II. QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TRONG HOẠT ĐỘNG MUA BÁN VÀ SÁP
4. Kinh nghiệm từ một số thương vụ M&A trờn thế giới
4.1. Một số thương vụ M&A trờn thế giới
Vụ sỏp nhập giữa hai hóng xe hơi Daimler và Chryslers
Vào ngày 7/5/1998, bản hợp đồng sỏp nhập giữa hai cụng ty sản xuất ụtụ Daimler và Chrysler được kớ kết với tờn mới là Daimler-Chryslers. Bản hợp đồng này đó làm cả thế giới xụn xao và với tiềm lực lỳc đú của hai hóng sẽ hứa hẹn tương lai thành cụng cho thương vụ này. Tuy nhiờn, 9 năm sau đú, cả thế giới lại xụn xao một lần nữa vỡ sự chia tay của hai hóng này. Thỏng 5//2007 cụng ty Cerberus Capital Management L.P đó đầu tư 5,5 tỷ USD để nắm 80,1% cổ phần trong cụng ty mới, chuẩn bị hỡnh thành là Chysler Hoding LLC - sở hữu ba dũng xe Chysler, Dodge, Jeep và Chrysler Financial service LLC - cung cấp cỏc dịch vụ tài chớnh. Cụng ty cũ sau khi nhận tiền đầu tư sẽ
chuyển tờn thành Daimler AG. Việc Daimler cú thể bỏn lại Chrysler như một đơn vị kinh doanh riờng biệt cho một cụng ty đầu tư tư nhõn đó cho thấy vỡ sao vụ sỏp nhập Chrysler vào Daimler là một thất bại lớn nhất trong lịch sử của Daimler. Bờn cạnh đú cũng cú nhiều nguyờn nhõn khỏc:
Thứ nhất, hai hóng xe nổi tiếng - một là Daimler của Đức (với thương
hiệu nổi tiếng Mercedes) và Chrysler của Mỹ - chưa bao giờ hợp lại thành một thể thống nhất dưới bất kỳ hỡnh thức nào. Sự hũa hợp tiềm năng mà người ta thường sử dụng để biện minh cho thương vụ này đó trở nờn vụ nghĩa. Bởi vỡ cả hai cụng ty đều thực sự khụng mấy thiện cảm với nhau và khụng thể hợp tỏc ở một mức độ cần thiết vỡ cụng việc chung. Những nỗ lực khụng mệt mỏi nhằm thống nhất hoạt động của hai hóng Daimler và Chrysler đó trở thành vụ nghĩa bởi sự thiếu tin tưởng giữa “tầng lớp bỡnh dõn” của thị trường tầm trung vựng Detroit (Mỹ) và “những quý tộc” của thị trường cao cấp vựng Stuttgart (Đức). Mầm mống của sự tan vỡ đó được nhen nhúm khi mọi người thấy sự sỏp nhập bỡnh đẳng giữa hai cụng ty thật ra là việc Daimler tiếp quản Chrysler.
Thứ hai, về lý thuyết, sự kết hợp Daimler - Chrysler đỏng lẽ phải mang
lại hai nguồn tiềm năng về lợi thế cạnh tranh. Nguồn sức mạnh tiềm năng thứ nhất là cấu trỳc thương hiệu tồn cầu vững mạnh. Hóy xem trường hợp của Toyota, cấu trỳc thương hiệu của hóng này rất rừ ràng và logic: Lexus dành cho tầng lớp quý tộc, Toyota dành cho những người cú mức thu nhập trung bỡnh và Scion dành cho giới trẻ sành điệu. Sự phõn khỳc thị trường như vậy trở nờn cú ý nghĩa và hợp với sự phỏt triển tự nhiờn: Thanh niờn tỡm kiếm người yờu, lập gia đỡnh, cú con cỏi và mua xe ụ tụ vừa tỳi tiền; trong khi những người giàu cú lại hướng tới những dũng xe cao cấp hơn. Nguồn tiềm năng thứ hai của lợi thế cạnh tranh là ở việc tạo ra một chiến lược chặt chẽ dựa trờn tớnh logic kinh tế về chia sẻ lợi nhuận. Do chi phớ phỏt triển một dũng xe mới là rất cao, cỏc cụng ty sản xuất ụtụ thường xõy dựng những mụ
hỡnh cơ bản để từ đú họ cú thể chế tạo nhiều dũng xe khỏc nhau. Họ cũng cố gắng chia nhỏ cỏc mụ hỡnh đú để định hướng sản xuất theo quy mụ kinh tế lớn. Việc nhận ra tớnh đồng bộ trong cấu trỳc thương hiệu và chiến lược hoạt động đỏng lẽ đó đưa Daimler và Chrysler đến sự thống nhất hoạt động: Kỹ sư Đức thiết kế những mẫu xe ụ tụ cú thể sử dụng cỏc bộ phận do kỹ sư người Mỹ chế tạo và ngược lại. Đội ngũ quản lý lẽ ra cũng phải phỏt triển chiến lược thương hiệu toàn cầu và kết hợp với tớnh logic của vị trớ cạnh tranh. Nhưng trờn thực tế thỡ khụng như vậy, Daimler - Chrysler được điều hành như là những tổ chức riờng lẻ. Khi mụi trường kinh doanh thay đổi (giỏ gas tăng lờn, khỏch hàng "quay lưng" với những chiếc SUV truyền thống và xe tải) đó phỏ tan những trở ngại dưới thời kỳ phục hồi của Chrysler thỡ đú chớnh là lỳc sự phõn tỏch hai hóng trở nờn cần thiết và hồn tồn cú thể.
