đào tạo nghiệp vụ chuyên môn chuyên sâu theo kỹ năng hoặc đào tạo cán bộ quản lý theo hướng ngân hàng hiện đại chưa theo một chiến lược và chương trình cụ thể mà có tính đơn lẻ, rời rạc, thậm chí cịn chấp vá, thụ động. Chất lượng đào tạo chưa đáp ứng yêu cầu thực tiễn, chưa đảm bảo cho sự phát triển vững mạnh và yêu cầu cấp thiết để hội nhập. Chưa tập trung đào tạo tiếng anh cho người lao động
- Trong cơng tác duy trì nguồn nhân lực
Quyết định đánh giá kết quả thực hiện công việc chủ yếu là ở người quản lý nên chưa chắc đã hợp lý, đúng đắn. Việc người quản lý đánh giá sai, đánh giá sót vẫn cịn tồn tại. Cuộc thảo luận giữa cán bộ nhân viên và người quản lý chưa cởi mở, minh bạch, vẫn cịn mang tính hình thức
Chưa xây dựng được chính sách chi trả lương phù hợp: việc chi trả lương cho nhân viên cịn manh nặng tính bình qn khiến nhân viên chưa thực sự hăng say, phát huy hết khả năng để tạo năng suất, chất lượng, hiệu quả cao nhất. Các chính sách kích thích vật chất, tinh thần như: thi đua, khen thưởng còn thiếu đồng bộ, cịn hình thức, chưa gắn với quyền lợi thiết thực của người lao động. Chính sách đãi ngộ đối với nhân viên của SeAbank tuy được cải thiện nhiều song so với đãi ngộ của các NHTM khác hoặc các định chế tài chính nước ngồi thì vẫn cịn thấp.
Tóm tắt chương II
Chương 2 của luận văn đã giới thiệu tổng quan về SeAbank, sơ đồ bộ máy tổ chức và sơ lược tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây. Tiếp sau đó là phân tích và đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại SeAbank, gồm các nội dung:
Các hoạt động phát triển NNL tại SeAbank. Đánh giá kết quả phát triển NNL.
Tổng kết quá trình QTNNL tại SeAbank.
Mục đích của việc phân tích và đánh giá thực trạng phát triển NNL tại SeAbank và phân tích dự báo các nhân tố ảnh hưởng chủ yếu đến phát triển NNL của ngân hàng nhằm chỉ ra những mặt đạt được và những tồn tại, nguyên nhân của nó. Đồng thời nhận định những cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của SeAbank trong việc quản trị NNL trong thời gian sắp tới, từ đó đề ra các giải pháp hồn thiện cơng tác này. Và như vậy, các giải pháp phát triển NNL tại SeAbank sẽ là những nội dung chính yếu mà chương III của luận văn sẽ trình bày.
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP
ĐÔNG NAM Á
3.1 Phương hướng và mục tiêu phấn đấu của SeAbank trong thời gian tới.
Xây dựng và phát triển SeAbank trở thành ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tại Việt Nam là chiến lược phát triển cốt lõi của SeAbank. Trong chiến lược này, SeAbank sẽ tập trung đặc biệt vào khách hàng cá nhân (bắt đầu bằng thị trường đại chúng và thị trường trung lưu, sau đó sẽ tiến tới thị trường cao cấp), nhưng vẫn phát triển đối tượng doanh nghiệp vừa và nhỏ và một số doanh nghiệp lớn. Các sản phẩm dịch vụ của SeAbank được thiết kế đa dạng phù hợp với nhu cầu và năng lực tài chính của từng đối tượng và phân khúc khách hàng khác nhau. Các mục tiêu cơ bản trong thời gian tới của SeAbank bao gồm:
Cố gắng duy trì thị phần hiện tại, tập trung giải quyết vấn đề gia tăng thị phần của ngân hàng trên các thị trường hiện có. Chiến lược này được thực hiện thông qua kế hoạch quảng cáo, khuyến mại, quan hệ công chúng,... nhằm gia tăng khả năng nhận biết cũng như tạo điều kiện thuận lợi để khách hàng sử dụng dịch vụ tài chính của ngân hàng. Để thực hiện thành công chiến lược này, ngân hàng dự tính sẽ sử dụng khoảng 10% tổng chi phí quản lý hàng năm của ngân hàng cho hoạt động quảng cáo, tiếp thị
Đẩy mạnh hoạt động các kênh phân phối hiện tại nhằm hỗ trợ một cách hữu hiệu trong hoạt động kinh doanh, chiến lược phát triển thị trường tập trung giải quyết vấn đề đa dạng hóa hệ thống kênh phân phối (bao gồm kênh phân phối truyền thống lẫn các kênh phân phối ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại) tại các thị trường mới nhằm đón đầu và chiếm lĩnh thị trường. Tiếp tục phát triển mạng lưới một cách có chọn lọc trên các địa bàn trọng điểm đơng dân cư, có tiềm năng phát triển mạnh mẽ về công nghiệp, dịch vụ. Dự kiến hàng năm, ngân hàng sẽ mở mới từ 20 đến 30 điểm giao dịch.
Ngoài ra, để tạo sự đột phá, khác biệt, SeAbank sẽ đẩy mạnh việc ứng dụng công nghệ hiện đại để tăng tính chính xác, an tồn, bảo mật, nhanh chóng trong q trình giao dịch. Ngân hàng sẽ chủ động đầu tư cho hoạt động nghiên cứu khảo sát nhu cầu và thị hiếu của khách hàng để phục vụ cho công tác thiết kế sản phẩm nhằm tạo ra những sản phẩm dịch vụ chủ đạo, nổi bật dẫn đầu trong từng nhóm khách hàng. Sản phẩm dịch vụ tài chính của ngân hàng được thiết kế theo hướng mở, đảm bảo tính linh hoạt cần thiết nhằm đáp ứng nhu cầu khác biệt của khách hàng.
