3.3 Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại SeAbank 65
3.3.3.2 Hệ thống lương bổng và đãi ngộ
Ngân hàng SeAbank nói riêng và bất kì một doanh nghiệp nào nói chung chỉ có thể đạt được kết quả kinh doanh cao khi có được những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc khá lớn vào cách thức các nhà quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên. Để phát huy tối đa khả năng của nhân viên thì ngân hàng SeAbank cần không ngừng hoàn thiện các biện pháp kích thích về mặt vật chất cũng như về mặt tinh thần để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, làm cho người lao động gắn bó lâu dài với ngân hàng, luôn luôn tận tâm vì mục tiêu phát triển trước mắt cũng như lâu dài của ngân hàng.
Cần quan tâm xây dựng lòng tự hào về ngân hàng của các thành viên. Đồng thời, nên hết sức tạo điều kiện cho mỗi cá nhân có cơ hội phát triển năng lực của mình với đãi ngộ xứng đáng để mỗi nhân viên ngân hàng đều tự hào được làm một thành viên trong ngân hàng và hết lịng gắn bó với ngân hàng. Lịng trung thành của nhân viên chính là nội lực quan trọng nhất để có được sự phát triển bền vững.
Tạo niềm tin cho người lao động về tính ổn định của hoạt động kinh doanh trong Ngân hàng cũng như triển vọng phát triển của Ngân hàng là thuận lợi và bền vững, mức sống của người lao động ngày càng được cải thiện. Tất cả những đóng góp của người lao động đều được trân trọng và ghi nhận, người lao động sẽ nhận về cho mình những quyền lợi tương xứng với những gì đã đóng góp. Các chính sách, chế độ mà Ngân hàng đang áp dụng đều phù hợp với những quy định hiện hành của
Nhà nước. Bất kỳ sự thay đổi nào trong chính sách, chế độ đều cần có những giải thích rõ ràng, xác đáng và cơng khai đến người lao động.
- Đãi ngộ về vật chất
Có thể nói kích thích về mặt vật chất đóng một vai trị vơ cùng quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực. Kích thích về mặt vật chất là kích thích về mặt tiền lương, tiền thưởng trả cho người lao động để họ hăng say công tác nhằm đạt được kết quả cao.
Trong xu thế hiện nay khi mà ngành ngân hàng đang phát triển với một tốc độ chóng mặt, nhiều ngân hàng mới ra đời thì việc chảy máu chất xám là điều khơng thể tránh được. Việc các ngân hàng dùng mức lương cao hơn để thu hút NNL của ngân hàng khác đã trở thành tình trạng khá phổ biến. Nếu so với mặt bằng ngành ngân hàng nói chung và với các ngân hàng cổ phần có vốn điều lệ nhỏ hơn nói riêng thì lương tại SeAbank vẫn là thấp. Vấn đề thứ hai là việc tăng bậc lương cho công nhân viên là khá chậm. Mà mỗi lần tăng một bậc lương thì chỉ tăng có 10% lương so với mức lương cơ bản. Như vậy tỉ lệ tăng lương là quá thấp so với việc tăng của chi phí sinh hoạt. Chính vì vậy ngân hàng cần phải cân nhắc để có mức tăng lương phù hợp hơn với thực tế cuộc sống, từ đó thúc đẩy lịng hăng say, nhiệt tình của cán bộ cơng nhân viên. Theo quan điểm cá nhân, SeAbank cần tập trung chú trọng vào các giải pháp sau:
Thứ nhất, phải xây dựng thang, bảng lương phù hợp. Để có cơ sở cho việc xây dựng thang, bảng lương thì SeAbank nên thu thập thơng tin về tiền lương của các đối thủ cạnh tranh, cũng như thông tin về mức lương bình qn trên thị trường. Khi đã có đủ thơng tin sẽ xác định được hệ thống lương của SeAbank hiện tại “nằm” ở đâu? Cao, ngang bằng hay thấp hơn thị trường? Đa phần các chủ doanh nghiệp nào cũng muốn quỹ lương của mình ít để tăng lợi nhuận. Nhưng quỹ lương thấp thì sẽ khơng thể có nhân viên giỏi, khơng thể có nhân viên tâm huyết được. Ngồi ra, các nhà quản trị cũng cần xác định mục tiêu, triết lý, chính sách nhân lực của mình là gì? Mục tiêu, triết lý nào thì chính sách ấy. Khơng thể có chuyện mục tiêu “phấn đấu trở thành ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam” nhưng hệ thống lương lại đứng hàng cuối bảng. Và một điều quan trọng mà các nhà quản trị cần cân
nhắc, hệ thống lương khơng thể định vị cảm tính mà nó phải dựa trên nền tảng mục tiêu và khả năng tài chính.