Thứ ba, đa phần trỏch nhiệm của sự sụp đổ này thuộc về chủ tịch cũ
của Daimler, ụng Jergen Schrempp. Cũng giống như rất nhiều quản lý cấp cao khỏc với tham vọng gõy dựng và phỏt triển cụng ty, ụng Schrempp bị cuốn vào “trào lưu” M&A vào những năm cuối của thập kỷ 90. ễng đó khụng chuẩn bị kế hoạch cụ thể cho cỏc vấn đề hậu M&A như sự khỏc biệt về văn húa tiờu dựng giữa người Mỹ và người Chõu Âu, sự khỏc biệt trong kinh doanh (giỏ cả và phương thức thanh toỏn) giữa hai chõu lục này.
Vụ sỏp nhập giữa tập đoàn Microsoft và cụng ty Yahoo
Tập đoàn cụng nghệ thụng tin hàng đầu thế giới Microsoft và cụng ty tỡm kiếm thụng tin trờn mạng Yahoo Inc bắt đầu tiến hành thương thảo sỏp nhập với nhau từ thỏng 01/2008. Mục đớch của Microsoft khi tiến hành thương vụ này nhằm thực hiện chiến lược đầu tư phỏt triển lĩnh vực dịch vụ Web để duy trỡ vị thế của một “người khồng lồ phần mềm”. Sỏp nhập với Yahoo sẽ giỳp tăng tốc cỏc kế hoạch chiến lược về quảng cỏo và dịch vụ trực tuyến. Tuy nhiờn, sau 3 thỏng đàm phỏn thương thảo, Microsoft đó tuyờn bố
từ bỏ thương vụ này. Cú thể lý giải một số nguyờn nhõn từ bỏ của Microsoft như sau:
Thứ nhất, hai bờn khụng đi đến một mức giỏ chung. Trong lần thương
thảo thứ hai, diễn ra ngày 3/4/2008, Microsoft đó đồng ý nõng mức giỏ cho Yahoo từ 31 USD/1 cổ phiếu ở lần thương thảo thứ nhất lờn mức 33 USD/1 cổ phiếu, đồng nghĩa với việc tăng thờm 5 tỷ USD cho bản hợp đồng khiến nú đạt mức 47,5 tỷ USD. Nhưng mức giỏ thỏa món ban điều hành của Yahoo lại là từ 35 – 37 USD/1cổ phiếu. Mức giỏ này Microsoft khú cú thể chấp nhận được vỡ mức doanh thu quý I năm 2008 của tập đoàn này giảm tới 11%. Theo ý kiến của chủ tịch tập đoàn Microsoft, ụng Bill Gate, tại buổi họp bỏo ở Tokyo thỡ mức giỏ đú hoàn toàn hợp lý trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang đi xuống và những bất an của quảng cỏo trực tuyến. Hơn nữa, Yahoo khụng phải là một cụng ty hàng đầu về lĩnh vực này, chỉ chiếm 60 -70% doanh thu của Google - cụng ty đứng đầu về doanh thu quảng cỏo và tỡm kiếm thụng tin trờn mạng.
