3.2.1 Xu hướng phát triển nguồn nhân lực tài chính – ngân hàng
Nguồn nhân lực ngành ngân hàng hiện nay vẫn có một thực tế là vừa thiếu vừa yếu. Đặc biệt, khối kiến thức bổ trợ (tin học, ngoại ngữ) yếu; kiến thức ngành, giao tiếp hạn chế. Hầu hết các Ngân hàng Thương mại cổ phần quy mơ trung bình trở xuống thiếu đội ngũ quản trị điều hành, lãnh đạo cấp chi nhánh, phòng giao dịch.
Ngành ngân hàng trong những năm trước đây đã phát triển về chiều rộng khá nhanh, thể hiện qua việc tăng số lượng ngân hàng và mở ra hàng loạt chi nhánh, phòng giao dịch, điểm giao dịch rộng khắp ra cả nước. Do đó, số lượng nhân viên ngân hàng phát triển đột biến. Theo thống kê của Ngân hàng Nhà nước, đến cuối năm 2012 tổng số nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng là 180.000 người (trong khi năm 2000 chỉ là 67.558 người); trong đó làm việc trong hệ thống Ngân hàng Nhà nước hơn 6.000 người, số còn lại làm việc trong các Ngân hàng Thương mại và Quỹ tín dụng nhân dân
Dự báo, đến năm 2015 nhu cầu nhân lực cấp cao ngành tài chính khoảng 94.1 người, năm 2020 là 120.900 người. Nếu các cơ sở đào tạo không thay đổi chiến
lược đào tạo nguồn nhân lực thì đến năm 2015 lực lượng lao động chất lượng cao trong ngành sẽ thiếu trầm trọng. Ở nhiều lĩnh vực chuyên sâu, các tổ chức tài chính phải trả chi phí rất nhiều để thuê các chuyên gia nước ngoài về lĩnh vực chiến lược phát triển mạng lưới, quản trị rủi ro, đầu tư quốc tế…
Nhu cầu nguồn nhân lực cấp cao ngành tài chính – ngân hàng tại thành phố Hồ Chí Minh 2013)
Báo cáo do Viện Khoa học và Xã hội (ILSSA) thực hiện cho biết, đến năm 2020, lực lượng lao động của Việt Nam dự kiến sẽ gia tăng khoảng 1,5%/năm (tương đương với khoảng 738.000 lao động / năm). Trong dài hạn, cơ cấu lao động sẽ phát triển theo hướng giảm dần trong các ngành sản xuất nông nghiệp, gia tăng trong ngành dịch vụ và cơng nghiệp. Do đó, để có thể phát triển sản phẩm, dịch vụ của NHTM đáp ứng yêu cầu hội nhập, các NHTM cần phải chủ động xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên có trình độ chun môn và kỹ năng mềm cần thiết trong giai đoạn phát triển của NHTM bắt kịp với xu hướng hội nhập kinh tế là yêu cầu tất yếu. Tuy nhiên, trong điều kiện quy mô vốn nhỏ, các NHTM lại gặp một thách thức rất lớn đó là chất lượng nguồn nhân lực. Vì vậy, các cơ sở đào tạo nguồn nhân lực cho ngành ngân hàng (như các trường Đại học, các Viện, các Trung tâm…) cần có kế hoạch, chiến lược đẩy mạnh công tác đào tạo theo hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao tính chuyên nghiệp trong các hoạt động kinh doanh, từng bước tổ chức ngày càng đa dạng các chương trình đào tạo ở các cấp độ cơ bản cũng như nâng cao, nghiên cứu ban hành các giáo trình chuẩn từ các chương trình đào tạo cơ bản đến các chương trình chuyên sâu về các nghiệp vụ ngân hàng.
3.2.2 Định hướng công tác quản trị nguồn nhân lực ở SeAbank trong thời gian tới
NNL vững mạnh là nền tảng vững chắc để mỗi doanh nghiệp có thể phát triển nhanh và bền vững. Với SeAbank, mỗi cán bộ vừa là tài sản vừa là nguồn vốn q giá nhất vì chính họ mới là những người thực hiện các chiến lược kinh doanh và nuôi dưỡng mối quan hệ với khách hàng, đưa ngân hàng đến những thành công tiếp nối trong tương lai. Chính vì vậy mà ngân hàng đã nỗ lực xây dựng một chính sách nhân sự thật là hồn thiện với tiêu chí:
-Tạo điều kiện để người lao động có thể phát huy tối đa khả năng của họ bằng việc đảm bảo điều kiện làm việc tốt nhất, đưa ra các chính sách ưu đãi, tạo cho họ tinh thần thật là thoải mái để họ có thể cống hiến lâu dài cho ngân hàng
hình phát triển hiện nay. Với các chi nhánh, phịng giao dịch mới thành lập thì cần nhanh chóng ổn định tổ chức để sớm đi vào hoạt động
-Thực hiện thật tốt cơng tác kế hoạch hóa NNL trên các tiêu chí cụ thể, dự báo chính xác nhu cầu về nhân lực cho ngân hàng tạo điều kiện thực hiện tốt việc tuyển dụng, bố trí, đào tạo nhân lực
-Hồn thiện hơn các chính sách về tuyển dụng để có thể chiêu mộ được những người có năng lực làm việc cho ngân hàng.