Thứ hai, xác định giá trị cơng việc. Đây là công việc phức tạp nhất khi xây dựng hệ thống lương. Nếu lương được trả đúng với giá trị cơng việc thì sẽ đảm bảo được tính cơng bằng, hợp lý và cạnh tranh.
Khi phân tích cơng việc, cần phải có cái nhìn hệ thống để thấy được “phần ẩn” của công việc, tránh liệt kê và định giá trên số mục công việc. Nếu làm như vậy, sẽ có rất nhiều cơng việc đơn giản lại được định giá cao, trong khi công việc phức tạp nhưng số đầu mục cơng việc ít (mà thường việc càng phức tạp thì số đầu mục cơng việc lại càng ít) lại bị định giá thấp, khơng xứng tầm, thậm chí có những cơng việc mà nhân viên làm lại không được đánh giá. Do đó, tác giả cũng xin đề xuất SeAbank nên phân loại qui mơ của Chi nhánh/Phịng giao dịch thành 3 cấp:
+ Cấp độ 1: gồm các Chi nhánh/Phịng giao dịch có quy mơ lớn, thành lập lâu năm và có lợi thế kinh doanh tốt.
+ Cấp độ 2: gồm các Chi nhánh/Phịng giao dịch có quy mơ và lợi thế cạnh tranh trung bình
+ Cấp độ 3: gồm các Chi nhánh/Phịng giao dịch mới thành lập, lợi thế cạnh tranh thấp.
Trên cơ sở trên sẽ xác định định mức công việc cơ bản cho mỗi chức danh cho phù hợp theo tỷ lệ cấp độ 2 =70% cấp độ 1, cấp độ 3 = 50% cấp độ 1.
Thứ tư, xây dựng các ngạch công việc
SeAbank cần xây dựng các ngạch công việc để xác định các ngạch lương tương ứng. Để công việc được tiến hành đơn giản, trước tiên nên nhóm các cơng việc có điểm chuẩn (giá trị) tương đương nhau thành từng nhóm. Bước này gọi là Phân nhóm cơng việc. Sau đó, sắp xếp các cơng việc có tính chất tương đồng (có thể mơ tả chung) vào một ngạch. Thay vì có hệ thống ngạch lương theo chức danh, SeAbank nên áp dụng ngạch lương theo các cấp độ như quản lý, ngạch chuyên gia, ngạch nhân viên. Hoặc cần thiết hơn thì cũng chỉ thêm vài ngạch nữa, rất gọn và đơn giản, giúp cho công tác quản lý hệ thống lương bổng trở nên dễ dàng và nhẹ nhàng hơn.
Thứ năm, xác định số bậc và mức lương các bậc: Xác định số bậc lương trong ngạch tùy thuộc vào độ phức tạp của công việc. Khi công việc càng phức tạp, mức phấn đấu để đạt bậc tiếp theo khó thì số bậc sẽ ít, vì lâu lắm mới được nâng bậc một lần. Cịn khi cơng việc đơn giản, mức phấn đấu khơng địi hỏi cao thì số bậc phải lớn để không bị đụng trần khi chưa phát huy hết năng lực. Như vậy, số bậc lương của ngạch quản lý bao giờ cũng ít hơn ngạch nhân viên.
Xác định mức lương và mức giản cách giữa các bậc lương, bao gồm 3 bước sau:
+ Xác định mức lương min (thấp nhất trong ngạch): từ những thông tin đã thu thập và định vị thang lương, ta xác định mức lương thấp nhất trong ngạch.
+ Xác định mức lương max (cao nhất trong ngạch) : Tương tự như xác định mức min, ta xác định được mức max.
+ Tỷ lệ tăng giữa các bậc lương trong cùng một ngạch. Ta sử dụng công thức sau: Tỷ lệ tăng giữa các bậc: T = (Lmax - Lmin)/(n-l) (n: số bậc trong ngạch)
Ngoài ra, ngân hàng nên tổ chức thi tuyển trình độ kết hợp với việc đánh giá thành tích của cơng nhân viên hàng năm trong việc tăng bậc lương. Việc thi tuyển trình độ chun mơn, nghiệp vụ sẽ đòi hỏi người lao động phải tăng cường học tập để nâng cao trình độ nhằm tăng được bậc lương của mình, từ đó góp phần nâng cao chất lượng NNL.