Thứ hai, chiến lược mà giỏm đốc điều hành của Microsoft, ụng Steve
Baillmer sử dụng để tiến hành M&A khụng đem lại những hiệu quả như mong đợi. ễng sử dụng chiến lược “proxy battle”. Theo đú, Microsoft sẽ tỡm mọi cỏch để cú được sự ủng hộ của cổ đụng nhằm thay thế cả ban lónh đạo Yahoo để đạt được mục đớch cuối cựng là chiếm quyền điều khiển cụng ty này mà khụng phải trả phớ. Nhưng hiện nay cú ớt nhất 35% cổ phiếu của Yahoo là trong tay những cổ đụng lõu năm, những người khụng hề cú ý định bỏn cổ phiếu của họ, ớt nhất là với mức giỏ hiện tại.
Thứ ba, cú sự tỏc động của kẻ thứ ba - Google. Trong khi hai cụng ty
đang tiến hành đàm phỏn thỡ một bản hợp đồng giữa Yahoo và đối thủ chớnh của Microsoft là Google được ký kết. Theo đú, Google sẽ bỏn quảng cỏo tỡm kiếm trờn 3% diện tớch trang Web của Yahoo. Sự hợp tỏc này như giọt nước làm tràn ly khi mà cỏc điều khoản đàm phỏn sỏp nhập đang đi vào bế tắc.
Thứ tư, một lý do quan trọng khỏc khiến ụng Steve Ballmer đi đến
quyết định từ bỏ thương vụ này là từ phớa cỏc cổ đụng và nhõn viờn của Microsoft. Cú rất nhiều cổ đụng và nhõn viờn của Microsoft khụng hề thớch bản hợp đồng sỏp nhập này. Nhiều người cho rằng đõy cú thể là thảm họa trong tương lai.
Vụ sỏp nhập giữa hai hóng mỏy tớnh Acer và Gateway
Ngày 27/8/2007, hóng sản xuất mỏy tớnh cỏ nhõn của Đài Loan Acer tuyờn bố đó mua lại hóng sản xuất mỏy tớnh Gateway của Mỹ với giỏ 710 triệu USD. Động thỏi này của hóng Acer nhằm mục tiờu tiến cụng vào thị trường Mỹ và đỏnh dấu một giai đoạn mới trong sự biến chuyển diễn ra trong ngành cụng nghiệp mỏy tớnh cỏ nhõn tồn cầu. Hóng sản xuất mỏy tớnh cỏ nhõn này đó nung nấu một kế hoạch mua lại trong vũng khoảng 1 năm. Chủ tịch Wang của Acer lần đầu cụng bố dự định thực hiện M&A của cụng ty vào thỏng 3/2007, nhưng ụng khụng cho biết mục tiờu cụ thể của Acer là cụng ty nào. Nhưng đến ngày 27/8/2007, ụng tuyờn bố Acer và Gateway đó hồn tất thương vụ M&A giữa hai hóng này. Cú thể lý giải một số nguyờn nhõn dẫn đến sự thành cụng của thương vụ M&A này là:
Thứ nhất, với vụ M&A này, Acer sẽ đỏnh bại đối thủ Lenovo của
Trung Quốc để trở thành hóng sản xuất mỏy tớnh cú thị phần lớn thứ ba trờn thế giới. Mới chỉ hai năm trước đõy, Lenovo vươn lờn vị trớ này nhờ việc mua lại bộ phận sản xuất mỏy tớnh cỏ nhõn của tập đoàn International Business Machines. Ngoài ra, thương vụ này lại một lần nữa rỳt ngắn đi bản danh sỏch của cỏc hóng sản xuất mỏy tớnh của Mỹ. Tuy nhiờn, Mỹ vẫn cú hai hóng sản xuất mỏy tớnh lớn nhất thế giới là H-P và Dell.
Thứ hai, thương vụ này giỳp cả hai cụng ty đạt được mục tiờu chiến
lược là phỏt triển và mở rộng thị trường. Theo cỏc điều khoản của thỏa thuận giữa Acer và Gateway, Acer sẽ mua lại tất cả cỏc cổ phiếu đó phỏt hành của Gateway với giỏ 1,90 USD/cổ phiếu, cao hơn 57% so với mức giỏ cổ phiếu
của Gateway tại Sở Giao dịch Chứng khoỏn New York. Ngay khi thương vụ M&A được cụng bố, giỏ cổ phiếu của Gateway đó tăng 61% lờn mức 1,82 USD/cổ phiếu.
