Loại khen thưởng Các chính sách khen thưởng Thưởng định kỳ
hằng năm
Thưởng danh hiệu cá nhân theo đánh giá xếp loại thi đua cuối năm Thưởng danh tập thể theo đánh giá xếp loại thi đua cuối năm
Thưởng hoàn thành kế hoạch kinh doanh, thưởng vượt kế hoạch kinh doanh (nếu có).
Thưởng đột xuất Thưởng đột xuất cho các cá nhân, tập thể có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, quy trình nghiệp vụ mang lại hiệu quả trong kinh doanh.
(Nguồn: Phòng quản lý nhân sự và đào tạo ngân hàng Xây dựng Việt Nam)
Qua bảng 2.24 có thể thấy chính sách khen thưởng tại ngân hàng cịn rất hạn chế, rất ít các giải thưởng cho người lao động.
Ngân hàng Xây dựng đang trong giai đoạn chuyển đổi, việc kinh doanh đang gặp nhiều khó khăn nên ngân hàng Nhà nước siết chặt các khoản thưởng, hạn chế các giải thưởng và mức thưởng cho người lao động, người lao động không được nhận lương tháng 13 cho thấy chính sách khen thưởng tại ngân hàng khơng được như mong đợi.
Khi cịn là ngân hàng cổ phần, người lao động công ty được mua cổ phần của ngân hàng. Có người lao động mua 10 triệu, 20 triệu, 50 triệu…Tuy so số đó khơng nhiều nhưng so với mức lương họ nhận được hàng tháng thì con số đó khơng hề nhỏ, nhưng tháng 3/2015 khi bị ngân hàng Nhà nước mua lại với giá 0 đồng thì tồn bộ số cổ phần đó mất trắng nên nhiều người lao động bất mãn, cộng với sự thay đổi về tổ chức và lương, thưởng thấp nên làm giảm sự gắn kết của người lao động với ngân hàng.
2.3. Đánh giá chung
Những mặt đạt được
Qua phân tích thực trạng tại ngân hàng Xây dựng Việt Nam, có thể thấy được ngân hàng đã đạt được những thành tựu nhất định.
- Người lao động tại ngân hàng Xây dựng Việt Nam có trình độ học vấn khá cao và mong muốn tiếp tục bổ sung kiến thức ở các bậc cao hơn hoặc các bằng cấp liên quan đến các cơng việc mình đang làm. Điều này thể hiện ý thức về việc nâng cao trình độ bản thân. Có thể nói đây là nguồn nhân lực có chất lượng mà ngân hàng cần tiếp tục có các chính sách để giữ chân và phát triển thành lực lượng nồng cốt.
- Môi trường làm việc khá sạch sẽ và đầy đủ tiện nghi phục vụ cho cơng việc. - Khơng khí làm việc cởi mở và tin tưởng lẫn nhau.
- Người lao động có thơng tin đủ để thực hiện cơng việc của mình.
- Lãnh đạo là những người có trình độ học vấn cao và có kinh nghiệm lâu năm trong ngành.
- Mối quan hệ giữa đồng nghiệp luôn gần gũi, cởi mở, sẵn sàng hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau. Điều đó cho thấy ngân hàng đã xây dựng được văn hóa thân thiện, giúp người lao động thoải mái, đoàn kết hơn.
- Ngân hàng có các khóa đào tạo về chun mơn cũng như các kỹ năng cần thiết để phục vụ cho công việc.
- Mức trợ cấp và cơng tác phí tại ngân hàng Xây dựng tương đối tốt, được quy định rất rõ ràng, chi tiết.
- Chế độ phúc lợi cơng ty có nhiều hạn mục gồm các ngày lễ, nghỉ phép, du lịch, bảo hiểm, sinh nhật, khen thưởng…Ngân hàng cũng có tổ chức các chương trình du lịch cho người lao động để tăng sự gắn kết giữa người lao động với nhau.
