Chỉ tiêu Vị trí Trình độ học vấn Kinh nghiệm Ngoại ngữ KPIs Phó phịng Đại học 4 năm TOEIC ≥ 500 hoặc IELTS ≥ 4,5 đạt mức 5 (đối với nhóm hành chính) và KPIs ≥100% (đối với nhóm lương doanh) liên tục trong 3 năm
Trưởng phịng Đại học 6 năm
TOEIC ≥ 550 hoặc IELTS ≥ 5,0
đạt mức 5 (đối với nhóm hành chính) và KPIs ≥100% (đối với nhóm lương doanh) liên tục trong 4 năm
Phó giám đốc
Thạc sĩ 8 năm TOEIC ≥ 600
hoặc IELTS ≥ 5,5
KPIs đạt mức 5 liên tục trong 8 năm.
Giám đốc
Thạc sĩ 10 năm TOEIC ≥ 650
hoặc IELTS ≥ 6,0
KPIs đạt mức 5 liên tục trong 9 năm.
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
Ngoài ra định kỳ theo tháng hay quý, cán bộ quản lý nên có những nhận xét hay phản hồi về năng lực thực hiện công việc hay khả năng phát triển nghề nghiệp của người lao động.
Đẩy mạnh công tác luân phiên lao động để giúp người lao động có cơ hội tiếp xúc với những cái mới và mở rộng kiến thức, kỹ năng, sẽ có hiệu quả rất lớn trong việc phát triển nghề nghiệp của người lao động.
Tính khả thi của giải pháp
Các giải pháp trên phù hợp với định hướng phát triển của người lao động, tạo ra nguồn nhân lực bền vững giúp ngân hàng phát triển trong tương lai. Tuy nhiên các giải pháp đưa ra chưa có chi phí cụ thể, chi phí cần phải phù hợp với tình hình tài chính tại ngân hàng.
Các giải pháp về kế hoạch thăng tiến cho người lao động là rõ ràng, minh bạch, tuy nhiên nó cịn phụ thuộc vào nhu cầu nhân sự của ngân hàng vào từng thời điểm.
Lợi ích của giải pháp
• Giúp việc đào tạo có hiệu quả, đúng người, đúng mục tiêu.
• Giúp người lao động định hướng những gì cần cố gắng để thăng tiến trong nghề nghiệp.
Nhóm giải pháp thứ 3: Giải pháp về các vấn đề liên quan đến đồng nghiệp
Đồng nghiệp chỉ có sự tương tác trong cùng phòng ban hoặc cùng chi nhánh, rất ít trao đổi với người lao động các bộ phận khác, làm giảm khả năng phối hợp giữa các phòng ban, sự liên kết trong tồn ngân hàng. Bên cạnh đó vẫn cịn một số tình trạng là người lao động có thâm niên lâu năm khơng chỉ bảo tận tình cho người lao động mới cũng như là không không tin tưởng giao nhiệm vụ cho người lao động mới vì sợ người lao động mới chưa có kinh nghiệm sẽ làm hỏng việc.
Mục tiêu của giải pháp
Tạo mối quan hệ tốt giữa các người lao động trong toàn ngân hàng.
Giúp các người lao động mới bắt nhịp với cơng việc và văn hóa ngân hàng nhanh hơn.
Nội dung giải pháp
Để tăng sự gắn kết người lao động giữa các phòng ban với nhau, ngân hàng nên thay đổi cách thức tổ chức các buổi sinh hoạt chung, cụ thể như sau:
Trong các chuyến du lịch hằng năm, các nhóm được lập từ các thành viên của các phòng ban khác nhau để cùng tham gia các trò chơi hoặc các tiết mục văn nghệ.
Vào các ngày 8/3, 20/10, ngân hàng nên mời các hãng mỹ phẩm nổi tiếng như Ohui, Lacome, Shishiedo…. đến tư vấn làm đẹp, dạy trang điểm, tặng các phần quà là những mỹ phẩm dạng mini cho các người lao động nữ dùng thử.
Tổ chức các buổi tiệc giao lưu giữa các người lao động trong các dịp lễ, ngày thành lập ngân hàng (1/9).
Tổ chức ngày hội thể thao như bóng đá, bóng chuyền, cầu lơng, …. cho tồn thể người lao động cùng tham gia, vừa tạo rèn luyện sức khỏe cho người lao động vừa tăng sự giao lưu giữa các người lao động với nhau.
