4.968 4.790 4.786 5.156 5.137 1 2 3 4 5 6 7 NHANTHUC NT1 NT2 NT3 NT4 C á c t h a n g đ o
Giá trị trung bình các thang đo
Qua thống kê chi tiết các biến quan sát trong thành phần của sự gắn kết (phụ
hiện nhân viên có tình cảm yêu mến gắn bó với doanh nghiệp, mong muốn được đóng góp sự nổ lực của mình vào sự thành cơng của doanh nghiệp. Chính vì vậy địi hỏi các nhà lãnh đạo cần phải khơi gợi niềm đam mê này, truyền cho nhân viên nguồn cảm hứng để làm việc hiệu quả, mang lại sự thành công cho doanh nghiệp
Tóm tắt
Chương 3 thực hiện phân tích hồi quy 7 thành phần chất lượng cuộc sống công việc với 2 thành phần của sự gắn kết. Kết quả phân tích cho thấy yếu tố cân bằng cuộc sống công việc, sử dụng năng lực cá nhân, liên hệ xã hội và phát triển nghề nghiệp đều tác động dương đến sự gắn kết tự nguyện và sự gắn kết nhận thức trong đó yếu tố liên hệ xã hội có sự tác động mạnh nhất trong mơ hình hồi quy 1 và sử dụng năng lực cá nhân có sự tác động mạnh nhất trong mơ hình hồi quy 2; yếu tố lương thưởng chỉ tác động dương đến sự gắn kết tự nguyện; yếu tố quan hệ trong tổ chức chỉ tác động dương đến sự gắn kết nhận thức; yếu tố điều kiện làm việc không tác động đến sự gắn kết. Các giả thuyết đưa ra cũng được kiểm định thơng qua 2 mơ hình hồi quy, kết quả kiểm định các giả thuyết được tóm tắt qua bảng 3.25.
Bảng 3.25: Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết
Giả thuyết Beta Sig Kết luận
H1-1: Lương thưởng công bằng tác động
dương đến sự gắn kết tự nguyện .145 .007 Chấp nhận
H2-1: Điều kiện làm việc an toàn tác động
dương đến sự gắn kết tự nguyện - .988
Không chấp nhận
H3-1: Sử dụng năng lực cá nhân tác động
dương đến sự gắn kết tự nguyện .149 .005 Chấp nhận
H4-1: Cơ hội phát triển nghề nghiệp tác động
H5-1: Quan hệ trong tổ chức tác động dương
đến sự gắn kết tự nguyện - .291
Không chấp nhận
H6-1: Cân bằng công việc và cuộc sống tác
động dương đến sự gắn kết tự nguyện .147 .003 Chấp nhận H7-1: Liên quan xã hội của công việc tác động
dương đến sự gắn kết tự nguyện .300 .000 Chấp nhận
H1-2: Lương thưởng công bằng tác động
dương đến sự gắn kết nhận thức - .385
Không chấp nhận
H2-2: Điều kiện làm việc an toàn tác động
dương đến sự gắn kết nhận thức - .068
Không chấp nhận
H3-2: Sử dụng năng lực cá nhân tác động
dương đến sự gắn kết nhận thức .275 .000 Chấp nhận
H4-2: Cơ hội phát triển nghề nghiệp tác động
dương đến sự gắn kết nhận thức .133 .036 Chấp nhận
H5-2: Quan hệ trong tổ chức tác động dương
đến sự gắn kết nhận thức .260 .000 Chấp nhận
H6-2: Cân bằng công việc và cuộc sống tác
động dương đến sự gắn kết nhận thức .161 .003 Chấp nhận H7-2: Liên quan xã hội của công việc tác động
CHƯƠNG 4 – KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Chương 3 thực hiện phân tích hồi quy, kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, thảo luận các kết quả nghiên cứu. Chương này thực hiện đánh giá tổng hợp về các kết quả tìm được trong nghiên cứu và trình bày một số kiến nghị nhằm phát triển chất lượng cuộc sống công việc và làm tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
4.1 Kết luận
Sau khi tiến hành kiểm định thang đo bằng công cụ Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, mơ hình nghiên cứu được rút lại cịn 39 biến quan sát, trong đó chất lượng cuộc sống công việc được đo lường bằng 30 biến, 9 biến còn lại đo lường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. 30 biến quan sát của chất lượng cuộc sống công việc được trích ra thành 7 thành phần: (1) lương thưởng tương xứng, (2) điều kiện làm việc an toàn, (3) sử dụng năng lực cá nhân, (4) cơ hội phát triển nghề nghiệp, (5) quan hệ trong tổ chức, (6) cân bằng cuộc sống công việc và (7) liên hệ xã hội của công việc với 30 biến quan sát hợp lệ. Trong đó, thành phần quan hệ trong tổ chức được kết hợp từ 5 biến quan sát của thành phần hoà nhập trong tổ chức và 2 biến quan sát của thành phần quy tắc trong tổ chức. Thang đo sự gắn kết nhân viên với tổ chức gồm 2 thành phần: (1) gắn kết tự nguyện và (2) gắn kết nhận thức với 9 biến quan sát ban đầu.