-Tăng cường thêm các chính sách đãi ngộ để thu hút được ngày càng nhiều đội ngũ lao động chất lượng cao
-Tuyên truyền, vận động cán bộ công nhân viên phát huy khả năng làm việc của mình, tích cực tham gia vào các phong trào thi đua của ngân hàng. Đồng thời Ngân hàng cũng có các chính sách khen thưởng kịp thời với những cá nhân xuất sắc
-Thực hiện chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên và gia đình của họ ngày càng tốt hơn nữa
-Tăng cường hơn nữa các buổi tọa đàm, nói chuyện giữa các thành viên của ngân hàng để chia sẻ kỹ năng, kinh nghiệm và tạo khơng khí đồn kết giữa mọi thành viên trong ngân hàng
-Tăng cường hơn nữa việc tổ chức các cuộc thi trên toàn hệ thống như Đi tìm thủ lĩnh, Tìm kiếm kiểm sốt viên tài năng, Best Teller… để nhân viên có điều kiện khẳng định mình, thể hiện khả năng sáng tạo, từ đó tạo những bước tiến vững chắc trên con đường sự nghiệp.
3.3 Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại SeAbank
Công tác quản trị NNL tại SeAbank được đánh giá là một trong các hoạt động then chốt nhằm hệ thống, duy trì và phát triển nguồn nhân lực, từ đó góp phần vào sự thành công của SeAbank trên thương trường. Do vậy, cần có các giải pháp bổ sung nhằm cải tiến công tác quản trị NNL để mang lại hiệu quả, chất lượng ngày càng tốt hơn. Sau khi xem xét, phân tích, tác giả xin đề xuất một số giải pháp góp phần hồn thiện quản trị nguồn nhân lực tại SeAbank như sau
3.3.1 Hồn thiện cơng tác thu hút nguồn nhân lực 3.3.1.1 Kế hoạch nguồn nhân lực
Như đã phân tích ở chương II, việc lập kế hoạch NNL ở SeAbank tuy đã được các cấp lãnh đạo quan tâm và thực hiện. Tuy nhiên, về cơ bản chỉ đáp ứng được nhu cầu ngắn hạn mà chưa thật sự có một qui hoạch lâu dài cũng như đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực cho các phòng ban, chi nhánh. Điều này sẽ làm phát sinh thêm chi phí trong q trình tuyển dụng, đồng thời ngân hàng sẽ bị bị động khi cần nhân lực số lượng lớn để đáp ứng nhu cầu mở rộng mạng lưới như hiện nay. Do đó việc lập kế hoạch NNL tại SeAbank phải được thực hiện một cách khoa học hơn, theo một quy trình chuẩn. Khối quản trị nguồn nhân lực cần phải tiến hành hoạch định nguồn nhân lực một cách có hệ thống nhằm dự báo được nhu cầu nhân lực trong tương lai. Để thực hiện giải pháp này cần chú ý đến các nội dung sau
Thứ nhất, cần bổ sung thường xuyên các thông tin về nhân viên để xác định nhân lực thực tế trong từng thời kỳ. Để tiến hành dự báo NNL đúng và có hiệu quả thì phải có số liệu về tình hình sử dụng nhân lực về mặt số lượng và chất lượng từ đó có một cái nhìn hệ thống về nhân lực, đồng thời xác định được điểm mạnh, điểm yếu, khó khăn và thuận lợi của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng. Khi mới tuyển dụng nhân viên vào làm việc thì SeAbank có những căn cứ dữ liệu ban đầu về cá nhân của nhân viên đó, nhưng qua một thời gian cơng tác thì những kiến thức, kỹ năng chun mơn và khả năng của nhân viên có sự thay đổi. Việc cập nhập các thơng tin của từng cá nhân nhân viên chưa được phòng nhân sự tiến hành kịp thời. Do vậy, phòng nhân sự phải tiến hành cập nhập tồn bộ thơng tin của cá nhân về kinh nghiệm làm việc, kỹ năng chun mơn, trình độ học vấn nhằm làm cơ sở cho công tác đào tạo, phát triển, thăng chức hoặc thuyên chuyển nhân viên sau này.