Có một số tình trạng là người lao động có thâm niên lâu năm khơng chỉ bảo tận tình cho người lao động mới cũng như là không không tin tưởng giao nhiệm vụ cho người lao động mới vì sợ người lao động mới chưa có kinh nghiệm sẽ làm hỏng việc. Lỗi này thuộc về lỗi của quản lý, quản lý đã không trực tiếp chỉ đạo người lao động. Quản lý cần phân chia rõ ràng nhiệm vụ, chỉ rõ đích danh ai kèm cặp ai, chứ không phân nhiệm vụ chung chung. Việc tiến hành đào tạo cho người lao động mới cần chú ý những vấn đề sau:
Lựa chọn người đào tạo từ những người lao động cũ có kinh nghiệm chuyên môn và hiểu biết rõ về hoạt động của ngân hàng.
Xây dựng quan hệ tương tác cá nhân từ buổi đầu người lao động làm quen với mơi trường mới. Có thể giới thiệu họ với người giám sát trực tiếp và các đồng
nghiệp khác dưới hình thức một cuộc trị chuyện thân mật, thoải mái, một buổi đi ăn trưa.
Giúp người lao động mới có một bức tranh tổng quan về ngân hàng, bao gồm: lịch sử thành lập và hoạt động của ngân hàng, các quy định, nguyên tắc, chính sách đối với người lao động, chức năng của các phòng ban.
Tiến hành đào tạo nghiệp vụ chuyên môn và những kỹ năng cơ bản như giao tiếp, làm việc nhóm..., tạo điều kiện cho người lao động tiếp xúc và trau dồi thêm kinh nghiệm ở những công việc liên quan đến phạm vi mà họ đảm trách hoặc tìm hiểu cơng việc của các phịng ban khác để họ nắm bắt được tình hình hoạt động chung của ngân hàng.
Tính khả thi của giải pháp
Các chính sách này có tính khả thi cao vì: chi phí thực hiện các chính sách này khơng nhiều, hiệu quả mang lại sự gắn kết giữa các đồng nghiệp với nhau cao.
Lợi ích của giải pháp
Giúp các đồng nghiệp hiểu nhau hơn, các cơng việc nhóm hoặc các cơng việc liên quan giữa các phịng ban được giải quyết nhanh chóng.
Việc kèm cặp, giao việc cho người lao động mới giúp cho ngân hàng tận dụng được nguồn nhân lực nội bộ, huấn luyện chuyên sâu theo từng trường hợp cụ thể người lao động hay gặp phải, giúp cho người lao động cịn yếu kém có nhiều kỹ năng và kỹ xảo nghiệp vụ từ đồng nghiệp. Đồng thời giúp cho ngân hàng có nguồn nhân lực sẵn sàng có thể thay thế nếu có trường hợp người lao động nghỉ việc.
Nhóm thứ 4: Một số kiến nghị về các vấn đề liên quan đến lãnh đạo
Lãnh đạo chưa khai thác hết năng lực của người lao động, thiếu sự động viên khích lệ tinh thần cho người lao động. Theo người lao động ngân hàng lãnh đạo là những người có trình độ học vấn cao và có kinh nghiệm lâu năm trong ngành. Tuy nhiên, lãnh đạo thiếu sự động viên, quan tâm và khuyến khích người lao động làm việc. Vì vậy ngân hàng nên tổ chức các lớp học về nghệ thuật lãnh đạo để nâng cao các kỹ năng lãnh đạo.
Lãnh đạo nên tăng sự tương tác với người lao động, thường xuyên thăm hỏi và trao đổi công việc với người lao động. Khi người lao động làm việc đạt kết quả tốt thì nên khen thưởng, tuyên dương ghi nhận kết quả của người lao động một cách nhanh chóng, để người lao động thấy sự cố gắng của mình là xứng đáng. Cịn nếu người lao động làm sai thì khiển trách hoặc xử lý theo quy định của ngân hàng tuy nhiên phải xử lý trong ơn hịa, khơng la mắng trước mặt các người lao động khác.
Để tăng mối quan hệ với người lao động, lãnh đạo và quản lý không những chỉ quan tâm đến công việc mà phải quan tâm đến đời sống của người lao động, cụ thể như trong các dịp người lao động hoặc gia đình người lao động gặp chuyện như bệnh tật, tai nạn,…. thì ngân hàng nên cử đại diện trong ban quản lý xuống thăm người lao động để người lao động cố gắng vượt qua khó khăn đồng thời nó cịn tạo nên tình cảm gắn kết giữa cấp trên và cấp dưới, tạo động lực để người lao động làm việc và gắn kết với ngân hàng hơn.