Kết quả phân tích hồi quy đã tìm ra được mối quan hệ tuyến tính giữa các yếu tố tác động và sự gắn kết của nhân viên theo 2 mơ hình hồi quy cho thấy: Các yếu tố liên hệ xã hội của công việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp, cân bằng cuộc sống công việc, sử dụng năng lực cá nhân, lương thưởng tương xứng có tác động dương đến gắn kết tự nguyện; Trong đó yếu tố liên hệ xã hội tác động mạnh nhất (β = .300), kế đến là yếu tố cơ hội phát triển nghề nghiệp (β = .188) và cuối cùng là yếu tố lương thưởng tương xứng (β = .145). Các yếu tố quan hệ trong tổ chức, liên hệ xã
hội của công việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp, cân bằng cuộc sống công việc, sử dụng năng lực cá nhân có tác động dương đến gắn kết nhận thức; Trong đó yếu tố sử dụng năng lực cá nhân tác động mạnh nhất (β = .275) đến sự gắn kết nhận thức, kế đến là yếu tố quan hệ trong tổ chức (β = .260) và cuối cùng là yếu tố cơ hội phát triển nghề nghiệp (β = .133). Yếu tố điều kiện làm việc an tồn khơng có tác động đến sự gắn kết nhân viên.
Phân tích mức độ cảm nhận chất lượng cuộc sống công việc và sự gắn kết nhân viên cho thấy mức độ đánh giá các thành phần của chất lượng cuộc sống công việc và mức độ gắn kết không cao, phần lớn các đánh giá chưa đạt đến mức độ 5 trên thang điểm 7 (biến cơ hội phát triển nghề nghiệp có mức độ đánh giá thấp nhất với giá trị trung bình = 3.969, biến sử dụng năng lực cá nhân có mức đánh giá cao nhất với giá trị trung bình = 5.179). Điều này địi hỏi phải có những biện pháp cần thực hiện để có thể nâng cao chất lượng cuộc sống công việc, gia tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
4.2 Các kiến nghị
Dựa trên kết quả phân tích các yếu tố của thành phần chất lượng cuộc sống cơng việc có tác động đến sự gắn kết với tổ chức và mức độ đánh giá của nhân viên về các yếu tố này, tác giả đề xuất một số kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống công việc, gia tăng sự gắn kết nhân viên với tổ chức.
Yếu tố xã hội
Nhân viên cảm thấy tự hào về công việc, tự hào về nơi làm việc họ sẽ gắn kết lâu dài với doanh nghiệp. Để nâng cao niềm tự hào nghề nghiệp, tự hào về hình ảnh và thương hiệu công ty. Các nhà quản trị cần giúp nhân viên hiểu rõ quá trình hình thành và phát triển của công ty, các giá trị truyền thống của công ty, hiểu rõ hơn về sản phẩm của công ty, về văn hóa cũng như những yếu tố cấu thành nên thương hiệu cơng ty. Để xây dựng hình ảnh của doanh nghiệp cần chú trọng đổi mới chất lượng sản phẩm dịch vụ, năng lực phục vụ khách hàng. Để có được điều này, trước
tiên các nhà lãnh đạo cần đào tạo kỹ lưởng và chuyên nghiệp cho đội ngũ nhân viên trực tiếp phục vụ khách hàng bởi vì sự nhiệt tình hay thờ ơ của họ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có thể xây dựng hình ảnh của mình thơng qua các hoạt động quan hệ công chúng, quan tâm đến các hoạt động cộng đồng, thể hiện trách nhiệm vì sự phát triển của xã hội. Nhân viên được khuyến khích tham gia các hoạt động xã hội, các hoạt động tình nguyện. Các hoạt động này không chỉ đem lại niềm vui cho cộng đồng mà còn đem tới niềm vui cho mọi người trong công ty, nâng cao tinh thần trách nhiệm tinh thần tập thể của nhân viên, đồng thời xây dựng uy tín và danh tiếng cho thương hiệu.