Bên cạnh đó để xác định được sự bố trí trong cơng tác của nhân viên có phù hợp hay khơng thì cần phải có bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc. Với hai cơng cụ hữu ích này sẽ giúp chúng ta biết được các nhân viên trong cơng ty đã được sử dụng một cách có hiệu quả và tốt nhất hay khơng.
định lượng. Nhân lực tại cơng ty thường có sự thay đổi do lao động xin nghỉ việc, thăng chức, thuyên chuyển công tác, nghỉ hộ sản .... Để xác định được tỉ lệ xin nghỉ việc, nghỉ hộ sản ta có thể sử dụng cơng thức sau:
Số nhân viên nghỉ việc hàng năm
Tỷ lệ nghỉ việc = * 100% Số nhân viên bình quân trong năm
Để xác định số lượng nhân viên nữ nghỉ hộ sản, ta có thể sử dụng cơng thức sau: Số nhân viên nữ nghỉ hộ sản hàng năm
Tỷ lệ nghỉ hộ sản = * 100% Số lao động nữ bình quân trong năm
Bước kế tiếp là xác định tổng số nhân viên thôi việc do nhân viên có kế hoạch nghỉ hưu, thuyên chuyển công tác, số lao động xin thôi việc tự nguyện và các lý do khác. Ngồi ra cần phải dự tính nhân lực thay thế do việc thuyên chuyển nhân viên, đề bạt hoặc các lý do khác. Sau khi xác định đuợc tổng số nhân viên thơi việc và tổng số nhân viên thay thế thì tiến hành hoạch định nhu cầu nhân lực trong tương lai.
Thứ ba, cần xác định nhu cầu tương lai bằng một số các chỉ tiêu định lượng. Nhu cầu về nhân lực phải dựa trên nhiều yếu tố như điều kiện của tố chức, kế hoạch kinh doanh, kế hoạch tài chính v.v... cho nên việc xác định nhu cầu tương lai chỉ mang tính tương đối. Nhu cầu tương lai được xác định theo hai mặt: số lượng và chất lượng. Chỉ tiêu về mặt số lượng được tính theo các cơng thức sau:
Tổng số nhân viên cần trong tương lai = tổng số nhân viên hiện tại - tổng số nhân viên thôi việc + tổng số nhân viên thay thế
Tổng số nhân viên cần tuyển dụng trong tương lai = Tổng số nhân viên cần trong tương lai - tổng số nhân viên hiện tại + (% nghỉ việc * tổng số nhân viên hiện tại)
Thứ tư, dự tốn ngân sách của phịng nhân lực. Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực cần dự tốn ngân sách của phịng nhân lực với các nội dung chính như sau:
Chi phí tổ chức các hoạt động về nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả các khoản chi: thực hiện đào tạo, huấn huyện, tổ chức sự kiện
Chi phí văn phòng: bao gồm tất cả các khoản chi cho văn phịng phẩm, điện thoại... sử dụng trong q trình làm việc
Chi phí về quỹ lương cho đội ngũ cán bộ nhân viên
3.3.1.2 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
Quá trình tuyển dụng nhân viên tại SeAbank cịn nhiều vấn đề cần phải quan tâm. Vấn đề đặt ra không phải làm thế nào tuyển dụng nhân viên đủ về mặt số lượng và kịp tiến độ mà điểm then chốt là chất lượng trong tuyển dụng. Để hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân sự, cần chú ý đến các nội dung sau:
Thứ nhất, kế hoạch nhân sự phải được xây dựng từ đầu quý I hàng năm. Với những kế hoạch kinh doanh chưa được dự trù một cách cụ thể, thì kế hoạch nhân sự khởi đầu có thể được xây dựng cho 6 tháng đầu năm. Đến những quý tiếp theo, thì kế hoạch nhân sự cần được dự trù từ cuối quý trước. Đối với trường hợp tuyển dụng phát sinh do nhu cầu đột xuất của các phịng ban, bộ phận thì cần chủ động gửi kế hoạch tuyển dụng phát sinh cho cán bộ tuyển dụng trong một khoảng thời gian hợp lý để công tác tuyển dụng đạt chất lượng và hiệu quả cao. Cần thường xuyên kiểm tra việc lập kế hoạch nhân sự của các bộ phận, từ đó giúp các cán bộ nhân sự nắm bắt thơng tin về nhân sự cần tuyển dụng, kịp thời đưa ra các kế hoạch tuyển dụng, nhằm đáp ứng nhanh chóng nhân sự cho các bộ phận.