3.2 Dự báo xu hướng phát triển nguồn nhân lực tài chính – ngân hàng và định hướng công tác quản trị nhân lực ở SeAbank trong thời gian tới. hướng công tác quản trị nhân lực ở SeAbank trong thời gian tới.
3.2.1 Xu hướng phát triển nguồn nhân lực tài chính – ngân hàng
Nguồn nhân lực ngành ngân hàng hiện nay vẫn có một thực tế là vừa thiếu vừa yếu. Đặc biệt, khối kiến thức bổ trợ (tin học, ngoại ngữ) yếu; kiến thức ngành, giao tiếp hạn chế. Hầu hết các Ngân hàng Thương mại cổ phần quy mơ trung bình trở xuống thiếu đội ngũ quản trị điều hành, lãnh đạo cấp chi nhánh, phòng giao dịch.
Ngành ngân hàng trong những năm trước đây đã phát triển về chiều rộng khá nhanh, thể hiện qua việc tăng số lượng ngân hàng và mở ra hàng loạt chi nhánh, phòng giao dịch, điểm giao dịch rộng khắp ra cả nước. Do đó, số lượng nhân viên ngân hàng phát triển đột biến. Theo thống kê của Ngân hàng Nhà nước, đến cuối năm 2012 tổng số nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng là 180.000 người (trong khi năm 2000 chỉ là 67.558 người); trong đó làm việc trong hệ thống Ngân hàng Nhà nước hơn 6.000 người, số còn lại làm việc trong các Ngân hàng Thương mại và Quỹ tín dụng nhân dân
Dự báo, đến năm 2015 nhu cầu nhân lực cấp cao ngành tài chính khoảng 94.1 người, năm 2020 là 120.900 người. Nếu các cơ sở đào tạo không thay đổi chiến
lược đào tạo nguồn nhân lực thì đến năm 2015 lực lượng lao động chất lượng cao trong ngành sẽ thiếu trầm trọng. Ở nhiều lĩnh vực chuyên sâu, các tổ chức tài chính phải trả chi phí rất nhiều để th các chun gia nước ngồi về lĩnh vực chiến lược phát triển mạng lưới, quản trị rủi ro, đầu tư quốc tế…
Nhu cầu nguồn nhân lực cấp cao ngành tài chính – ngân hàng tại thành phố Hồ Chí Minh 2013)
Báo cáo do Viện Khoa học và Xã hội (ILSSA) thực hiện cho biết, đến năm 2020, lực lượng lao động của Việt Nam dự kiến sẽ gia tăng khoảng 1,5%/năm (tương đương với khoảng 738.000 lao động / năm). Trong dài hạn, cơ cấu lao động sẽ phát triển theo hướng giảm dần trong các ngành sản xuất nông nghiệp, gia tăng trong ngành dịch vụ và cơng nghiệp. Do đó, để có thể phát triển sản phẩm, dịch vụ của NHTM đáp ứng yêu cầu hội nhập, các NHTM cần phải chủ động xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên có trình độ chun mơn và kỹ năng mềm cần thiết trong giai đoạn phát triển của NHTM bắt kịp với xu hướng hội nhập kinh tế là yêu cầu tất yếu. Tuy nhiên, trong điều kiện quy mô vốn nhỏ, các NHTM lại gặp một thách thức rất lớn đó là chất lượng nguồn nhân lực. Vì vậy, các cơ sở đào tạo nguồn nhân lực cho ngành ngân hàng (như các trường Đại học, các Viện, các Trung tâm…) cần có kế hoạch, chiến lược đẩy mạnh cơng tác đào tạo theo hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao tính chuyên nghiệp trong các hoạt động kinh doanh, từng bước tổ chức ngày càng đa dạng các chương trình đào tạo ở các cấp độ cơ bản cũng như nâng cao, nghiên cứu ban hành các giáo trình chuẩn từ các chương trình đào tạo cơ bản đến các chương trình chuyên sâu về các nghiệp vụ ngân hàng.
3.2.2 Định hướng công tác quản trị nguồn nhân lực ở SeAbank trong thời gian tới
NNL vững mạnh là nền tảng vững chắc để mỗi doanh nghiệp có thể phát triển nhanh và bền vững. Với SeAbank, mỗi cán bộ vừa là tài sản vừa là nguồn vốn quý giá nhất vì chính họ mới là những người thực hiện các chiến lược kinh doanh và nuôi dưỡng mối quan hệ với khách hàng, đưa ngân hàng đến những thành cơng tiếp nối trong tương lai. Chính vì vậy mà ngân hàng đã nỗ lực xây dựng một chính sách nhân sự thật là hồn thiện với tiêu chí:
-Tạo điều kiện để người lao động có thể phát huy tối đa khả năng của họ bằng việc đảm bảo điều kiện làm việc tốt nhất, đưa ra các chính sách ưu đãi, tạo cho họ tinh thần thật là thoải mái để họ có thể cống hiến lâu dài cho ngân hàng
hình phát triển hiện nay. Với các chi nhánh, phịng giao dịch mới thành lập thì cần nhanh chóng ổn định tổ chức để sớm đi vào hoạt động