Yếu tố sử dụng năng lực cá nhân
Năng lực cá nhân là khả năng con người có thể thực hiện một loại hoạt động nào đó và đó chính là một thuộc tính cá nhân giúp cho cá nhân có thể hồn thành tốt các hoạt động của mình. Năng lực cá nhân bao gồm tri thức, tư duy, kỹ xảo, sức khỏe, kinh nghiệm.... mỗi loại công việc sẽ thích hợp với từng nhóm người nhất định do vậy lãnh đạo của đơn vị cần biết nhóm người nào có những năng lực cá nhân nào phù hợp với công việc để từ đó có thể giao việc phù hợp. Một trong những cách thức để đạt được hiệu quả cao là tổ chức, sắp xếp thiết kế công việc.
Khi thiết kế lại cơng việc, có hai phương thức để lựa chọn là khuếch trương công việc (Job enlargement) và làm phong phú công việc (Job enrichment). Phương thức thứ nhất sẽ bổ sung thêm một loạt những mục tiêu và nhiệm vụ khác nhau để công việc bớt phần đơn điệu. Điều này tạo nên sự mở rộng giới hạn của cơng việc, cũng có nghĩa là số lượng công việc mà mỗi nhân viên thực hiện sẽ tăng lên. Trong khi đó, phương thức thứ hai sẽ bổ sung động cơ làm việc khác nhau cho nhân viên, nghĩa là đã gia tăng chiều sâu cho công việc, các nhân viên có nhiều sự kiểm sốt nhiều hơn, trách nhiệm hơn và thận trọng hơn khi thực hiện công việc. Phương thức này đưa ra nhiều đòi hỏi cao hơn và cần thiết hơn cho các nhân viên, không như phương thức thứ nhất chỉ đơn thuần tạo ra sự đa dạng.
+ Sự đa dạng kỹ năng (Skill Variety): Muốn thực hiện những nhiệm vụ khác nhau, nhân viên cần phải có các kỹ năng khác nhau. Đây là điểm khác biệt lớn nhất của tiến trình làm phong phú cơng việc so với tiến trình khuếch trương cơng việc Khuếch trương công việc yêu cầu nhân viên thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau, nhưng chỉ đòi hỏi ở họ một số kỹ năng nhất định.
+ Nhận dạng nhiệm vụ (Task Identity): Tạo ra hay thực thi từng phân đoạn của công việc (giao khoán). Điều này sẽ tạo cho nhân viên cảm giác làm chủ công việc và tinh thần trách nhiệm với sản phẩm.
+ Ý nghĩa của nhiệm vụ (Task Significant): Các nhân viên nhận thức được tầm quan trọng và ảnh hưởng của công việc tới bản thân họ và tới mọi người.
Yếu tố cân bằng cuộc sống công việc
Mỗi nhân viên ngoài giờ làm việc cịn có những trách nhiệm khác nhau với gia đình, xã hội vì vậy khung giờ làm việc linh hoạt sẽ giúp nhân viên tập trung làm việc tốt hơn. Nhà quản lý nên tạo điều kiện cho nhân viên sắp xếp lịch làm việc linh động, tự chủ và thói quen làm việc. Nhà quản lý nên có biện pháp hỗ trợ nhân viên đi làm thuận tiện hơn bằng cách điều chỉnh giờ làm việc sớm hoặc muộn hơn so với khung giờ chung. Làm việc từ xa, văn phòng di động cũng là một giải pháp hạn chế việc đi lại, giúp tăng sự hài lòng của nhân viên và giảm chi phí cho doanh nghiệp. Nhân viên làm việc tại nhà có thể giải quyết một số khó khăn trong cơng việc gia đình. Với sự phát triển của cơng nghệ thơng tin như hiện nay thì trong một số ngành nghề nhất định, làm việc ở đâu khơng cịn là một vấn đề. Các doanh nghiệp nên chuyển từ chế độ kiểm soát thời gian làm việc sang chế độ kiểm sốt hiệu quả cơng việc. Nhà quản trị không chỉ quan tâm đến nhân viên mà còn quan tâm đến những người thân trong gia đình của họ, tạo điều kiện cho nhân viên chăm sóc gia đình. Các hoạt động này có thể thực hiện thông qua việc tổ chức những ngày hội gia đình, những chương trình du lịch có người thân đi cùng.