Đi kèm với một mức lương thỏa đáng, SeAbank nên đưa thêm một số chính sách ưu đãi về quyền mua cổ phiếu của Ngân hàng với các vị trí giám đốc, phó giám đốc cũng như người lao động lâu năm có thành tích tốt. Đây là một cách hay mà nhiều ngân hàng hiện nay đang thực hiện để tìm kiếm được nguồn nhân tài về phía mình.
Mặt khác, phần lớn cán bộ cơng nhân viên SeAbank vẫn gặp khó khăn về nhà ở. Vì vậy, chính sách hỗ trợ cán bộ cơng nhân viên trong việc thực hiện nhu cầu nhà ở có vai trị quan trọng trong việc thu hút cán bộ, nhân viên giỏi và chuyên tâm cống hiện cho sự phát triển của ngân hàng. Chính sách hỗ trợ có thể áp dụng đối với những nhân viên chưa sở hữu bất động sản nào, có q trình cơng tác liên tục trên 5 năm sẽ được vay tối đa 100% giá trị căn nhà với lãi suất bằng lãi suất tiết kiệm 12
tháng, thời hạn vay từ 15-20 năm, trả góp lãi và gốc, mức trả không quá 2/3 tháng lương thực lãnh.
- Đãi ngộ về tinh thần
Song song với các kích thích về mặt vật chất, ban lãnh đạo ngân hàng nên sử dụng cả những kích thích về mặt tinh thần. Khi đời sống vật chất ngày càng được nâng cao như hiện nay thì nhu cầu về tinh thần cũng càng trở nên bức thiết. Nếu ngân hàng biết quan tâm tới đời sống tinh thần của cán bộ cơng nhân viên thì sẽ tạo ra được những tích cực trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng NNL
Trước hết ngân hàng nên tạo ra bầu khơng khí làm việc thoải mái, tránh tình trạng làm thêm giờ để tránh gây ra sự ức chế về tinh thần cho người lao động. Vấn đề làm thêm giờ nên để người lao động tự nguyện và phải có chính sách đãi ngộ phù hợp với cán bộ làm thêm giờ thì họ sẽ làm với tâm trạng thoải mái, từ đó tăng được nâng suất lao động nên rõ rệt
Các nhà quản lý của SeAbank nên thường xuyên tổ chức các buổi nói chuyện, các buổi giao lưu giữa tồn thể cán bộ cơng nhân viên với ban lãnh đạo. Thông qua những buổi gặp gỡ trực tiếp như thế này, người lao động sẽ biết về nhau nhiều hơn, thân mật, gần gũi với nhau hơn. Còn những người quản lý thì hiểu sâu sắc hơn về đời sống, tâm tư nguyện vọng của cán bộ công nhân viên để có được những chính sách quản trị hợp lý. Mặt khác nó tạo ra sự gần gũi giữa ban lãnh đạo và các nhân viên cấp dưới, giúp người lao động cảm thấy ngân hàng như là gia đình thứ hai của họ. Một khi họ có được sự thoải mái khi làm việc, cảm thấy u thích cơng việc cũng như u q đồng nghiệp, cấp trên của mình, có sự tin tưởng vào cơ hội phát triển của mình tại ngân hàng thì họ sẽ tích cực lao động, góp phần tăng doanh thu cho ngân hàng.
Lao động nữ chiếm một tỷ lệ khá lớn tại ngân hàng, chính vì vậy nên có những chính sách ưu đãi hơn với họ. Ngoài việc tổ chức thăm hỏi chị em khi sinh con thì ngân hàng nên hỗ trợ cho họ hưởng 100% lương chứ không nên chỉ được hưởng mỗi lương cố định như hiện nay.
Đối với những nhân viên của ngân hàng có nhu cầu vay vốn thì nên cho họ được hưởng mức lãi suất ưu đãi hơn, chứ với mức lãi suất chỉ thấp hơn có 1% so
với mức thơng thường thì vẫn là khá cao so với ngân hàng khác. Ngân hàng cũng nên tăng cường tổ chức các buổi dã ngoại, các cuộc thi cho tồn bộ cán bộ cơng nhân viên cùng với gia đình họ. Biện pháp đó vừa góp phần nâng cao tính cộng đồng, sự đồn kết trong tồn bộ ngân hàng vừa làm cho người lao động luôn cảm thấy thật thoải mái mọi lúc, mọi nơi.