Ngoài ra, để khai thác hết thế mạnh của người lao động, các quản lý nên mạnh dạn chuyển đổi vị trí của người lao động nếu thấy người lao động khơng phù hợp với vị trí hiện tại. Nếu người lao động tự nguyện chuyển vị trí thì quản lý cần xem xét thuyên chuyển để mang lại hiệu quả công việc cao hơn, còn đối với trường hợp bắt buộc phải chuyển thì cần giải thích cho người lao động hiểu rõ, các điểm mạnh, điểm yếu của người lao động, để người lao động thấy mình phù hợp với vị trí mới hơn, bên
cạnh đó cũng tạo điều kiện hỗ trợ người lao động trong giai đoạn người lao động tiếp cận công việc mới.
Để người lao động tin tưởng vào các chính sách, các mục tiêu kinh doanh của ngân hàng đưa ra có quan tâm đến lợi ích của người lao động, lãnh đạo nên xem xét, lắng nghe các ý kiến của người lao động, không nên đưa ra các quyết định theo hướng độc đoán sẽ tạo ra tâm lý không thoải mái và áp lực khi làm việc. Cấp trên cũng nên trao quyền cho người lao động, để họ cảm thấy mình là quan trọng trong tổ chức, cơng việc của họ nhận được sự đánh giá cao từ mọi người. Có như vậy thì họ mới tự tin và phát huy hết năng lực của mình.
3.3. Điểm hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài
Do giới hạn về thời gian và nguồn lực nên đề tài nghiên cứu còn một số hạn chế và gợi mở hướng cho một số nghiên cứu tiếp theo.
Nghiên cứu này việc khảo sát chỉ giới hạn về người lao động khảo sát là người lao động ngân hàng Xây dung Việt Nam ở hội sở, các chi nhánh, phòng giao dịch ở thành phố Hồ Chí Minh và Bình Dương nên chưa có tính đại diện cho tồn bộ người lao động trên khắp cả nước của ngân hàng Xây dựng Việt Nam. Vì vậy các nghiên cứu tiếp theo mẫu khảo sát nên rộng hơn để kết quả nghiên cứu mang tính đại diện cao hơn. Trong nghiên cứu này tác giả chủ yếu sử dụng mơ hình nghiên cứu và thang đo dựa trên nghiên cứu của Anitha J(2014), nghiên cứu này cịn tương đối mới vì vậy vẫn cịn nhiều điểm cần kiểm chứng trong thực tiễn.
Tóm tắt chương 3
Trong chương này, tác giả đã trình bày định hướng phát triển của ngân hàng Xây dựng Việt Nam đến năm 2025. Đồng thời căn cứ thực trạng sự gắn kết của người lao động với ngân hàng tác giả tiến hành đề xuất các giải pháp cho từng nhóm yếu tố lãnh đạo, đồng nghiệp, đào tạo và phát triển, trả công lao động nhằm nâng cao sự gắn
kết của người lao động với ngân hàng Xây dựng Việt Nam. Phần cuối tác giả nêu lên những hạn chế của đề tài và nêu lên những định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo.
PHẦN KẾT LUẬN
Một doanh nghiệp muốn phát triển mạnh mẽ và bền vững thì nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng. Thu hút được người tài là một vấn đề khó rồi nhưng để giữ chân được người tài, để họ gắn kết với doanh nghiệp mình thì cịn là vấn đề khó hơn. Nhận thấy được tầm quan trọng của sự gắn kết của người lao động với tổ chức cộng với thực tế là số lượng nhân việc nghỉ việc tại ngân hàng Xây dựng những năm vừa qua này càng tăng nên tác giả đã chọn đề tài “ Giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng TNHH MTV Xây dựng Việt Nam”.
Nghiên cứu này đã xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với ngân hàng Xây dựng Việt Nam bao gồm môi trường làm việc, lãnh đạo, đồng nghiệp, đào tạo và phát triển, trả công lao động, ngồi ra cịn có 3 thành phần của gắn kết là gắn kết tình cảm, gắn kết lợi ích và gắn kết đạo đức.