Thứ ba, thương vụ này cứu Gateway thoỏt khỏi tỡnh trạng kinh doanh
giảm sỳt trầm trọng. Gateway đó trải qua thời hồng kim của mỡnh vào cuối thập niờn 1990 với logo da bũ và những cửa hàng bỏn lẻ Gateway Country, nhưng sau đú đó gặp phải sự cạnh tranh gay gắp từ những đối thủ nặng ký như Dell hay H-P với mức giỏ sản phẩm rẻ hơn. Vào năm 2002, Gateway mở rộng sang lĩnh vực điện tử tiờu dựng như TV màn hỡnh phẳng, nhưng những nỗ lực này cũng khụng thể cải thiện được lĩnh vực sản xuất mỏy tớnh đang trong thời kỳ khú khăn của hóng. Đến năm 2004, Gateway đó đúng cửa cỏc cửa hàng bỏn lẻ và tập trung vào lĩnh vực sản xuất mỏy tớnh cỏ nhõn. Giỏ cổ phiếu của Gateway từng cú thời kỳ đạt mức 82,50 USD/cổ phiếu, nhưng hiện giảm tới 98% xuống mức hiện tại.
Cũn đối với Acer, một cụng ty từng một thời sản xuất mỏy tớnh cho những thương hiệu lớn của phương Tõy, thương vụ M&A này đỏnh dấu một bước tiến lớn, mặc dự tiềm ẩn nhiều rủi ro. Đú là thời điểm giữa thập niờn 1990, khi mà Acer phải nỗ lực rất nhiều để giành giật thị phần tại Mỹ nhưng đều thất bại và phải rỳt lui khỏi thị trường này vào năm 1999. Sau đú, Acer chuyển hướng và xõm nhập thành cụng vào chõu Âu, thị trường mà hóng hiện chiếm thị phần lớn nhất. Nhưng hiện nay, với việc sở hữu Gateway, một cụng ty cú 1.645 nhõn viờn, sẽ giỳp nhanh chúng cải thiện vị trớ của Acer tại Mỹ, một thị trường từ lõu nằm dưới sự thống trị của Dell và H-P. Minh chứng là Acer đó cú được những bước tiến nhất định tại thị trường này trong việc bỏn sản phẩm mỏy tớnh cỏ nhõn của mỡnh thụng qua những chuỗi bỏn lẻ lớn như Best Buy.
Thứ tư, thương vụ này cho thấy quy mụ cú vai trũ quan trọng như thế
cụng nghiệp mà tỷ suất lợi nhuận khụng cao nhưng mức độ cạnh tranh mỗi ngày thờm khốc liệt. Gateway và Acer đều là cỏc cụng ty cú quy mụ khỏ lớn, nhưng thị phần của hai hóng này vẫn thấp khi đứng cạnh hai người khổng lồ là H-P và Dell. Tuy nhiờn, khi hai hóng sỏp nhập với nhau sẽ tận dụng được cỏc lợi thế về quy mụ, cỏc khoản giảm giỏ dựa trờn độ lớn của cỏc đơn hàng, tiết kiệm được chi phớ sản xuất… nhờ vậy cụng ty mới cú thể hạ giỏ thành sản phẩm để cạnh tranh với cỏc đối thủ khỏc nhằm tăng thị phần. Cỏc quan chức của Acer cho biết, họ kỳ vọng cụng ty mới tiết kiệm khoảng 150 triệu USD vào năm tới thụng qua việc tăng quy mụ của cỏc đơn đặt hàng mua linh kiện và cắt giảm chi phớ cỏc bộ phận chồng chộo như dịch vụ khỏch hàng, bộ phận hành chớnh.
Thứ năm, giải quyết tốt cỏc vấn đề hậu M&A. Sau vụ sỏp nhập này,
cụng ty mới vẫn sẽ tiếp tục sử dụng cỏc thương hiệu eMachine và Gateway. Chủ tịch Hội đồng Quản trị Wang cho biết, việc sử dụng cựng lỳc nhiều thương hiệu là một “thay đổi lớn trong chiến lược cụng ty” của hóng Acer vốn chỉ cú một thương hiệu. Tuy nhiờn, ụng cũng núi thờm, việc cú 3 thương hiệu sẽ là một nguồn sức mạnh cho phộp cụng ty cựng lỳc nhắm vào những phõn khỳc thị trường khỏc nhau. Ngoài ra, Gateway là một thương hiệu rất nổi tiếng ở Mỹ và chỳng tụi muốn tiếp tục phỏt triển thương hiệu này tại thị trường Mỹ cũng như mở rộng ra cỏc thị trường khỏc. Chỳng tụi đó nhận thấy cơ hội cho thương hiệu này tại một số thị trường đang nổi lờn ở chõu Á.”