Thứ hai, nguồn tuyển dụng nhân viên phải được đa đạng hóa. Ngồi nguồn tuyển dụng bên trong bao gồm các nhân sự thuyên chuyển vị trí trong nội bộ, nhân viên có kinh nghiệm cơng tác lâu năm hoặc nguồn bên ngồi thơng qua thi tuyển tự do thì SeAbank cần xem xét đến việc tiếp nhận sinh viên thực tập để làm việc chính thức. Để làm được điều này, ngân hàng cần phối hợp với các trường đại học trên địa bàn trong việc tiếp nhận sinh viên thực tập có sàng lọc ngay từ đầu vào. Việc này sẽ giúp giảm thiểu nhiều chi phí trong q trình tuyển dụng cũng như chi phí phát sinh khi đào tạo nhân viên mới
Thứ ba, cần mở rộng và nâng cao chất lượng các hình thức tuyển dụng. Bên cạnh các hình thức phổ biến qua báo chí thì cần sử dụng mạnh mẽ hình thức tuyển dụng nhân viên qua internet, đây là kênh tuyển dụng có hiệu quả và tầm bao quát khá rộng lớn đặc biệt là những trang web giới thiệu việc làm phổ biến như
vietnamworks.com, vieclam.com, tuyendung.com. Đồng thời, cần tích cực hơn nữa trong việc thiết kế, trình bày các thơng tin tuyển dụng, lập kế hoạch đăng tin tuyển dụng rõ ràng, hấp dẫn người xem, cần đảm bảo thông tin tuyển dụng luôn ở trang đầu tiên của thư mục tuyển dụng để các ứng viên có cơ hội tiếp cận thơng tin tuyển dụng một cách dễ dàng nhất.
Thứ tư, tiêu chuẩn hóa các tiêu chí tuyển dụng cho từng vị trí cơng việc. Các tiêu chí tuyển dụng cho vị trí cơng việc cần phải được thiết kế chi tiết, cụ thể và thích hợp hơn, tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình chọn lọc hồ sơ và để giúp các ứng viên dễ dàng so sánh khả năng của mình với các tiêu chí đó để quyết định có nộp đơn xin việc hay khơng, giúp giảm được số lượng ứng viên không đạt yêu cầu, nâng cao tỷ lệ số người được chọn. Các tiêu chí đưa ra phải có một định lượng và định tính cụ thể tránh tình trạng chung chung đại khái, có thể như:
-Giới tính. -Độ tuổi.
-Năng lực làm việc: trình độ chuyên mơn, tính chủ động trong cơng việc, khả năng sáng tạo, sự linh hoạt trong giải quyết tình huống, …
-Trình độ ngoại ngữ, tin học.
-Các kỹ năng mềm: khả năng làm việc theo nhóm, khả năng làm việc độc lập, kỹ năng giao tiếp…
-Phẩm chất: nhiệt tình, có tính trách nhiệm cao trong cơng việc, trung thực, cẩn thận…
-Kinh nghiệm.
Thứ năm, hoàn thiện phương pháp tổ chức phỏng vấn. Xây dựng mẫu câu phỏng vấn ứng viên với tiêu chí tập trung, tránh sự lan man khơng có hệ thống. Nâng cao chất lượng nghiên cứu hồ sơ ứng viên và giảm thời gian nghiên cứu hồ sơ ứng viên sao cho kể từ ngày ứng viên nộp đơn xin việc đến thời điểm nhận được lời mời phỏng vấn chỉ nên kéo dài trong 5 ngày làm việc. Đối với những hồ sơ ứng viên không đạt tiêu chuẩn, cần lưu trữ lại trong “cơ sở dữ liệu điện tử” làm tham chiếu cho những đợt tuyển dụng sau. Đồng thời, tạo bầu khơng khí cởi mở thoải mái để đạt được hiệu quả của cuộc phỏng vấn, cán bộ tuyển dụng cần nắm vững
những phương pháp làm giảm căng thẳng cho ứng viên, tập trung nghe và nắm vững thông tin mà ứng viên nói, ghi chú lại những ấn tượng về ứng viên ngay sau cuộc phỏng vấn.
3.3.2 Hồn thiện cơng tác sử dụng, đào tạo và phát triển NNL