Ngoài ra kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra những điểm ngân hàng làm được để ngân hàng tiếp tục phát huy, đồng thời chỉ ra những điểm ngân hàng chưa làm được để dẫn đến tình trạng người lao động khơng gắn kết với ngân hàng, tìm ra nguyên nhân và đưa ra các giải pháp cụ thể hồn thiện về mơi trường làm việc, lãnh đạo, đồng nghiệp, đào tạo và phát triển, trả cơng lao động. Từ đó nâng cao sự gắn kết của người lao động với ngân hàng.
Mặc dù tác giả đã nỗ lực để thực hiện nghiên cứu này nhưng với kiến thức và kinh nghiệm của bản thân còn hạn hẹp nên nghiên cứu khơng thể tránh những sai sót và hạn chế. Rất mong nhận được sự đóng góp từ Q Thầy, Cơ và các bạn đọc có quan tâm đến đề tài này, để đề tài được hoàn thiện hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT
Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với
SPSS: NXB Thống kê.
Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào, 2013. Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp. Tạp chí khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, Tập 29, số 4 (2013) 24- 34.
Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Kim Loan, 2015. Nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động có trình độ từ đạo học trở lên trong các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ. Tạp chí khoa học trường đại học Cần Thơ, Khoa học chính trị, Kinh tế và Pháp luật, số 38 (2015) 1-9.
Trần Kim Dung, 2005. Nhu cầu, sự thỏa mãn của người lao động và mức độ gắn
kết với tổ chức. Thành phố Hồ Chí Minh: Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, mã
số 2004 -22- 67.
TÀI LIỆU TIẾNG ANH
Anitha. J, 2014. Determinants of employee engagement and their impact on employee performance. International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 63 No. 3, 2014: 308-323.
Alan Bryman, 1992. Charisma and leadership in Organizations. Sage
Publications.
Deci, E.L. and Ryan, R.M, 1987. The support of autonomy and the control of behavior. Journal of Personality and Social Psychology, 53, 1024-1037.
Gardner, W. L., Avolio, B. J., Luthans, F., May, D. R. and Walumbwa, F. , 2005. Can You See the Real Me? A Self-based Model of Authentic Leader and Follower Development. Leadership Quarterly, 16(3) :343-72.
Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L., 2002. Business-unit level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87: 268- 279.
Hassan Jafri, 2013. HRM Practices as Predictors of Employee Engagement: An Empirical Investigation. IE S Management College and Research Centre, Vol 6.
Holbeche, L. and Springett, 2003. In Search of Meaning in the Workplace.
Horsham, Roffey Park.
Ilies, R., & Judge, T. A, 2003. On the heritability of job satisfaction: The meditating role of personality. Journal of Applied Psychology, 88, 750 – 759.
Jaros, S.J., et al., 1993. Effects of continuance, affective, and moral commitment on the withdrawal process : An evaluation of eight structural equation models.
Academy of Management Journal, 36 : 951-995.
Kahn, W. A., 1990. Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, Vol 33, No 4.
Keaveney, S.M., 1995. Customer switching behavior in service industries: An exploratory study. Journal of Marketing, 59 : 71-82.
Lee, C. H. and Bruvold, N. T., 2003. Creating value for employees : Investment in employee development. International Journal of Human Resource Mamagement,
Maslach, C. Schaufelli, W.B. and Leiter, M.P, 2001. Job burnout, Annual Review of Psychology, 52 : 397-422.
Mayer R. C & Schoorman F. D, 1992. Predicting participation and production outcomes through a two – dimensional model of organizational commitment. Acad
Manage J, 35, 671 – 684.
McCashland, C.R, 1999. Core Components of the service climate: Linkages to
customer satisfaction and profitability: Dissertation Abstracts International. University Microfilms International, USA.
McNamana, C., 2008. Employee Traning and Development: Reason and Benefits. New York: A uthenticity Consulting.
Meyer, J.P., & Allen, N J, 1991. A threecomponent conceptualization commitment of organization. Human Resources Management,11,299 – 326.
Meyer, J.P., Stanley, D.J Herscovithe, L., & Topolnyutsky, L., 2002. Affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of vocational
Behavior, 20-52.
Miller, K, 2001. Values. Attitudes and job satisfaction In S. P. Robbins, A Odendaal & G. Roodt. Organizational Behaviour: Global and Southern Afican
Perspectives, cape town. Pearson Education South Afica.
Mowday R.T., Poter L. W., Steers R. M., 1979. The measurement of organizational commitment. Journal of Vacational Behavior, 14, 224 – 247.
O’ Reilly, C.A, Chatman J, 1986. Organization Commiment and psychological attachment the effects of compliance, identification and internalization on prosocial