Những mặt hạn chế
Bên cạnh những thành công đạt được, ngân hàng cũng có những hạn chế cần phải khắc phục:
- Ngân hàng chưa có phịng ăn và phòng nghỉ ngơi cho người lao động, giúp người lao động thoải mái hơn trong thời gian nghỉ trưa.
- Lãnh đạo chưa khai thác hết năng lực của người lao động, thiếu sự động viên khích lệ tinh thần người lao động. Ít lắng nghe đóng góp của người lao động và hỗ trợ người lao động.
- Đồng nghiệp chỉ có sự tương tác trong cùng phịng ban hoặc cùng chi nhánh, rất ít trao đổi với người lao động các bộ phận khác, làm giảm khả năng phối hợp giữa các phòng ban, sự liên kết trong tồn ngân hàng.
- Chưa có sự chỉ bảo nhiệt tình của người lao động lâu năm dành cho người lao động mới.
- Số lượng các lớp đào tạo mở ra ít đồng thời hiệu quả mang lại không cao, khơng có các chính sách cụ thể để người lao động nâng cao kỹ năng, trình độ chun mơn.
- Ngân hàng cũng chưa vạch ra được các cơ hội thăng tiến rõ ràng.
- Vấn đề trả công lao động được người lao động đánh giá rất thấp, mức lương, thưởng, phúc lợi… tại ngân rất thấp so với các ngân hàng hàng khác.
- Các chính sách về đánh giá kết quả công việc, khen thưởng chưa rõ ràng, minh bạch, chưa khen thưởng đúng lúc, kịp thời để tăng sự gắn kết cho người lao động. Chính sách phúc lợi chưa đạt như mong đợi.
Tóm tắt chương 2
Chương này tác giả trình bày sơ lược về ngân hàng Xây dựng Việt Nam, giới thiệu về phương pháp nghiên cứu và kết quả nghiên cứu định tính, định lượng. Tác giả đã thống kê, mơ tả và phân tích các dữ liệu thu thập được nhầm đánh giá thực trạng về
liệu thu được và các dữ liệu thứ cấp tại ngân hàng, tác giả rút ra một số thành tựu và hạn chế từ các yếu tố môi trường làm việc, lãnh đạo, đồng nghiệp, đạo tạo phát triển và trả công lao động ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động, tạo tiền đề để đề ra các giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động ở chương 3.
: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI NGÂN HÀNG TNHH MTV XÂY DỰNG VIỆT NAM 3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp
Định hướng phát triển của ngân hàng
Dưới sự chỉ đạo của ngân hàng Nhà nước với sự tham gia quản trị, điều hành của Vietcombank, ngân hàng Xây dựng hướng đến mục tiêu hoạt động hiệu quả theo quy định của pháp luật và các chuẩn mực ngân hàng quốc tế. Đặc biệt, ngân hàng Xây dựng sẽ đề cao tính hiệu quả trên cơ sở kế thừa, phát huy những tinh hoa văn hóa doanh nghiệp, nền tảng cơng nghệ hiện đại đã được Vietcombank áp dụng thành cơng.
Với mục đích mang giải pháp phù hợp nhất đến sự hài lòng của quý khách hàng, mang lợi ích đến toàn thể cán bộ người lao động và cộng đồng xã hội …Ngân hàng Xây dựng cam kết không ngừng nỗ lực “thay đổi để thành công”, đổi mới chiến lược kinh doanh, đổi mới hoạt động, đổi mới hệ thống sản phẩm dịch vụ, tối ưu hóa cơng nghệ, nhằm phục vụ hiệu quả, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của quý khách hàng. Với chiến lược mới, trong thời gian tới ngân hàng Xây dựng sẽ tiếp tục:
Đẩy mạnh cải cách nhằm đạt tới những chuẩn mực, thông lệ quốc tế về hoạt động tiền tệ, ngân hàng, tiếp tục nâng cao năng lực tài chính, chất lượng tín dụng để tiếp cận các tiêu chuẩn quốc tế.