Công việc không chỉ mang đến nguồn thu nhập, cơng việc cịn là cơ hội để nhân viên học hỏi và phát triển. Các nhà quản trị cần tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Các điều kiện để xem xét thăng tiến cần phải rõ ràng, minh bạch, công khai, công bằng, không thiên vị. Để nhân viên được cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc và có nhiều cơ hội phát triển cá nhân, điều quan trọng đầu tiên cần lưu ý là lãnh đạo của các tổ chức cần có quan điểm, nhận thức mới về vai trò của đào tạo phát triển trong tổ chức. Để có thể mang lại các chương trình đào tạo có hiệu quả cao thì các tổ chức, các doanh nghiệp nên có chiến lược và kế hoạch đào tạo tương ứng với các chiến lược và kế họach kinh doanh, áp dụng quy trình đào tạo theo tiêu chuẩn chất lượng. Để hoạt động đào tạo mang lại kết quả tốt và hiệu quả, các đơn vị cần:
+ Xác định nhu cầu đào tạo: thơng qua các hoạt động phân tích doanh nghiệp để đánh giá chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức; kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận; phân tích tác nghiệp để xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên thực hiện tốt cơng việc; phân tích nhân viên nhằm đánh giá đúng khả năng và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên.
+ Lập kế hoạch đào tạo và lựa chọn hình thức nội dung đào tạo phù hợp với nhu cầu của nhân viên và tình hình thực tế của doanh nghiệp. Các hình thức đào tạo có thể áp dụng là đào tạo tại chỗ, đào tạo thường xuyên, đào tạo ngắn hạn và đào tạo dài hạn
+ Tổ chức đào tạo và kiểm tra kết quả sau đào tạo: các hoạt động này nhằm cung cấp thông tin cần thiết cho nhân viên thực hiện công việc và định hướng phát triển nghề nghiệp.
Yếu tố quan hệ trong tổ chức
Quan hệ tốt giữa cá nhân và đồng nghiệp sẽ là nhân tố tác động mạnh đến mức độ thỏa mãn trong công việc và tạo nên sự gắn kết với tổ chức. Để nhân viên có được mối quan hệ tốt này các nhà lãnh đạo cần xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng cho nhân viên, mọi người ln có sự quan tâm chia sẻ, giúp đỡ nhau
cùng hướng đến mục tiêu chung của tổ chức. Bên cạnh đó, lãnh đạo các đơn vị cần quan tâm nhiều hơn đến việc giao tiếp nội bộ bởi vì giao tiếp nội bộ đóng vai trị rất quan trọng, nó sẽ giúp cho doanh nghiệp hạn chế những xung đột xảy ra trong tổ chức và góp phần gia tăng tinh thần đồng đội. Khi giao tiếp nội bộ trong công ty kém sẽ tạo khoảng cách giữa các nhân viên với nhau, lúc này nhân viên sẽ cảm thấy khó khăn khi giao tiếp với các thành viên trong tổ chức và điều này ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả công việc. Nhà quản lý nên tạo điều kiện để nhân viên có cơ hội xích lại gần nhau hơn bằng cách sắp xếp lại khơng gian văn phịng hợp lý, khuyến khích mọi người cùng ăn trưa hay tổ chức sinh nhật tập thể cho nhân viên. Các hoạt động tập thể này không chỉ giới hạn trong giờ làm việc. Khuyến khích các hoạt động tập thể bằng cách có thể sắp xếp để tồn cơng ty tham gia vào các hoạt động tình nguyện hoặc chơi thể thao cuối tuần.
Mối quan hệ trong tổ chức không chỉ với đồng nghiệp mà còn đối với cấp trên, những người chỉ đạo trực tiếp công việc. Mối quan hệ này ảnh hưởng rất lớn đến việc thực hiện những mục tiêu chung của tổ chức. Để tạo dựng mối quan hệ này các nhà quản lý cần phải hạn chế những rào cản quyền lực, quá trình trao đổi thơng