Ban lãnh đạo nên đồng hành cùng nhân viên trong mọi mặt hoạt động, sẵn sàng tiếp thu ý kiến của nhân viên, đáp ứng yêu cầu và nguyện vọng chính đáng của họ, tạo mọi điều kiện để họ phát huy hết năng lực sẵn có. Kịp thời động viên, khen thưởng những cá nhân, tập thể có thành tích tốt. Duy trì chế độ nghỉ điều dưỡng đối với CBCNV cần phục hồi sức lực. Thăm hỏi, trợ cấp khó khăn, động viên người lao động khi bị ốm đau, bệnh tật.
Đầu tư xây dựng hoặc tài trợ các cơng trình phúc lợi chung như : Sân tennis, bóng bàn, bóng đá,... Khuyến khích, động viên cán bộ nhận viên tham gia chơi thể thao ngoài giờ làm việc. Từng bước gầy dựng phong trào, tạo thành thói quen và hướng đến thành lập câu lạc bộ thể thao trong Ngân hàng. Vào các ngày lễ lớn như 30/04 và 01/05, 02/09... tổ chức thi đấu các mơn thể thao như bóng đá, tennis, bóng bàn... nhằm tạo khơng khí sơi nổi và sân chơi lành mạnh cho toàn thể cán bộ, nhân viên. Đây cũng là dịp để người lao động giao lưu, tìm hiểu, học hỏi lẫn nhau, tạo tinh thần đoàn kết, vui tươi, gắn bó.
KẾT LUẬN
Nguồn nhân lực là một trong các nguồn lực quan trọng có liên quan đến sự trì trệ, phát triển, tồn tại hay diệt vong của các quốc gia, các tổ chức, các doanh nghiệp. Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực là phương diện giúp các tổ chức, các doanh nghiệp tạo sức mạnh trong cạnh tranh, đặc biệt là trong điều kiện hội nhập kinh tế. Chính vì vậy, hồn thiện quản trị nguồn nhân lực đang trở thành vấn đề bức xúc của các doanh nghiệp nói chung và của SeAbank nói riêng.
Để nền kinh tế nói chung và ngành ngân hàng nói riêng liên tục phát triển thì yếu tố then chốt là sự phát triển vững mạnh cả về lượng và chất của nguồn nhân lực; đặc biệt trong bối cảnh tồn cầu hóa hiện nay yêu cầu nguồn nhân lực không chỉ giỏi về chuyên mơn nghiệp vụ, có tác phong cơng nghiệp, tinh thần kỷ luật cao, năng động và sáng tạo… mà cịn phải có khả năng giao tiếp tốt, thông thạo ngoại ngữ, biết sử dụng các phương tiện vật chất hiện đại, hiểu biết sâu rộng về pháp luật, thông lệ kinh doanh cả trong nước và quốc tế, có khả năng suy nghĩ và làm việc độc lập, có khả năng chun mơn cao thích ứng với kinh tế thị trường.
Với các mục tiêu đề ra ban đầu, luận văn đã nghiên cứu và thực hiện các nội dung chính:
Tập trung nghiên cứu các vấn lý luận về quản trị nguồn nhân lực; Phân tích và đánh giá thực trạng NNL và quản trị NNL tại SeAbank;
Tiến hành điều tra, phỏng vấn để làm sáng tỏ hơn tình hình quản trị nguồn nhân lực tại SeAbank. Trên cơ sở dữ liệu đã có, luận văn trình bày các giải pháp hồn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của SeAbank trong thời gian tới với mong muốn được đóng góp một phần nhỏ vào sự ổn định và phát triển vững mạnh của SeAbank. Song, quản trị nguồn nhân lực là một vấn đề rộng lớn liên quan đến nhiều kiến thức, lĩnh vực khác nhau, không chỉ riêng về quản trị nhân sự của ngành tài chính, ngân hàng mà nó cịn liên quan mật thiết đến cơ chế, chính sách của Nhà nước. Vì vậy, mặc dù đã cố gắng hết sức nhưng do hạn chế về khả năng cũng như thời gian nghiên cứu nên Luận văn không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế. Rất mong được sự góp ý của Quý thầy cô và những ai quan tâm đến lĩnh vực này để luận văn được hoàn thiện hơn và áp dụng một cách hiệu quả nhất tại SeAbank.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Báo cáo thường niên của SeAbank các năm 2009, 2010, 2011, 2012, 2013,2014. 2. Chương trình hành động của Ngành ngân hàng trong quá trình tái cơ cấu ngành
năm 2011.
3. Hà Minh Trung (2002), Bồi dưỡng và đào tạo lại đội ngũ nhân lực trong điều kiện mới, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.
4. Kỷ yếu hội thảo khoa học (2009), Tăng cường sự gắn kết giữa đào tạo nguồn nhân