Hướng đến hiện đại hóa cơng nghệ ngân hàng để nhanh chóng tiếp cận và phát triển các dịch vụ ngân hàng thương mại hiện đại - đa năng, tăng cường công tác quản lý rủi ro nhằm đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế về hệ số an tồn tín dụng nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng như năng lực cạnh tranh.
Hướng đến phát triển bền vững và nhanh chóng mở rộng mạng lưới hoạt động tại các tỉnh, thành trong cả nước, đặc biệt chú trọng mở rộng mạng lưới tại các vùng kinh tế trọng điểm.
Phát triển sản phẩm thẻ (ATM, thẻ tín dụng) nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
Quan tâm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng thơng qua việc tìm hiểu nhu cầu, kỳ vọng của mỗi đối tượng khách hàng để đưa ra các giải pháp chăm sóc hữu hiệu, thỏa mãn cao nhất các nhu cầu hợp lý của khách hàng trong khả năng cho phép của mình.
Nghiên cứu phát triển đa dạng hóa các sản phẩm nhằm thỏa mãn tối đa các nhu cầu cũng như tiện ích của khách hàng, doanh nghiệp.
Cơ sở xác định thứ tự ưu tiên đề xuất giải pháp
Qua phân tích và đánh giá thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng Xây dựng Việt Nam, đã phân tích được các mặt được đạt được và những điểm hạn chế tại ngân hàng được trình bày cụ thể ở chương 2. Nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động với ngân hàng thì cần phát huy những điểm mạnh đồng thời khắc phục được các hạn chế tại ngân hàng. Để có cơ sở xác định thứ tự ưu tiên khi đưa ra giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động với Ngân hàng, nghiên cứu sử dụng ma trận về tầm quan trọng và mức nghiêm trọng của các tiêu chí để xác định thứ tự ưu tiên để khắc phục các hạn chế. Ma trận được hình thành từ việc khảo sát ý kiến của 12 chuyên gia (danh sách được thể hiện ở PL1).
Kết quả khảo sát được hình thành dưới bảng 3.1 sau: Tầm quan trọng:
Mức 1 : Bình thường, Mức 2: Quan trọng, Mức 3: Rất quan trọng Mức độ nghiên trọng:
Bảng 3.1: Tổng hợp ma trận đánh giá các tiêu chí ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động STT Các tiêu chí hạn chế Tầm quan trọng (%) Mức nghiêm trọng (%) 1 2 3 1 2 3
1 Ngân hàng chưa có phịng ăn và phịng nghỉ ngơi
cho người lao động x x
2
Lãnh đạo chưa khai thác hết năng lực của người lao động, thiếu sự động viên khích lệ tinh thần người lao động. Ít lắng nghe đóng góp của người lao động và hỗ trợ người lao động.
x x
3
Đồng nghiệp chỉ có sự tương tác trong cùng phịng ban hoặc cùng chi nhánh, rất ít trao đổi với người lao động các bộ phận khác, làm giảm khả năng phối hợp giữa các phịng ban, sự liên kết trong tồn ngân hàng.
x x
4
Chưa có sự chỉ bảo nhiệt tình của người lao động
lâu năm dành cho người lao động mới. x x
5 Số lượng các lớp đào tạo mở ra ít đồng thời hiệu
quả mang lại không cao. x x
6 Các cơ hội thăng tiến chưa được vạch ra rõ ràng.
x x
7
Các chính sách về đánh giá kết quả cơng việc, khen thưởng chưa rõ ràng, minh bạch. Chính sách phúc lợi chưa đạt như mong đợi
x x
8
Lương rất thấp so với các ngân hàng hàng khác. Khi người lao động làm tăng ca được hưởng mức lương trả tương đối thấp và không rõ ràng
x x
Tầm quan trọng 3 - Rất quan trọng
2 – Quan trọng
1 – Bình thường
Mức nghiêm trọng
1 – Bình thường 2- Nghiên trọng 3- Rất nghiêm trọng Hình 3.1: Ma trận các tiêu chí ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)